流程ltc体系哪些方面做得好

㈠ 如何做好流程管理体系建设

收藏推荐 0引言一个企业的预算规划是否合理到位,直接影响到下一年度利润目标的实现、投资项目的安排、资金的运行、企业的经营管理和长远发展等诸多方面。将企业的决策目标和资源配置以预算的方式加以量化,并结合自身管理的需要,从预算体系的建设,预算管理的流程等方面设计详细的全面预算管理内容,从全方面对企业的活动进行管理,提升企业的核心竞争力。1加强组织领导,强化预算管理意识全面预算管理是集团企业建立和完善现代企业制度,确保企业目标顺利实现而建立的行之有效的管理制度。首先从思想上企业应高度重视预算工作对企业发展的重要性,成立以第一责任人为首的领导组,财务、劳资、计划、生产、机电、供应等部门紧密配合,及时协调和沟通,充分参与预算制定。2完善预算指标体系,创新预算模式2.1合理预测影响利润的各相关因素预算的编制方法可以分为以下几类:根据业务量基础的数量特征不同,分为固定预算与弹性预算;按出发点的特征不同分为增量预算(调整预算法)与零基预算;按......(本文共计1页) 如何获取本文>>

㈡ 流程评测体系包括哪三个方面内容

流程监控指标：通常用“好、快、易、省”来描述，“好”指流程的输出质量，如产品开发流程的产品成功率；“快”反应的是时效，包括周期及时间可靠性，如平均开发周期、按时完成率；“易”指客户与流程的对接以及在流程中的参与度，对接越简单，参与越少，视为越“容易”，如软件中的平均换页次数；“省”自然是成本，高成本会通过价格转嫁给客户，流程运行成本及运行效率，也是成本的一部分，多数企业对此关注不多。

2.流程监控指标的标准值范围：从理论上，应该是基于历史数据，开展SPC分析，然后确定控制目标范围，但多数企业不会采用这种方式设定；基本上都是通过目标分解的方式确定。

㈢ 如何做流程体系建设

管理的核心是：要求

要求的核心是：检查

检查的要求是：标准

标准的要求是：表单

流程体系建设是企业管理提升必做的一个过程，通过流程体系，建立标准，通过表单管理执行的过程和结果。具体如何做：

1、先理清楚企业经营管理或者您要要做哪些流程体系；

2、将该涉及该流程的各部门相关人员召集起来，针对该流程进行梳理；

3、画出流程图；

4、确认——培训——考试——执行——检查；

画流程图的软件可以用微软的visio，很好用的一个软件。

例：

㈣ 企业的管理体系包括哪些方面

第一个模块：发展战略

必须规划企业的发展战略，这是企业要做的第一件事情，换句话讲，企业一定要锁定目标市场，到底要抢占的市场是什么？向哪个方向发展？这是企业必须要清楚的。

第二个模块：核心流程

企业在战略规划确定、目标市场锁定的前提下，用一个什么样的核心业务流程运转，才能最大限度地占有企业的目标市场。

第三个模块：组织结构

影响企业行为，将直接决定企业运作的功能是否健全。因此组织结构不是靠总经理画出来的，而应根据企业的战略发展规划需求、核心业务流程、市场需求导向的指引来精心设计。

第四个模块：工作流程

企业有多少个具体的工作流程，流程须经过多少组织模块，每个流程是如何确定的？在工作的流程中，责权利如何清晰？资源如何被分配？现代企业管理流程先于、重于和大于部门的设置。

第五个模块：岗位描述

企业组织结构里设计了多少部门？每个部门的功能是什么？部门与部门之间的互动关系是什么？每个部门里面的三定（定岗、定编、定员）标准是什么？每一个岗对企业所产生的价值是什么？然后企业还要把部门内每一个岗位的价值分析出来。

第六个模块：绩效管理

绩效考核不等于绩效管理。绩效管理是一个系统，绩效考核只是其中的一个工具。先进的绩效考核法是目标考核法。企业首先要确定奋斗目标，确定工作责任，才能进行绩效考核。简单的排名、评分往往会把企业员工“考糊”了。

