ltc变革成功的关键点

⑴ 福特汽车公司成功的关键要素有哪些

福特汽车公司成功的关键要素是对其内部环境进行了积极的变革，其次还有对内部人员安排，制定战略目标，扩展知名度等等。

⑵ 企业文化变革成功，四个关键要素是什么

企业文化无处不在，哪里有企业，哪里就有企业文化。社会文化和企业文化是相互交融、相互制约、共同发展的对立统一。它是一种综合的个体文化，是“硬管理”和“软约束”的有机统一。“硬”是规章制度和文化环境的营造，软是强调营造氛围、树立企业精神、培育组织成员价值观、加强成员间情感投入。企业文化是理念和行为的统一，企业管理理念是最深层次的企业文化，

约束功能企业文化具有约束和调节员工思想，心理和行为的功能。企业文化的约束不是制度上的硬约束，而是一种软约束，它来源于企业文化氛围、群体行为准则和企业道德规范。群体意识、社会舆论、共同习俗、时尚等精神文化内容，会造成强烈的群体心理压力和动机，使个体行为从众，使企业成员产生心理共鸣，进而实现行为的自我控制。

⑶ 企业变革的企业变革的关键成功因素

企业变革是一个复杂的系统工程，涉及的因素很多，其中任何一个因素都可能影响到变革的成败。一般而言，企业变革的关键成功因素可以归纳为以下几点：
1. 变革的必要性。变革成败对企业关系重大，同时任何变革必定具有一定的风险，因此变革必须在确实需要的情况下进行，绝不能凭一时的热情或是赶时髦而盲目进行。科特（JohnP Koner）认为，人们在对企业实行调整中犯下的最大错误是：在公司各级管理人员和心目中还未形成高度紧迫感的时候，就大刀阔斧地实施改革举措。这个错误是致命的，因为企业在众人极度自负的情况下，历来无法使改革的目标实现。只有在变革确实需要时，才能产生足够的紧迫感。
2. 变革计划的可行性。企业变革是在一定的内外环境下进行的，必须分析进行变革的内外环境条件是否具备。有很多变革计划实际上很不错，但是就企业目前的情况而言，不一定具有可行性，造成这种状况的原因很多，可能源于企业外部环境的制约，也可能源于企业自身资源或能力的不足。如果仅仅追求变革计划本身的完美，而不注重计划的可行性，操之过急，在条件不成熟的时候就实施变革，极有可能适得其反。可以从两个方面应对这种情况：一方面，将变革计划细分成若干
个子变革计划，从小做起；另一方面，关注制约变革的外部环境的变化，同时注意积蓄自身资源或能力，弥补不足。
3. 对变革的广泛认同。无论是自上而下的变革，还是自下而上的变革，都必须在企业内部得到广泛的认同。如果得不到企业大多数员工的支持，变革不可能取得成功。要使变革得到广泛的认同，必须在变革实施之前进行有效的沟通。首先，变革必须在最高领导层内部形成共识：其次，变革得到中层管理者的支持；最后，变革得到一般员工的支持。可以设想，最高领导层内部无法达成共识（甚至互相唱反调）的变革是不可能得到广泛支持的；如果不能得到中层管理者的支持，难以想象会得到他们的下属的支持。在就变革进行内部沟通时，不能仅仅局限于“推销变革计划”，还要就变革的目标、范围、方法等各方面的问题进行沟通，这样既有利于确保计划内容的科学性，也能够调动员工的广泛参与，而这本身就具有激励作用。
4. 妥善解决变革过程中的问题。变革源于存在问题，而同时，变革本身又会产生问题，变革的量和速度越大越快，遇到的问题也就越多越复杂。其中有些问题在变革之前能够预料到，有些则是不能事先预料的。这就要求企业能够根据企业的战略原则和变革的原则，妥善解决出现的问题。
5. 变革中阻力的化解。变革中的阻力来源于企业员工和企业本身等。企业员工出于担心失去既得利益或者不愿意打破原有习惯，从而拒绝变革。来自企业本身的阻力通常是因为企业内部不同利益集团对变革认识不统一。对于这些阻力必须区分对待，有些阻力出于对变革及其对自身的影响存在误解，这需要进行变革培训，加强沟通，强调广泛参与。当然，变革必然会触动一部分人的利益，因此一定的强制手段也是必不可少的。
6. 变革过程的管理。即使是非常优秀的变革计划，如果不能有效执行，必定难以成功。在变革计划比较完善的情况下，变革过程中的领导、协调、沟通和激励的效果直接决定了变革的成败。其中尤为重要的一点是，一定要建立一个强有力的、得到最高领导者支持的变革领导小组（团队）。关于这方面的研究很多，这里不作讨论。
7. 注重变革过程的文化因素。文化是企业成员共有的价值体系，它是企业成员行为的标准。变革实施过程中，可能遇到文化的强抵触力，重要的是进行有效的疏导，并利用变革的机会在企业中确立新型的文化。这种新型的文化既要适应企业当前发展的需要，也要具有一定的延展性。
8. 变革成果的巩固。变革取得初步成功后，人们容易犯的错误是“过早地庆祝成功”，这个时候也容易失去对“反对势力”应有的警惕，或是忽视变革之后的整合，最终导致变革成果不能得到的巩固，甚至出现反复，导致变革的最终失败。这时需要的是将变革成果及时形成制度，或者使变革成果融入企业文化中，指导企业以后的发展。

