ltc与isc

❶ 华为IPD流程中，LPDT、项目经理、产品经理之间的关系

华为IPD流程中，LPDT、项目经理和产品经理之间的协作关系紧密，尤其体现在产品开发流程的效率提升上。IPD流程，全称为集成产品开发，分为多个阶段，与三星的PLC流程有所不同。在华为的小IPD流程中，它关注产品从需求获取、市场定位到项目管理的全过程，而不仅仅是开发本身。

IPD体系在企业流程中占据核心位置，它涵盖需求获取、市场导向、产品定位、项目管理等多方面内容，而LTC和MTL流程聚焦市场执行，ITR处理售后服务，供应链管理依靠ISC流程，财经服务则通过IFS流程，战略制定则有专门流程。华为引入IPD后，通过跨部门团队的组建，各部门在早期就协同工作，减少了问题产生，虽然初期投入增加，但通过前期充分准备，缩短了后续开发、验证和发布的周期，从而整体上降低了产品开发周期。

华为从初创时的经验教训出发，认识到前期规划的重要性，避免了因盲目投入资源导致的反复修改，从而节省了物理成本和时间成本。因此，LPDT、项目经理和产品经理之间的有效合作，是华为IPD流程成功的关键，他们共同确保了产品从构思到上市的高效运作。

❷ 破界突围之路：浅谈流程框架及流程中转站

  以前的文章有论述过，基于经营战略，一方面要做年度经营预算、输出指标及目标；一方面要推导价值链模型，通过流程规划，输出流程框架。

  其实，制造型企业的流程框架有很强的相似性，例如华为的核心业务流程（不含管理及辅助流程）主要包括：

  从纵向维度：战略与执行流程（简称DSTE：Develop Strategy to Execution）、集成产品开发流程（简称IPD:Integrated Proct Developmeng）、市场与开发流程（简称MTL:Maket to Lead）

  从横向维度：商机到回款流程（简称LTC:Lead to Cash）、订单到交付流程（简称OTD:Order to Delivery）、问题到解决（简称ITR:Issue to Resolution）、集成供应链流程（简称ISC:Integrated Supply Chain）

  最近，我们在思路流程边界或中转站的问题。流程即业务，天然是端到端的，但企业不可能是一条流程绘到底，而是有核心的主干流程，并构成整体的流程框架。

  那么，流程之间的中转站是什么呢?

  我们认为，企业直接产生的价值的流程有2条：一是LTC流程，另外一个是ITR流程。因为LTC流程产生回款，让产品和服务变现。而ITR流程产生服务收入，或解决客户问题提客户满意度后，产生二次销售。

  先谈LTC流程与其它流程的交互，IPD流程输出产品及产品解决方案，它可能来自LTC中的客需或来自MTL流程的市场洞察；

  所以，LTC流程中的客需形成IPD流程的输入，反过来，IPD输出的产品或产品解决方案最终反应在LTC流程中的抢单上；即，LTC流程与IPD流程互为输入。

  有些观点会认为LTC流程中会包含两个子流程，一个是订单开发流程（IPD解决产品0→1，而订单开发流程基于LTC中的客需，结合IPD输出的产品，解决1→N）；另外一个流程是订单交付流程；

  ITR流程的闭环分几个层次，一个是快速解决客户反馈的问题（灭火型，主要由售后负责）；

  另一个是将ITR流程的问题形成设计标准、工艺标准，输入到IPD流程中，从产品源头进行闭环杜重错；

  同时，ITR流程的问题还可以结构化（如客户、渠道、产品、问题等），与LTC流程进行连接，在销售下单时调取历史问题，进行校验；换句话说，ITR流程可以形成IPD流程、LTC流程的输入；

  ISC流程也是企业非常重要的流程之一，70%以上的成本与该流程相关；

  它的源头可以来自年度规划（或销售预测等），如进行年度品类供应商的引入和淘汰规划；也可以来自IPD中新产品的开发或LTC新增物料的需求，形成新的寻源；它最终要回到OTD流程上（支撑快速交付）；

