ltc变革失败的案例

1. 企业并购失败的案例分析

失败案例：海尔&美泰

兼并背景

美泰公司是一家有着100多年历史、身价高达47亿美元的美国老牌家电企业，以生产吸尘器、洗衣机、电冰箱为主营业务，是美国家电市场的第三大企业，位居惠尔浦(Whirlpool)和力诺国际（Lennox）之后。 由于美泰公司生产成本过高，近年来业绩每况愈下，2005年美泰欲寻求收购公司。

海尔关注这一收购对象与其较早进入美国有关，美泰在美国当地市场的营销网络是最有价值的优势之一。

失败原因：

1）缺乏公关策略

美泰有着近2万名的员工然而海尔公司并没有将与员工的沟通作为其重要工作之一。

国际传播领域专家约瑟夫-布鲁曼菲尔德(JosefBlu-menfeld)，在海尔在竞购案还被国内看好时就作出此悲观预言：在竞购过程中，海尔暴露出了传播和公关方面能力的不足，将使未来的中国企业收购变得更加困难。

海尔美国公司发言人在被问到如何联系海尔管理层时，只撂下一句“我也不知道”就没了下文。而正是海尔(美国)拒绝了《DesMoinesRegister》(美泰所在Iowa州的地方媒体)的采访，从而给当地民众传递了一个负面的信号。此举引起美泰当地工人的不满。工会在跨国收购中是一支不可低估的力量，失去了工会的支持，海尔的竞购自然举步维艰。

布鲁曼菲尔德认为：“如果正确地向美国公众解释，我认为公众将会支持中国的加盟。但问题是这样的‘正确解释’几乎从未有过。中国没能使用公关策略去形成有利于自身的美国舆论。”

2）竞购价格过高

自从美国最大的白色家电制造商惠而浦加入美泰竞购战，提出13.5亿美元的收购价格后，价格就开始不断攀升。海尔选择了退出。惠而浦先后三次提高收购价格，最终以总报价23亿美元得到美泰的肯定。

3）整合面临困难

FTN Midwest证券分析师Eric Bosshard认为，虽然海尔对美泰有意，但可能在尽职调查过程中发现，整合美泰的工作过于艰难，所以只好中途放弃。如果海尔收购美泰，将面临在美国境内推广两大品牌的问题，为推广美泰品牌注入资金。

4）牵涉政治因素

海尔目前虽由私人管理，但仍然由国家控股。在各种媒体的渲染下，海尔被描述成危险的外国掠夺者，渴望从美国买家手里抢走有价值的资产。而与海尔并购案同时间的中石油并购案也被认为政治到因素，这成为收购失败的另一原因。

2. 企业管理失败案例有哪些

商场浮沉，很难得说清楚。从以前到现在失败的例子很多。

以下是一些经典案例。

3. 因管理创新失败而死的案例

好多呀，清朝戊戌变法，宋代王安石改革，都是受到守旧派的打压都失败。。 王莽的变法改革失败

4. 有哪些失败的营销案例

失败的营销案例最著名的是苹果公司的麦金塔电脑，一举成名，一举落败，乔布斯最后被赶出公司…

5. 求：各种知名企业在管理过程中的失败案例

四大知名企业ERP失败案例 三露联想“婚变” 北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。 点击会看到更多的新闻 粉红女郎紧急招募！ 中国网络通俗歌手大赛 用搜索登陆一个城市 合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。 合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。 哈药“城门失火” 2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。 但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。 标致巨额投入搁浅 广州标致汽车公司于成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。 1988年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式，决定搞MRPII，设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统，1993年开始实施零配件销售管理系统SMS。总投入在2000多万法郎。 假如路子走对了，网络应该发展得很成熟。令人遗憾的是，广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。主系统十几个功能模块，已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF，不到该软件内涵的十分之一，1993年后就没有多大进展；MACH7财务系统仅完成凭证录入、过帐、对帐、关帐等功能，报表只能用微机处理；PMS人事系统准确地说只是一个数据库，只有输入、修改、删除功能(没有查询)，报表及各种统计均靠微机进行。整个来看，投下巨额资金，网络的效益却与当初的宏图大略相去甚远。 许继项目被迫暂停 1998年初，河南许继集团采用Symix公司(现更名Frontstep公司)的产品来实施ERP。从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。 然而，计划赶不上变化。到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了，Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。