⑷ ZARA模式成功的关键在哪

ZARA模式成功的关键在哪? 在高速运作的系统中任何局部的瓶颈都可能导致整个Zara模式的失败。有人认为ZARA模式成功的关键在于其快速的模仿能力和强大的模仿团队；有人认为在于其快速生产模式消除了整个纺织服装产业供应链的瓶颈；有人认为在于其高效的物在高速运作的系统中任何局部的瓶颈都可能导致整个Zara模式的失败。

有人认为ZARA模式成功的关键在于其快速的模仿能力和强大的模仿团队；有人认为在于其快速生产模式消除了整个纺织服装产业供应链的瓶颈；有人认为在于其高效的物流配送体系；有人认为在于其高频、人性化的信息系统与沟通机制；有人认为在于其庞大的营销网络和快速销售能力概念宣传和“服装超市”模式；有人认为是其雄厚的资金实力支撑；也有人认为是其高度整合的垂直供应链和运作模式……

我们认为，任何成功都是系统的、全局的成功，在高速运作的系统中任何局部的瓶颈都可能导致整个模式的失败，ZARA的成功也不例外。经过仔细研究后，A企业从2006年8月起加入学习ZARA的行列，并为此专门成立了ZARA模式快速项目部，开始了各环节的ZARA模式改造征程。

供应链各环节的改造

产品的快速组织与开发除了原开发团队外，组建了专业的买手团队，专门从香港、深圳、广州等时尚信息比较集中的地点去采集当季最畅销的款式。还制定了相关的激励措施，集团内部几千名员工、猎手、OEM工厂、所有对时尚有兴趣的社会人士都可以提供相关资讯，提供的信息或样衣若被采用则会有相应的奖励。除了直接提供样衣外，还可以根据酒吧、演唱会、街头等拍摄回来的照片、国内外专业刊物等处获得的时尚信息进行模仿。

对相关的款式进行改款、打版之后，交由商务团队进行下单决策。商务团队比较庞大，既包括有丰富营销经验的一线内部市场人员，也可以是竞争对手的营销人员，还包括有品味、有眼光的时尚人士或消费者。

审完款后把选中要投产的款和前几周的产品混合搭配，拍好照片，进行挂杆陈列和模特陈列，并写清楚各款陈列的顺序，以便指导店面标准化陈列，并且可以发到网上，让加盟商进行订货。

产品快速生产商务团队进行选款决策后，由供应链经营团队根据销售预测、铺底量、适销周期、配送周期、生产周期、生产成本、目标库存结构和控制量等进行综合决策，以销定配，以配定产，计算出各款的生产量，交给采购与生产团队进行采购和生产。内部工厂、外协工厂在同一起跑线上，围绕质量、交货期、成本、服务、柔性等方面开展竞争。通过这一步也逼着内部工厂不断提升自己的竞争能力。