  DSTE的流程，是从经营战略出发，形成年度规划、重点任务和绩效，并落地执行，往往作用于企业所有核心流程；

  简单小结下：

  DSTE流程owner为企业最高经营者（总裁或总经理），与企业核心业务流程均会产生关联；

  IPD流程owner为研发负责人，MTL流程、LTC流程、ITR流程形成其输入，IPD输出到LTC流程中；

  MTL流程owner为市场负责人，它源于市场洞察，形成对IPD流程的输入；

  LTC流程owner为销售负责人，商机、MTL流程、ITR流程形成其输入，LTC可含订单产品开发和订单交付流程；

  ISC流程owner为供应链负责人，销售预测、LTC流程、IPD流程形成其输入，ISC输出到OTD流程中。

❸ 华为目前的组织结构

1. 华为的组织结构经历了三个关键阶段的演变：初创期、变革与强化阶段以及深化调整与迭代阶段。
2. 1987年至1997年，华为在初创期实现了快速增长，营收年复合增长率接近翻倍，奠定了坚实的基础。
3. 1998年至2003年，华为推出了《华为基本法》，并采纳了IBM的IPD和ISC模式，加强了决策与管控，虽增速放缓，但确保了稳定增长。
4. 2003年至今，华为引入了EMT和轮值CEO制度，不断完善组织结构以适应业务扩展。
5. 2007年至2013年，通过IFS变革，华为解决了运营风险，提高了财务效率。
6. 2006年至2009年，引入铁三角模式（LTC）激发了基层团队活力，营收增速反弹，交付周期缩短。
7. OD组织管理和薪酬体系的创新，以及对全球先进管理经验的学习，为华为的持续改进提供了支持。
8. 2018年，华为收入增长，人均效率提升，各流程的协同作用推动了利润增长，体现了组织结构优化的重要性。
9. 华为的持续组织优化使其在激烈的科技竞争中保持领先地位。

❹ IT+S&P，IPD，IFS，ISC，LTC，CRM是什么意思

这是华为变革管理的各领域
ITS&P，企业信息战略规划
IPD（集成产品开发）
ISC（集成化供应链）
IFS（互联网金融服务）
CRM（客户关系管理）

❺ IPD、IsC、LTC、ⅠTR的区别

集成产品开发；从线索到回款；技术服务请求受理、处理、关闭；

_PD， 中文叫集成产品开发，讲的是把产品开发出来的全流程，是产品开发的模式、理念和方案，适用于企业的研发管理体系。

_TC，中文叫从线索到回款，讲的是从商务发现线索到现金回笼的全流程，LTC流程集成了销售、工程、服务、财务等业务流程，正是把IPD流程产出变现的过程。

_挥猩系圩龅亩鞑琶晃侍狻O衷诿晃侍猓奔涑ち艘部赡苡形侍狻S形侍猓揪鸵饩觥⒐乇眨饩褪_TR。ITR ，issue to resolved，中文叫从问题到解决，是面向所有客户服务请求的端到端流程。

❻ 读书笔记《华为数字化转型：企业持续有效增长的新引擎》

断断续续读完了《华为数字化转型：企业持续增长的新引擎》，一直没有总结下读书笔记，这本书读完了之后我感觉有点散，拼凑痕迹比较明显；里面的很多章节感觉和主题并不是很对应切合，但是对应了解华为在数字化转型和管理方面的变革方面，这本书很有参考。

这本书分两篇，上篇讲华为数字化转型之道：三力，分别是战略力、数字领导力、变革力；下篇讲数字化转型之术：三个驱动，分别是流程驱动、数据驱动、智能驱动。上篇从道的角度讲了华为在数字化转型中经历的变革，其中老板任正非的坚持和思想帮助华为度过了一个个的坎。这其中，引入IBM引起全公司管理的不适应是第一个坎，在应用过程中为了流程而流程又是另外一个坎，后面流程比较完善了之后任正非又开始流程优化，炸掉流程又是一个坎。到现在各方面都比较成熟了之后，任正非又提出了要适度改变成熟的现状，又是一个坎。任正非的管理思想可以说是非常鞭辟入里，从他提出的适度灰度，到华为的冬天，这些是华为在成为万亿全球升敏企业的中国经验、中国实践。