6. 著名企业的失败案例

飞龙、三株、秦池，曾经是中国企业界灿烂的明星，在上世纪九十年代辉煌一时。曾几何时，它们相继黯淡隐去，给人们留下无尽的思索。 回顾飞龙、三株、秦池的历史，我们可以发现一些共同特点：第一，抓住了好的契机。飞龙、三株迅速兴起的大背景是人们社会观念的转变和对身体健康、生活质量的关注；秦池则是夺取央视“标王”，抓住了全国人民的“眼球”。第二，利用电视等大众传媒广泛宣传，迅速成名，飞速扩张。飞龙广告投入巨大，1991年为120万元，1992年为1000万元，1993年为8000万元；产出则更为惊人，从1990年注册资金仅为75万元的小企业，飞速发展到1995年累计销售收入20亿，利润达4.2亿元。三株强有力的媒体宣传攻势，推动三株口服液一夜成名，在农村甚至被称为延年益寿的灵丹妙药，销售额急剧飙升，公司成立仅三年，销售额就达到80亿元，资产达48亿元。而秦池在夺标后的第二年，销售额高达9.5亿元，此盛况至今仍为秦池人津津乐道。 飞龙、三株、秦池，在迅速崛起之前都是规模很小、名不见经传的小企业，它们的飞速发展羡煞许多同业，这同时也为自己埋下了日后覆亡的祸根。第一，没有明确的战略意图。德鲁克认为，企业战略就是企业的发展蓝图，没有战略的组织就好像没有舵的小船，会在原地打转。尽管看起来，三株似乎提出了自己的战略，吴炳辉在新华社年会上曾经宣称，三株到二十世纪末完成900亿到1000亿元的利税，成为中国第一纳税人，言犹在耳，三株却已轰然倒下。第二，没有形成独特的、不易复制、难以替代竞争优势。三家企业的产品单一，科技含量低，舍得花大钱打广告，却舍不得做产品研发，形不成核心竞争力。这不仅是飞龙、三株和秦池的弊病，更是中国众多流星企业的痈疽。飞龙、三株、秦池的竞争手段何其相似，建立起庞大的营销队伍，不遗余力地打广告，短时间声名鹊起，销售量和销售收入大增。从长期来看，这种竞争手段毫无秘密可言，极易被竞争对手模仿和超越。第三，没有危机管理意识，缺乏危机管理机制。表面上看，飞龙、三株和秦池的猝败是由极偶然的因素引发的：公司上市运作暴露了飞龙的弊病，一场人命官司击倒了三株，秦池则源于新闻单位揭密秦池酒勾兑的流程，但从深层次分析，偶然事件打倒一个庞大企业，则反映出该企业内部管理体制不健全，没有危机管理意识和危机处理机制。 从以上三家企业的兴衰我们可以看到，企业间的竞争犹如越野赛跑，一个企业要想在长期的竞争过程中立于不败之地，必须制定出一个长远的发展思路，一个适合本企业的、迥异于他人的发展战略。 张瑞敏认为，一个企业没有发展战略，就是没有发展思路，没有思路也就没有出路。企业的发展战略就像是茫茫大海中的灯塔，为企业指明前进的方向。德鲁克认为，对发展战略已不是“是否需要”重视，而是“如何重视”及“重视程度”的问题。企业战略在此被提升到前所未有的高度。就中国企业的现实来说，战略在企业运营中似乎是可有可无的东西。1998年，700家上市公司，仅20％有战略规划部，15％为其它部门代替，55％的公司根本就没有战略，战略仅是偶然从公司决策层中产生，而战略规划在众多的非上市公司中更是少之又少。 战略的重要性不言而喻。那么是否存在一个普遍适用的战略呢？正如管理方法、领导方式具有情境性质，战略也必须因环境而异。无论一个战略制定得多么完善，它未必对所有公司都适用，也不是对某一公司的任一时期都适用。波特说过，每个公司都从不同的起点开始，在不同的背景下经营，并且拥有基本上是不同种类的资源，没有适用于所有多种业务公司的最佳战略。 只有在分析具体企业的环境（包括宏观环境和行业背景）和企业内部资源拥有状况及利用能力基础上，制定出的战略才是切实可行的。另一方面，战略的制定过程也非文字游戏或简单模仿，战略必须与众不同，以此区别于其它企业，并为企业员工注入凝聚力、向心力、自尊心和自豪感。这意味着企业必须仔细选择一组不同的经营活动来传达一套独特的、与企业战略相配套的公司理念和价值观念，形成企业难以被模仿的核心竞争力。没有战略，或者战略和公司经营行为两张皮，轻微的，造成企业平庸的业绩表现，严重的，可能把企业拖向破产的泥沼。 前车之鉴，后事之师。许多企业认识到战略的重要性，纷纷聘请外脑为企业把脉，有的甚至重金聘请国外咨询公司来做战略，但真正的实施效果却差强人意。有人分析认为，这是由于国外公司不了解中国国情，制定出的战略水土不服。我认为这只是部分原因，更主要的原因则是战略实施过程中的问题。一个战略的制定、实施和评估并非一蹴而就的事，也不是一朝一夕之功，往往是十年、八年的时间期限，牵涉到的人、事广泛而复杂。因此，战略的成功并非是做好一件事，甚或者几件事，而在于做好链条上的每一件事。 有了好的战略及战略执行，成为企业界天空常驻的恒星，也并非难事。