其中一些外协工厂为了更好地配合公司，还专门聘请了相关的版师，直接根据照片进行打版、确认、生产，现时也可更好地把握版型，大大提升了设计质量，压缩了大货生产前的准备周期。

产品快速配送大货生产入库前，采购生产人员已经与供应商联系，得知大货的最终确定生产量。供应链经营团队根据实际入库量对预分配计划进行相应调整并生成配货计划，仓库在收到大货后进行扫描验证确认，根据配货计划进行拣货分货，然后交由第三方物流进行运输。若收货方为加盟商，则相关费用由加盟商承担。

销售与反馈销售终端除了自营专卖店、商场外，还有特许加盟商、网络营销等，还可以是代理一样，任何有渠道或关系的个人都可“兼职”利用业余时间和渠道帮助销售 ZARA模式的产品。由于买手、商务团队、内外营销人员的利益都与销售业绩挂钩，他们都会充分利用其所有关系、激发其潜能，变“潜能”为现实，让所有参与者能受益。

供应链持续优化

在大家共同努力下，经过一个月的运行和探索，ZARA模式的总体框架已经基本搭建好了。从设计理念到上市平均只需要10～15天，而传统运作模式下的服装企业需要6～9个月甚至更长时间；以前每年只出2次款，现在是每周都有新货上，不断更新店面形象和产品，更好地服务顾客、提升品牌形象；以前一般下单量都是数以千计，现在100多件就能下单生产（若为追单则可更小）；以前门店不是积压一堆库存就是想要的货补不上，高库存和高脱销并存，现在每周都有新货上，再也不用担心货不够；

整个供应链“看上去”挺流畅的，但仔细分析发现细节上太“粗糙”仍存在不少问题，总结分析出问题后，接下来就是进行有针对性地持续优化!总体来说，要加强事前计划、事中监控、事后评估；要抓住时间、成本、质量、服务、柔性等KPI进行优化，尤其是瓶颈环节；要去掉那些不增值的活动；简化不必要的流程；合并或同步一些非关键路径流程；重组一些岗位流程使流程更通畅、智能化。

打造“无边界”企业

客户”的简单线性关系。à零售à物流配送à生产厂à供应链从学术角度来讲，是一个错误或至少不太精确的词，更应是“需供网”，是一个复杂的系统，是一个开放的系统、是一个网络系统、而不是一个简单的链条。从上面的分析不难发现，整个运营过程中，每个环节都可能是多重身份、多种角色，既可能是客户、样衣提供者，也可能是营销人员、协作生产厂等，企业边界被彻底打破，决不再是“原材料供应商

西班牙ZARA靠自己企业的密集型投资实现“集群”效应，A企业通过整合各种闲置资源，变潜能为现实，实现了真正意义上的集群效应，为广大中国服装企业探索出一套成功的模式，通过“无极”供应链打造出无边界企业。

关键词

敏捷性(Agility) 不是强者生存，而是适者生存，市场需求、消费者需求变化太快，适应变化者生存，因此一定要有敏捷的适应能力。

可靠性(Availability) 在如此高速运转的系统中，任何一个环节的不稳定或随机因素的干扰，都会对整个供应链造成干扰或致命的影响，所以一定要提高供应链上各环节的可靠性和无缝集成。

利益分配机制(Alignment) 一个客户原理，最后销售好大家才有得分，不只是关注自己的下游客户，还要关注客户的客户，而且一定要有诚信，这个游戏才能玩下去，而且才能将饼越做越大。如产品推向市场非常畅销，将会吸引越来越多的加盟商或人员参与自适应体系，进行自我造血，形成和谐共生的森林体系。

沟通 (Communication) 要有基本的运作层的操作系统，商品基本资料维护、供应商基本资料维护、采购管理、配送管理、销售预测、库存管理、销售管理等外，还需要动态监控，整个供应链透明。除了强大的正规系统外，更重要的是人与人之间的沟通，要提供沟通平台，如BBS、POPO群组、电话、传真或会议、面谈等。