最近的数字化转型概念炒的很热，华为从自身的数字化转型过程中整合的经验，从缓旦IBM学到的流程化、集成财务管理IFC、销售从线索到回款管理LTC、集成研吵哪枝发管理IPD、集成供应链管理ISC，华为干的是全球的业务，70%的营收来自海外市场，结合今天读完的《王志纲论战略》华为的成功是和国家的大势发展、和全球的ICT产业发展是息息相关的，企业充分利用了天时、地理、人和才发展到今天。结合最近华为在得到上线的一门课《华为数字化转型30讲》从全场景来看，华为是做好了把自己的经验赋能给千行百业的准备了。

整本书读完还是很有启发，很多企业不是饿死的，而是撑死的；世界上赚钱的生意很多，但是赚钱的生意并不是都应该自己做的，企业如果吃掉比自己规模大很多的业务，而自己的组织规模无法应对业务的增长，企业就会遇到很大的风险；所以能够经历过市场的磨练而依然伫立的企业，是很有独到的文化和体系支撑，而这主导支撑的人和业务，应该被大写。

❼ 华为轮值CEO：质量运营体系是华为从优秀到卓越的问题解决者

企业经营者和质量体系管理者常面临困扰，如决策纸上谈兵、项目执行危机四伏、产品上市质量问题频发、运作流程低效停滞等。华为副董事长徐直军撰文解析，华为是如何通过“质量运营管理体系”解决上述问题，从而实现“从优秀到卓越”的转变。

华为认为，流程化组织建设的目标是实现价值创造流程简洁高效、组织与流程匹配运作高效、管理体系集成高效、运营管理卓越。从十多年前的IPD、ISC变革开始，华为不断向这一目标迈进，通过IFS、CRM变革实现这一目标。在各级组织中建设质量与运营组织是实现流程化组织建设的关键举措。

业务流是企业创造价值的客观过程，从客户需求开始到交付产品和服务给客户，形成E2E业务过程。企业应围绕真实客观的业务流建设流程，确保所有业务部门工作在业务流或支撑活动中。理解业务流是流程、IT、质量与运营工作的基础。

流程是对业务流的展现和优化，旨在实现不同团队在执行流程时的可复制性。华为通过优化ITR流程（网上问题处理流程）和交付流程，以客户对故障的定级来定级问题，快速响应客户需求，实现流程与业务流的紧密匹配。流程设计应关注组织与流程的匹配性，避免人为简化或复杂化，保持流程的简洁性和有效性。

数据是流程中的信息载体，是业务流各作业活动的输出。理解数据对于支持业务流、流程优化和质量管理至关重要。华为意识到早期对数据关注不足，导致IPD变革缺乏系统梳理产品信息架构和数据标准，缺乏对数据流的系统梳理。因此，数据管理成为流程与IT的核心工作，需给以足够重视。

质量定义为符合要求，必须嵌入流程中。华为强调质量要求应与业务流紧密结合，通过定义每个作业环节的输入与输出交付件及其质量要求，确保每个作业环节达成质量标准。内控、信息安全和网络安全是特定形式的质量要求，也应构筑在流程中，确保内部控制、信息安全和网络安全的有效实施。

运营是围绕业务目标的周而复始的流程运转，通过持续的业务运营管理活动实现目标。华为强调运营的重要性，运营无处不在，从战略规划到执行，都需要有效的运营管理。通过基于各业务流程的运营管理，如IPD、LTC、ITR等，实现项目、项目群、项目组合的管理，以达成每个项目、项目群的业务目标。

在流程与组织匹配方面，华为认为流程确定角色，组织承载角色，两者匹配才能实现高效运作。流程设计基于关键能力的差距和优先级，确保组织设计与流程匹配，实现全球一致性和业务流程的有机集成。

业务主管是流程的责任人，流程IT部门和顾问公司提供流程专家支持，以确保流程的有效设计和执行。华为强调业务部门主导流程设计，流程IT部门和顾问公司提供专业知识和建议，以实现流程的全面性和有效性。

通过理解业务流、流程、IT、质量、运营之间的关系，企业可以更有效地建设流程、遵从流程、构筑质量并通过IT固化流程，实现从优秀到卓越的转变。流程化组织建设的核心在于成为流程的主人，主动建设、优化和推行流程，同时正确理解并实施流程与业务流、IT、质量、运营之间的关系，以实现企业战略目标。