7. 请举出一个现实经济生活中政府干预失败的例子，并剖析失败的原因

这样，对一个理性的官员来说，把新药的申请报告压在抽屉里，就是最合理的选择。只要不批准，就不会有新药，当然也就不会有假药。因此，在实行药品管制后，美国新药上市的速度大大减缓，其后果是很严重的，用弗里德曼的话说，大量患者因为吃不到更新更有效的药而导致的死亡人数，可能远远超出了政府防假药减少的死亡人数。这可以说是管制失败的一个具体例证。管制是西方的一个概念，英文是“regulation”，也就是使你按照某种规则行事。好比说，一个垄断企业的定价高于正常的边际成本，可能对社会造成效率损害，于是通过价格管制使得企业行为接近理想性竞争所能达到的行为，避免社会福利损失。通常，西方的管制只是给你提供一个市场竞争的框架。也就是说，它制定一种规则，你只能在这种规则下运转。相比之下，政府干预走得更远，它是由政府部门、行政部门而不是让你自己去决策的一种博弈规则。另外，政府之所以直接对企业决策进行干预，往往为的是达到政府想要达到的非经济目标，这个目的可能与市场竞争和社会福利目标没有任何关系，甚至完全偏离了市场竞争和社会福利目标西方在工业革命之后，奉行的是自由市场制度的原则，人们相信有一只“看不见的手”会完善地引导着经济运行，每个人追求自己的利益，最后达到全社会最优，即所谓的“帕累托最优”。后来，人们认识到，市场本身可能存在着不完善，这个不完善会使得个人利益最大化行为无法达到帕累特最优，生产者可能损害消费者，或者对社会中交易的第三方造成损害。 一种情况是信息不对称。比如说卖者坑蒙拐骗，买者不知底细，这在药品市场最典型，所以美国成立了成立了专门对食品和药品市场进行管制的食品医药管理局。另一类问题是外部性。企业得到了全部的好处但有一部分成本它没有承担，象企业排放污染就是这样的例子，政府为此制定各类标准来限制企业排污。再就是企业的市场运作，可能会采取一些反竞争的行为。比如说，几个企业联合起来搞“卡特尔”定价，或者垄断企业制定垄断价格剥削消费者。 从根本上讲，西方的管制是对他们所认为的正常的市场运转出了问题后的一种纠正，西方人心中的基本理念仍然是怎么去维护市场的公平竞争，怎么使市场更加有效地运转。他们普遍同意，自由签约是最重要的，只要交易双方的协议不形成对第三方的损害，管制就没有必要；只有市场运转会形成对他人利益的损害，而这种损害又无法通过当事人之间解决时，才需要有政府管制。 我们不能否认管制有一定的理论合理性，但要进一步问，你管制的目的究竟是什么？你的管制建立在什么样的管制动机的基础上？另外，你的管制究竟能不能达到你所期望的效果？讲市场可能会不完善，交易当事人可能会对第三者造成损害，而他本人不顾及这种损害，这只是指出了市场本身有不完备的地方，但是，我们不能由此简单地推断管制一定能解决这些问题。过去简单地推论，只要市场有毛病，政府就应该管制，但国外几十年管制的经验，大量的案例已经证明管制可能比市场做得更坏而不是更好。我们必须清楚并不存在一个最优（first-best）选择，我们只能选择次优（second-best），或者说。两害相权取其轻。 许多管制其实都是这样。有一个楼堂馆所失火了，我们马上去追究消防队员的责任，问你们当初是怎么审批的。那么这样一种做法会有什么效果呢？消防部门最好的一个决策就是我不批准搞楼堂馆所。不批准，你就没法失火。 中国目前的通货紧缩也是管制失败的例子。银行家在市场中放出贷款，他知道有风险，与此同时他也有一个预期的收益。他与借款人谈判，设法达到最好的风险收益比。而我们的金融体制呢？以往贷款没有责任，银行就乱贷款，刹都刹不住，现在是谁贷出去要终身负责，那我最好的办法就是不贷或少贷，我贷出去我要终身负责，但贷得好我能享受多少收益呢？第一，在中国，管制之出现与西方经典理论的论述有很大不同，政府之所以要实施管制，主要不是因为市场失败，而是因为政府作为国有企业所有者的利益驱动。第二，管制成本之高，超乎人们的想象，是社会所无法承受的。第三，管制之初衷也许是为了维护市场，但管制的内在逻辑决定了它一定会走向反面：管制越多，骗子越多，腐败越多，效率越差，令市场经济无法正常运转。第四，市场经济有两大支柱即维护市场公平的法制和市场本身的信誉机制，而管制与信誉机制背道而驰，管制泛滥的地方，信誉必然沦丧，市场经济的信誉支柱不复存在。第五，全球化、中国加入WTO以及互联网发展的重大意义是使得政府面临全球性竞争压力，进而不得不放松管制，因此全球化可以说是政府变革的动力所在。第六，张维迎教授将“信贷配给理论”引入对中国证券市场的分析，这对理解争论不休的中国证券市场提供了新的视野，极富理论价值。第七，从管制的话题中，张维迎教授还引申出对政府工作应以“制度建设为中心”而非“经济建设为中心”的观点，值得全社会进行进一步深入探讨。 考虑到推进中国改革的重任，本文的话题可以说具有非同寻常的意义。这是因为，中国经济改革已经进入到一个新的阶段，许多方面已发生重大变化，例如，从对一般竞争性行业的放开进入到了对包括所有垄断行业在内的改革；从主要在企业层面的改革进入到了政府层面的层面；从单纯出口产品、引进外资的低层次对外开放进入到了融入全球化、全面与国际接轨高层次对外开放阶段；从不断克服保守势力阻挠、初步确立市场秩序进入到了需要努力克服既得利益阻挠以进一步完善市场的阶段。但是，人们对于市场经济的认识仍有诸多模糊的地方，对于进一步改革的方向仍有诸多不甚明确的地方，特别是对市政与政府的关系仍然不甚了了，一些作法扼杀了市场信誉，不自觉地背离了改革方向。如果说前20年的改革取决于如何改企业的话，那么后20年的改革将取决于如何改政府，在这种情况下，如何认识政府及政府管制、如何通过放松管制来推进改革，保障中国经济持续增长，就是最重要的。 过去20年，中国改革开放取得了世人瞩目的成就，但这并不意味着未来会一帆风顺、高速增长会一如既往。