来源：《牛津管理评论》

Zara近年来最为成功的时尚服装品牌之一：每年消费者会去它的店面17次左右，行业平均水平为3－4次；知名时尚品牌经营的基石之一是在各类时尚杂志上投放精美的广告，而Zara很少打广告，它成功地让所有人谈论它，就像星巴克一样。

Zara的成功在于它变革了快速服装行业的经济模式。服装行业可简单地划分为两种类型：一种是LV、古奇、范思哲这些顶级奢侈品品牌，它们位于高价值的一端，其核心资产是品牌；一种是诸如美国的Gap、国内开店很多的班尼路等。Zara在这两者之间创造出了一种奇特的混搭：在品牌形象上它们更接近于前者，而在经济模式上却和后者一样获得了规模经济效应。所不同的是，Gap的规模经济效应是基于“款少、量多、廉价”路线，而Zara的规模经济效应却是基于“快速、少量、多款”路线。Zara每年推出上万款服装，并且款式与时尚同步，定价也更接近高档品牌的模式。

观察Zara模式，重要的是看“快速、少量、多款”背后的运作体系。在服装业有个专业词汇叫做“前导时间“，指的是一件服装从设计到出售所需的时间。 Zara大大缩短了前导时间，前导时间最快为12天。对比而言，Gap单是设计酝酿期就达两、三个月。

服装贬值很快，每天贬值0.7%，计算机产品为每天 0.1%。因而缩短前导时间有多重好处：对市场潮流反应快，减少服装贬值，服装公司不用预先做好大量成衣，减少存货费用和存货风险；避免生产出不受顾客欢迎的服装，从而避免服装公司因估计错误而令服装囤积，并可以避免以折扣来促销所导致的损失。

Zara没有试图做时尚潮流的创造者，而是努力做时尚潮流的快速反应者：在流行趋势刚刚出现的时候准确识别并迅速推出相应的服装款式，从而快速响应潮流。

快速反应模式需要有快速的供应链：Zara采购的布料都是未染色的，而是根据实时需求染色。Zara选择让自己的工厂仅做高度自动化的工作，用高科技生产设备做染色、剪裁等工作，而把人力密集型的工作外包。

为了快速反应，Zara的采购和生产都在欧洲进行，只有最基本款式的20%的服装在亚洲等低成本地区生产。Zara拥有高科技的自动物流配送中心，在欧洲用卡车两天内可以保证到达。而在美国和日本，Zara甚至不惜成本采用空运以提高速度。

对 Zara这些公司而言，零售是整个经营链条的重要一环。Zara的零售是处在一个“进货快与销货快”自我强化的正循环之中：分店每周根据销售情况下订单两次，这就减少了打折处理存货的情况，也降低了库存成本；款式更新快加强了其新鲜感，吸引消费者不断重复光顾；快速更新店面里的货品也确保了它们能符合顾客的品味。

