华为LTC流程方面的书籍
㈠ 读书笔记《华为数字化转型：企业持续有效增长的新引擎》
断断续续读完了《华为数字化转型：企业持续增长的新引擎》，一直没有总结下读书笔记，这本书读完了之后我感觉有点散，拼凑痕迹比较明显；里面的很多章节感觉和主题并不是很对应切合，但是对应了解华为在数字化转型和管理方面的变革方面，这本书很有参考。
这本书分两篇，上篇讲华为数字化转型之道：三力，分别是战略力、数字领导力、变革力；下篇讲数字化转型之术：三个驱动，分别是流程驱动、数据驱动、智能驱动。上篇从道的角度讲了华为在数字化转型中经历的变革，其中老板任正非的坚持和思想帮助华为度过了一个个的坎。这其中，引入IBM引起全公司管理的不适应是第一个坎，在应用过程中为了流程而流程又是另外一个坎，后面流程比较完善了之后任正非又开始流程优化，炸掉流程又是一个坎。到现在各方面都比较成熟了之后，任正非又提出了要适度改变成熟的现状，又是一个坎。任正非的管理思想可以说是非常鞭辟入里，从他提出的适度灰度，到华为的冬天，这些是华为在成为万亿全球升敏企业的中国经验、中国实践。
最近的数字化转型概念炒的很热，华为从自身的数字化转型过程中整合的经验，从缓旦IBM学到的流程化、集成财务管理IFC、销售从线索到回款管理LTC、集成研吵哪枝发管理IPD、集成供应链管理ISC，华为干的是全球的业务，70%的营收来自海外市场，结合今天读完的《王志纲论战略》华为的成功是和国家的大势发展、和全球的ICT产业发展是息息相关的，企业充分利用了天时、地理、人和才发展到今天。结合最近华为在得到上线的一门课《华为数字化转型30讲》从全场景来看，华为是做好了把自己的经验赋能给千行百业的准备了。
整本书读完还是很有启发，很多企业不是饿死的，而是撑死的；世界上赚钱的生意很多，但是赚钱的生意并不是都应该自己做的，企业如果吃掉比自己规模大很多的业务，而自己的组织规模无法应对业务的增长，企业就会遇到很大的风险；所以能够经历过市场的磨练而依然伫立的企业，是很有独到的文化和体系支撑，而这主导支撑的人和业务，应该被大写。
㈡ 企业的活动在于为顾客创造价值 --读迈克尔.哈默《端到端流程》有感
“过程方法”是2017版质量管理体系的七项基本原则之一，体系要求组织确定质量管理体系所需的过程及其在组织的应用，并确定这些过程的顺序和相互作用。与此同时，陕西华为联合学院特聘讲师翁老师在春节期间讲授了《实现“力出一孔”的企业流程架构》公开课，提出流程型组织的概念。那么，“流程管理”与“过程方法”之间是一种什么关系，流程到底是怎么回事，需要大家认真思考。
于是，从当当网买回《端到端流程》这本书，在介绍书的内容之前还是先看看作者是怎样的一个人。作者迈克尔.哈默，被誉为“企业再造之父”，美国《商业周刊》将哈默评价为“20世纪90年代四位最杰出的管理思想家之一”以及“25位最有影响力的美国人”。看哈默简历，在麻省理工学院先后获得学士、硕士和博士学位，任麻省理工学院计算机教授。说到此处，不由想，哈默同志，好好的计算机专业你不干，怎么就要凑到管理领域混饭吃呢？另外，迈克尔.哈默出生于1948年，2008年就随风而逝，享年仅为60岁，让人不由感叹优秀的人去的太早。
还是让我们回到《端到端流程》这本书中。全书共分13章，三大的部分。第一部分是书的主体，主要描述了流程的五个因素和四种能力；第二部分作者详细描述了流程管理在五个企业中的实践，难能可贵的是，作者不仅举了两个成功案例，更是列举了三个失败的案例；第三部分仅有一章主要描述了流程成熟度模型，并给出了流程和企业成熟度评价的模型。
让我们围绕流程的五个因素，四种能力来回顾一下本书的主体内容。