第七个模块：激励机制

激励应该包含在整个企业管理的全过程中，而不仅仅是事后激励，还应有事前、事中激励等。

只有这样，企业的管理才能形成系统，才有了灵魂，有了核心。

拓展资料：

目标

1、界定和阐述责任的内涵

2、分析责任病毒产生的原因

3、分清过程和结果

4、掌握企业培养责任感的技巧和途径

5、培养以结果为导向的负责任的团队

参考资料：网络企业管理体系

㈤ 建设企业流程管理体系，国内哪个管理咨询公司做得好

我之前了解过中大咨询这个管理咨询公司，是国内最早的咨询公司，既有国际一流咨询机构顾问、知名企业的实战精英，也有重点大学权威专家博士组成的专业团队。
关于企业流程这方面的管理，他们的专家会运用业务价值链工具，围绕企业主要业务及职能领域，采用理论结合实际、定性与定量相结合的研究方法，对岗位职责、制度管理、业务流程和表单管理等进行分析诊断，研究构建规范化管理体系，针对主要业务模块，以管理手册为载体，推进规范化管理落地。
经过对管理体系的规范化构建，企业可以获得以下收益：
（1）分类梳理相关制度，清晰界定基层单位规范化管理的业务范围和管理内容。
（2）明确各业务人员的职责，便于责任落实到人，顺利开展工作完善了主要业务的管理流程，并将其可视化。
（3）规范业务的管理表单，优化基层单位的管理工作。

㈥ 公司想做制度流程体系，怎么做

以下回答，希望对您有帮助：
1、公司的制度流程体系建设是一件很专业且具体的事情，作为从业者，建议您从公司的组织机构入手，将组织架构调整为适应业务开展的架构。根据组织架构去设计公司的流程，根据业务关系去设计公司的制度。由于每家单位都不一样，没办法具体回答，总之，做制度流程一定要注重公司的适应性，因为与公司的规模、工艺/服务、业务性质、人员等等有很大的关系，可以根据实际情况进行去设计。
2、如果公司没有熟悉这块工作的员工，还是建议招聘专业人员或者引入第三方咨询机构指导。

㈦ 怎样把自己本部门的标准化体系建设做得更好

转载以下资料供参考

标准体系建设是对企业流程进行全面梳理，整合优化制度、组织岗位、业务表单等要素，构建企业标准体系，实现“三大”标准协同。主要方法概述如下：
1、理清业务现状，为标准体系构建奠定基础
流程体系建设是标准体系建设的基础。根据企业战略构建企业完整流程架构，引入ARIS流程管理平台梳理岗位、角色、表单等要素，确保各流程要素既可动态引用又可动态修改。通过统一的、规范的建模方式，规范表述流程环节、工作内容、职责划分、管理要求等内容，实现业务流程可描述、可操作、可分析、可衡量。
通过实施流程要素分析，可辅助企业开展制度优化、岗位优化、流程改进、信息系统功能提升等工作。例如，通过制度与流程关联的方式，可直观体现流程是否有制度支撑以及不同制度对同一流程、不同制度条款对同一业务环节的要求。通过定量、定性分析，可辅助业务人员发现制度冲突、缺失、重复等问题。
2、理清岗位与流程关系，为工作标准自动生成奠定基础
为实现组织、岗位、业务之间协调、动态、便捷调整，形成相对稳定的岗位工作标准，可采用eBPM流程角色体系设计方案。通过角色设计实现流程和组织的松耦合管理，确保同一套流程在全公司范围内适用。通过流程角色与岗位职责匹配，建立起岗位、权限、角色、流程之间的连接关系，消除组织、岗位变动对流程的影响，有效支持企业组织变革。
当组织结构、岗位发生变动时，仅调整角色与岗位的对应关系，管理要求便可以通过岗位手册落实至新的岗位，为员工提供业务执行依据，有效解决员工手中“几张纸”问题。
3、实施端到端流程优化，提升企业核心业务竞争力
局部最优未必全局最优。在对流程进行梳理和优化的基础上，需要针对企业核心业务，跨部门梳理端到端流程。将末级流程通过接口衔接，通过分析接口关系、岗位配置、单据流向等，发现和解决流程断点问题。在此基础上，确定业务关键控制点、制定管控措施，优化流程及管理要求，消除专业、层级壁垒，提升企业核心业务竞争力。
4、以流程体系为基础，构建企业标准体系
标准与业务高度融合是标准落地的基础。通过实施eBPM制度、标准、流程一体化解决方案，可以将非结构化的制度以及标准文件转化为结构化数据，在ARIS平台中实现对制度、标准内容的管理。将制度、标准与流程进行匹配，可实现“三大”标准基于流程的协同。
流程手册包含了执行流程所需的全部要求，以流程手册为基础编写管理标准，可保证管理标准与业务的融合，实现制度向管理标准的转化和提升。岗位手册包含了岗位工作相关的全部要求，通过流程管理平台可自动将岗位手册转化为工作标准，保证岗位标准是岗位业务执行和考核的依据，并能够随岗位、业务的变化实现工作标准的便捷、动态调整。
5、通过多管理体系融合确保标准落地执行
以流程梳理为基础，可建立风险体系和控制体系。在业务流程体系“理清楚”基础上，对企业风险进行识别，将风险点、控制措施与流程进行匹配，将风险控制意识贯彻到业务执行中，有效防范经营风险和法律风险，提升企业依法治企水平。
以流程梳理为基础，可建立流程绩效体系。实施流程绩效考核，将对最终结果的考评细化到形成过程，推动绩效管理向注重工作过程与结果并重的考核方式转变，提升考核的客观性和科学性，实现员工与企业共同发展。
以流程梳理为基础，可建立关键绩效监控和分析体系，采集关键业务数据，对企业关键流程执行状况进行跟踪，查找运营瓶颈，持续优化和改进业务流程，提升企业整体运营效率。
总之，以流程梳理为基础，开展企业标准体系建设，通过建立流程与标准、岗位的关联关系，实现“三大”标准基于流程的协同和动态管理，促进标准落地。以流程管理为基础，实现制度、标准、风控、绩效等多体系的统一管理，可促进不同管理体系相互融合、相互依托和协同改进，有效提升企业管理水平。