郎咸平教授在其新著《模式：零售连锁业战略思维与发展模式》中预测：未来时装业将朝着“Zara模式”发展。

⑸ 中国传统家族企业的转型有哪些变革方式关键点成功案例分析

全业务转型 贰009春全业务竞争尤其集团客户市场竞争手借助其资源或者关系优势真挖墙角候我表现点手足措尽管我能知道全业务重组我哪些遭遇友邦运营商激烈竞争我知道牌照内部能力我存哪些足让我竞争处于劣势我间理准备想象些竞争激励程度表现形式能没清晰规划或者理解自业务范围能力范围情况集团客户提任何形式业务需求都仓促想满足举几例能助于家更准确理解种手足措局面客户提需要移提供协议处理板卡安装其自服务器才考虑使用移某项数据业务；客户提移必须其采购套数据库软件才能与某集团业务进行耦合接入移中国络；客户提移须其某数据采集系统软硬件投资买单才同意使用移中国络；些所需求背都我替客户些需求买单竞争手能何……何……政治绝确理由始没没哪部门想客户自手第丢掉于市场部门始与内部各职能部门进行沟通困难重重目前制度环境约束事情我确能力尤其些具体执行层面说种情况我没任何理由责怪销售部门遇竞争马疯手足措我应该责怪职能支撑部门官僚爷作风说外部环境变化作企业我内部环境尽管变化变化步伐与外部变化步伐相比显点迟缓合拍需要我认真思索全业务环境竞争条件面竞争项目我竞争边界底哪说需要整公司层面竞争达种致共识设定普遍原则尽能适应新竞争何设定我竞争边界呢笔者认外内、析：首先外部看尽管移名义获全业务牌照其实明眼都知道所谓固中国牌照发给铁通各省移公司没牌照涉及固中国业务例本固、宽带接入能属于我能力范围外其内部看由于自遥远度某S-X内审要求由于十我主要投资都给放自机房系统设备投资我面临客户侧系统进行投资候与竞争手相比既没传统令严格恪守内部流程再业务角度我确必要规划清晰边界公司层面达哪些业务我/做哪些事情需要客户侧投资业务举例说我需要业务需要角度给业务客户侧投资设备目录我应该做实际需要列我自业务边界说围绕移战略目标指标尽能给客户侧我提供哪些业务管些业务属于运营商通信业务范畴业务竞争战略角度我计划客户侧IT系统拓展业务明确竞争边界除减少必要资源浪费我需要销售资源使用我优势业务处外其实助于我知道自足劣势更更快完善自具现实意义事难我候难清能始手足措我竞争清边界断试错程论何我应该同意设定竞争边界形式能够减少我试错数缩短我手足措

⑹ 案例分析 福特汽车公司成功的关键要素是什么

答：福特汽车公司成功的关键要素是对其内部环境进行了积极的变革，公司的内部条件分析帮助其确立了内部许多方面的优势和劣势。比如：
（1）财务状况方面，福特汽车公司通过较低数量的存货和准时化生产来运作，确保了持续增长；现金、可上市证券以及运营资本的降低也对公司的持续发展帮助很大；通过提供具有吸引力的安全的股利分配，是其免受股息下滑的威胁。
（2）产品地位方面，福特注重式样和质量方面的领先。
（3）市场营销能力方面，福特明智地求助于广告代理商等提高竞争力；之后福特创造性地运用了超级经销商，淡化了品牌形象。
（4）设施及设备状况方面，投入必要的资金进行建厂，设施的先进使得人员需求减少，并以更低的库存和更准时的生产来利用设施和设备；还用计算机控制的机器人、红外线和超声波来辅助生产。
（5）组织文化方面，如今的福特和过去一样重视企业文化的作用，并及时形成新的企业文件，鼓励职工参与管理和接受终生教育。

⑺ 关键成功因素分析^[]

关键成功因素（Critical Success Factors,CSF）的概念最初由麻省理工学院的John Rockart提出的，用以满足高级管理层对信息的需求。Boynton和Zmud^[19]把CSF看做是组织为了获得较高的绩效，必须给予特殊和持续关注的管理问题和组织领域；随后Slevin和Pinto^[20]把关键成功因素的概念应用于项目管理研究，他们指出通过确定关键成功因素，管理者可以将有限的资源用于最重要的地方；还可以通过对关键成功因素的监控，来指导项目实施。

目前，CSF法已经广泛应用于IS/IT研究的各个领域，如信息系统的评价、战略规划，以及ERP实施过程中的业务流程分析、组织结构匹配、项目管理与控制等。

1.2.2.1 实施效果的评价

判断一家企业的ERP实施是否成功是一个比较模糊、比较主观的问题，因为有人认为系统运行起来就算成功，也有人认为达到预期目标才算成功。同一个企业，处于不同管理层次、不同职能部门的人，对于是否实施成功也会有不同的判断标准。这也决定了ERP系统成功的评价始终是信息系统研究领域的热点问题。西方学者从20世纪70年代就开始关注信息系统成功评价的研究，最为典型的便是美国学者Delone和M cLean^[21]提出的六个评价指标，即系统质量、信息质量、系统使用、用户满意、个人影响和组织影响。