8. 请问，历史上著名的以失败告终的改革有哪些

非常显著，其实成功的改革者不多，而失败的改革者却不少。
第一大著名案例
比如王莽。王莽想改革。其实他改变的最大的恰恰也是中国历史的一个最大特色就是门阀。然后王莽失败了。不仅失败了，且被人踩死了。不仅踩死了。千年来也没人敢再动门阀和家族的奶酪了。

第二大著名案例
比如王安石。你可以说王安石的变法是成功的。但是那只是现在对他的评价。在自宋至新中国的大多数时间，包括即使是现在王安石的变法也不一定算成功。关键是你怎么评价他的变法，以及您所认为的成功的标准是什么。司马光的反变法的力量极度强大，王安石的变法成果其实也只存在了短暂的时间。

变法与改革，都需要触动利益。如新总理所述，触动利益的难度甚于触动灵魂。这个问题自古都有。所以，不论是什么变法都会被后世所评价。几乎不存在不被认为失败或不成功的变法。商鞅的变法，被人诟病的是将人民全部都圈死在自己的地方如同坐牢，不仅仅是我们现在可以有这样的想法 。即使在古籍里，如东周列国志里，古人也认为这样的改革是不好的。管仲是伟大的改革者。但是他首创的妓女合法化，也使其成为道德不纯的罪证。张居正的一条鞭法，曾经是大明的中兴之法。但是随着他的逝去。他的祖坟也难保。满清的中学为体，西学为用的变法。即使以现在的历史教科书来看，也是不成功的。所以所谓变法或改革真的需要极大的勇气，也需要继承者的坚持。否则历史上所谓的变革几乎都难以成功。

9. LTC和CRM有什么差异

1、贤牛销售云(LTC)以客户价值为中心 全面取代CRM以销售效率为中心
2、贤牛销售云(LTC)是开放的数字化系统，实现客户在 线、员工在 线和供应商在 线的三位一体。
3、LTC的流程中包含了传统CRM的主要功能，但是远不止于CRM！
4、贤牛LTC是开放型的供应链平 台，支持轻资产的快速攻城
5、贤牛销售云(LTC)是低代码系统，支持快速部署和定制
正如任正非所讲：“LTC全流程打通，公司一盘水就活了！”LTC变革不光是组织精简的革命，同时也是一场重构产业价值链的革命！