㈧ 关于一个公司体系工作：如何让各个部门写流程呢做体系

关于这个问题，还是很有意义的，值得探讨交流。我们这边，之前也不是特别重视系统，因为是研发中心，所以，不像工厂那样对诸如ISO 9001系统有很强烈的要求。直到2009年才开始重视，并通过近半年的努力，最终，获得了 ISO 9001 证书，参考如下：ISO 9001:2008(Quality management systems)质量管理体系认证证书模板和样本http://www.pin.org/thread-5727-1-1.html就我自己的部分经历和经验，谈一谈看法。一，首先是老板重视，我们这边之前没有实施ISO 9001系统，很大原因就是之前老板不重视，老板重视，才能更好的驱动多部门配合和实施，尤其像这种每个部门都需要参与的大型活动；二，在老板的要求下，由QA部门牵头，每部门选派一人加入ISO 9001实施推广小组，获得ISO 9001培训，向各自部门的其他人员宣导、推广，并负责相应文件的制定、审核等；三，公司内部大会、宣传手册、海报等一个不少，从多方面、多角度宣传ISO 9001系统；四，公司内部内审，公司内审员主导，每个部门都要参与，多次内审，发掘所有的不合规问题，然后督促改正、解决；五，在第四点做得足够好的情况下，外审，接受外部ISO 9001审核，并最终获得ISO 9001证书。补充三点：1，因为我不是负责系统的，所以，对上面的信息，仅仅是了解，也参与过几次配合内审员和外审的审核，大概有个自己的认识，如有不全，敬请谅解；2，外审，好像我们这边也有一般不符合项，后来都改正了，基本上，无碍获得证书。3，像系统推广，公司需要尽可能让员工理解和接受，如果最后仍然有个别无法理解的，那么，只有接受了，以后慢慢理解。欢迎扬扬分享自己的观点，你有这方面的实际工作经验，我们也好学习学习。 查看原帖>>

㈨ 如何理解华为的LTC流程

首先，我的理解，Lead to Cash是根据销售周期（从客户有意向，或者说销售线索开始，到收到用户的付款为止），将整个组织的原有系统和分流程，整合/调整为端到端的流程，以便能更好的满足用户日益复杂的需求，交付，提高整个组织的运作效率（efficiency）和更快的市场反应（Effective），提升端到端的交付能力。在LTC的主流程下面，还有流程组，流程，子流程。

具体到华为，我不了解，没有发言权。在设备供应商，E/ALU/N/ZTE都已经开始LTC的流程重构。

我觉得之所以在Tier 1的设备供应商开始，是符合了整个通信设备行业的大的趋势，
1. 产品线日趋复杂的同时，产品线之间的边界开始变得模糊，
2. 市场份额越来越向大的供应商集中，同时，这些大的供应商开始往服务，集成，solution provider发展；这两个也互为因果；
3. 通信设备制造商，开始很频繁的剥离，收购，业务整合，对整个管理带来了很大的挑战；
4. 设备制造业整体利润率逐步走低
5. 各主流厂商之间技术的差距越来越小，竞争越来越多的体现在整体能力上，比如反应速度，比如交付的速度和质量，比如支持能力上；