虽然不少学者对D＆M模型中存在的问题进行了一些改进，如Seddon^[22]用“感知有用”代替“系统使用”，但其指标对于ERP这一综合、复杂的管理信息系统来说还显得有些不足。从而，在ERP系统成功评价的研究中，多数学者认为必须考虑更多的因素，比如Teltum bedSeddon^[23]按照蜘蛛网形状列出10种指标（战略匹配、技术、潜在变化、风险、实用性、功能、供应商信誉、灵活性、成本、利益），Lyytinen从四个层面（信息系统与企业战略目标的匹配、项目不超预算且按期完成、用户接受并使用新系统、实现了企业的预期目标）判断系统的成功与否，Shang从商业利益角度出发定义了五组（运作利益、管理利益、战略利益、IT基础设施利益、组织利益）衡量系统成功的指标。

M arkus等人^[24]则把ERP的评价分为三个阶段，即项目阶段、试行阶段、前进上升阶段。项目阶段的成功指系统按时、按预算、按计划的实施范围安装成功，开始运行；系统使用最初阶段的短暂混乱和绩效下降是正常的，试行阶段的成功包括系统上线后的关键绩效指标波动较小、迅速达到正常或预期水平、对企业的供应商与客户等关联单位的影响小；前进上升阶段的成功评价主要考察企业通过ERP在多大程度上获得了哪些商业利益。

1.2.2.2 非技术性影响因素

考虑到企业管理模式、文化背景，并结合Al-Mashari^[25]给出的ERP系统实施过程中对关键成功因素分类框架，以及国内外其他相关文献资料，同时剔除一些纯技术性因素，可以从领导因素、实施过程管理、实施变革管理和成功评价等方面来分析我国ERP系统实施的关键成功因素，如图1.2所示。

图1.2 ERP实施成功的关键因素

（1）领导因素。管理信息系统的建设，不仅需要企业巨大的投资，还会影响到组织结构的变化、人员的调整，可见只有高层领导的亲自参与才是ERP顺利实施的基本保障，我国学者和管理者都把ERP项目称之为“一把手工程”，H avelka^[26]等人则把高层管理者列为CSF的首位。Slevin和Pinto把高层领导的支持定义为高层领导为促进项目成功提供必要资源和权威的意愿，Jarvenppa和Ives则强调了高层领导实际参与IT项目实施的作用。高层领导的作用不仅体现于资金预算上的支持，还体现在必要实际参与ERP实施过程，给实施团队提供及时的指导和帮助，只有高层领导才有资格协调ERP实施过程中所出现的业务和技术冲突。纵观我国ERP实施成功的案例，主要有两类企业，一类基础管理工作很完备、管理水平相对较高，如海尔和神州数码；另一种则是基础管理比较混乱、管理水平较低，但企业的经营决策者对信息化管理有充分的认识、明确而紧迫的需求、坚定的信心、完全的支持与参与，而且此类企业在实施成熟软件的过程中阻力很小，实施进度很快，应用效果也很明显。

ERP项目的高层推动不仅包含高层的项目发起、高层的承诺，还包含着高层的战略思考。事实上，来自高层的战略思考是企业高层领导在引入ERP过程中应发挥的最重要的职责，否则随后的项目发起和项目承诺都是盲目的，会导致整个项目的定义和实施迷失方向。Deloitte Consulting认为，如果没有清晰的战略计划，ERP的实施将面临着重大的失败，而明确的战略目标能够帮助克服实施过程中各种问题。另外，企业实施ERP目标的差异，也是影响评价项目成功指标选取的一个重要标准。

（2）过程管理。西方一些学者根据ERP特性和IS（Information System）实施过程，提出了一些新的ERP实施方法，其中影响最大的莫过于Copper和Zmud的六步骤模型，该方法也是近年来ERP的关键因素分析的理论基础。根据客户需求快速有效地进行项目实施，也是软件供应商所追求的一个主要目标，如SAP针对企业的规模大小就提出了“过程模型”与ASAP两种实施方式。如果撇开实施技术性因素，实施管理就变成了项目管理；系统的实施需要企业、软件供应商和咨询公司三方合作，这就构成了实施的环境支持因素。

项目管理是为了开发项目能够按照预定的成本、进度和质量顺利完成。ERP项目管理首先要有明确的项目目标规划和正式的实施计划安排，信息系统规划（ISP）决定着IT战略投资的有效性并影响着企业规划（BP）目标的实现，是企业战略能力形成的关键，BP-ISP战略一致性或匹配既是实现BP的手段，又是影响BP的重要因素。正式的实施计划安排是任何项目成功的保证，它包括明确的实施范围和时间表、里程碑规划、资源保证计划、责任权利界定等。此外，Scott等^[27]认为项目经理既要具备深厚的IT功底，又要熟悉企业的经营业务和组织环境，具备良好的沟通技巧。Esteves等学者则强调了对项目经理授权的重要性，项目经理必须有权利及时处理ERP实施过程中产生的问题。Havelka等人的CSF调查中，明确的目标、合理的计划、相互沟通都在成功因素的前十位。

要想有效实施ERP系统企业需要两种合作伙伴，一种是具有丰富实际问题经验的项目实施咨询服务提供商，另一种是有着丰富开发和实施经验的ERP软件供应商。咨询公司能够帮助企业分析ERP的具体应用方式，改变原有不合理的业务流程，在系统选型、安装、测试、评估等环节提供专业服务，Weiti明确指出咨询顾问的能力水平将直接决定ERP项目的成败。ERP软件供应商提供企业所需的ERP系统，可见在某种程度上来说，软件供应商的经验和实力、精力投入等都直接决定着系统的成功与否，Somers等人^[28]及Willcocks等人^[29]将企业与ERP软件供应商之间的良好合作关系作为ERP的关键成功因素之一。

（3）变革管理。ERP不仅带给企业一种全新的生产管理技术，而且整合了先进的管理思想和管理理念，从而引发一场深刻的企业革命，使企业的经营方式更加科学合理，大幅提高了企业的管理效益和经济效益。若使ERP系统有效地整合企业资源，就需要重新设计、优化企业的业务流程，否则就容易使企业在“土路”上铺设IT，产生IT黑洞现象；另一方面企业业务流程的变化，势必会引起影响到企业员工思想、习惯，乃至职位的改变，抵制变革的行为又成为影响ERP成功的关键因素。

“要上ERP，必先BPR”，这一点已经为大多数研究者所接受。虽然企业可以通过系统配置对ERP系统进行一定程度的客户化，但是完全改变ERP系统以适应企业原有的组织和业务特性是不现实的，一方面对大型软件包进行较大修改或二次开发是非常困难的，而且会给日后的系统维护和升级带来很大麻烦；另一方面，ERP本身就是一种先进的管理思想，开发商在设计ERP时已经在系统中体现了“最佳业务实践”，企业如果过多地修改系统，就难以实现ERP的潜在效能。我国众多学者认为ERP失败的原因就是管理者对BPR缺乏足够的重视，为了减少BPR带来的管理负担，过多地要求ERP系统去适应原有的业务流程和工作方式，没有对企业的管理模式、业务流程和组织机构进行根本性改造。

企业实施ERP系统，对企业的全体人员来说，不仅仅是更换了一种技术，更重要的是其管理、操作、思想问题的出发点、路线的转换，这往往会引起员工的抵制。Markus^[30]认为对变革的抵制是人们对感知和威胁的自然反应，抵制行为在信息系统实施项目中是不可避免的。员工抵制信息系统实施的真正原因，是系统的实施会引起组织中角色、责任、权力关系的变化，进而使员工感觉到其个人的利益受到了威胁。虽然多数学者认为，ERP项目失败的一个重要原因就是管理者忽视了员工的抵制行为，而Allen则认为造成ERP收效甚微的主要原因在于缺乏知识交流与共享的理念，导致在实践中存在“知识缺口”，由于缺少有效沟通而造成不利影响，在Teo等的CSF有关调查中都表现出了显著作用^[31]。

1.2.2.3 知识管理与知识转移

随着知识管理研究的不断发展，一些学者已将知识管理纳入ERP系统，使之成为物流、资金流、信息流、知识流的整合体。然而，尽管知识管理存在于ERP系统实施的全过程，包括系统的选择、实施、使用，以及数据的输入与输出^[32]，但研究的核心问题主要集中在知识转移与知识共享两个方面。其中知识共享的分析多集中于数据挖掘方面的研究，即通过知识发现与数据挖掘扩展ERP功能，如实现企业的客户关系管理、商务智能等^[33]；而知识转移则更多地体现于ERP实施过程中人员行为的分析，以解决实践中存在的各种知识缺口。因此，许多学者把知识转移看做是影响ERP系统成功的关键因素之一^[34]，因为系统的成功主要来自于用户的使用、满意程度及生产效率的提高等，而这都需要信息技术与本企业文化、标准流程与企业活动的有机结合，以便企业员工在创造性地使用中提升企业的现有管理水平和能力，其前提条件则是实施方所提供的知识与企业用户的知识达到互动和交流，并形成有效的知识诱发和知识共创。

按照Polanyi的显性知识与隐性知识划分，企业信息化中所转移的关键知识为蕴含于软件之中的隐性知识，即管理理念、流程设计和行业经验等。为了分析隐性知识的转移途径，汪应洛教授等人又将隐性知识分为真隐性知识与伪隐性知识，指出伪隐性知识与显性知识之间由于知识转移成本的变化会发生相互转化^[35]。也有学者依据Von Hipple的“黏滞信息”的概念，将知识分为黏滞知识与易漏知识^[36]。综合来看，可以将国内外有关知识转移研究的学者分为三个学派，即技术创新过程学派、组织内转移学派、组织间转移学派，如表1.1所示。

表1.1 知识转移的研究学派

在ERP系统实施过程中，知识转移的对象（知识接受方）为企业用户，而知识转移者（知识提供方）一般指软件集成商或管理咨询顾问^[37]。由于知识转移过程中知识提供方占有明显的信息优势，有可能导致转移过程中知识拥有方的消极现象，左美云^[38]博士按照信息系统监理机制将知识转移类型分为六种类型，即合同型转移、指导型转移、参照型转移、约束型转移、竞争型转移和适应型转移。而更多的学者是研究知识转移的影响因素及机制，比如Dong-GilKo等人通过咨询顾问对企业用户知识转移的调查，认为影响ERP实施中知识转移的因素主要在于知识本身特性、双方的交流与沟通、提供者与接受者的内在动机等，而项目的大小、复杂性、阶段性及提供者与接受者的外部激励等对知识转移的效果影响不明显^[39]；而对于知识转移模式方面的研究中，较为典型的代表便是野中郁次郎的SECI螺旋模型^[40]，以及信息发送与接受模式、行动结果联系模式等。

⑻ 站在物流的角度思考,“集装箱”变革能够成功的关键要素是什么分别起到

摘要 集装箱运输，特别是在海洋运输中具有许多优点

⑼ 影响组织变革成功的因素包括哪几项

阿里巴巴通过其不断的创新与变革，度过了创业最艰难的时期，他们不是在预测未来而是在创造未来，成功改变了人们的购物方式，最终取得成功。柯达公司错过了改革的最佳时期，即使后来进行了组织变革也无法再次创造奇迹。通过对阿里巴巴和柯达公司组织变革的分析与对比，我们可以总结出组织变革成功的影响因素。
（1）外部环境因素
外部环境因素是企业寻求组织变革的最重要的因素。由于环境的多变性，企业才会不断的寻求改变与创新，从而使公司不断前进发展。任何一种外部环境的变化都可能引起市场环境的改变。若想取得组织变革的成功，便需要及时的对环境变化趋势进行判断，并制定相应的应对措施，使公司可以适应环境的变化，敢于创新，走在相似领域其他公司的前面，这样才能获得成功。
（2）企业内部结构
企业的内部结构多数情况下是组织变革的阻力，尤其是成熟的大规模企业，内部结构一旦确立，便很难改变。企业变革的内部阻力一般包括如下部分：个人惯性、结构惯性、信息沟通障碍、对未来的恐惧、变革的有限性、组织资源的限制等。为了实现组织变革的成功，便需要减少阻力。组织可以增强内部结构的灵活性，建立适应环境不断发展的内部结构。对内部结构充分了解与建立创造性、具有统一目标的内部结构，是组织变革的关键。