流程的第一个因素就是流程的设计。 作者给出了流程设计的七个原则。流程设计的原则之一是工作的必要性。对于流程设计我们必须识别子流程是增值、非增值还是浪费的，有必要，则执行，无必要，则跳过。流程设计的原则之二是工作的精度。不一定精度越高工作就越好，没有必要的精确只会耗费更多的金钱与时间；流程设计的原则之三是信息基础。通过优质的信息确保流程；流程设计的原则之四是工作时间。注意的要点是调整工作顺序，合理的采用串行或并行工作方式；流程设计的原则之五是执行者。流程的重新设计带来的最常见的变化是改变了工作的执行者，以及他们与他人合作的方式。此处提出了“一条龙人员（小组）”；流程设计的原则之六是工作地点。流程的实施过程中可以采取分散或集中的工作方式，工作方式重在工作的效率；流程设计的原则之七是工作内容。工作内容是流程设计的基础，它提出了所有工作的核心问题：为了实现客户需求，我们需要做什么？所有工作的目的就是为了满足顾客的需求，为顾客创造价值。不为顾客创造价值的工作就是耍流氓。给出流程的设计原则后，作者给出了流程设计的四大具体步骤，我想公司的质量管理体系过程设计可以借鉴。
流程的第二个因素是适量的指标。 在本章的开头作者就提到，现代企业最肮脏的秘密之一是：“大多数公司用来评价其绩效的工具几乎毫无价值”。这个论点让企业中搞部门、个人绩效评价的同志情何以堪。同时，作者描述了组织评价系统的七宗罪，其中的“局限”之罪提到，各部门目标完成了，但组织的总体目标未完成。此点与公司所遇到的以及公司领导多次讲过的何其一致。“自恋”之罪，人们总是倾向于从自己的角度而不是从顾客的角度思考问题，这是人性的弱点，也是“以顾客为中心”与“以自我为中心”的较量。
流程的第三个因素是流程的所有者。 本章节，作者一口气提出了行政流程所有者、运营流程所有者、地区流程所有者和子流程所有者共五个角色。本人认为流程所有者的难点在于流程所有者与职能经理之间的职责分工和关系。质量管理体系中也需要规定过程的所有者，与此思路是一致的。写到此处，不由想起公司IPD推行过程中的产品经理应该就是产品实现过程的流程所有者。
流程的第四个因素是合适的流程员工。 流程的员工不再只关注老板，而是关注客户；不会只关注个人表现，而是关注团队表现；不把重点放在工作本身，而是放在工作结果上。
流程的第五个因素是高效的基础设施。 此处所说的基础设施是各种机制的总和—预算、培训和开发工具、评价、报酬和信息技术等，是使流程工作顺利进行的必备要素。
说完流程的五种因素，再说企业实施流程变革所需要的四种能力。
流程变革所需的第一种能力是领导力。 流程的变革是一种全面的变革，所有的变革都会存在权利和利益的再分配。人们普遍认为流程变革的最大阻力来自于一线。事实上，所有变革的最大阻力都来自于公司最高层。因为最高层损失最大，也最有机会破坏流程改造工作。
流程变革所需的第二种能力是文化。 流程变革转变了企业的整个文化。它改变了企业完成工作的结构、员工的工作岗位、绩效考核方式、薪酬福利模式、管理岗位和汇报关系。简而言之，流程变革改变了企业的一切，是对存在多年的企业文化所进行的根本性重组。当然，本人认为“流程变革是对企业文化的根本重组”也有些言过其实，流程变革也可以是企业文化的一种落地方式。
流程变革所需的第三种能力是企业治理。 企业治理与自身结构相关—谁应该完成什么工作，为完成工作，需要什么权限。迈克尔.哈默为我们描述了管理流程组织中的关键岗位和职责：首席流程官（CPO）、流程项目办公室（PPO）、流程委员会（process council）和专家团队。其中首席流程官是组织流程改革的总参谋长。
流程变革所需的第四种能力是专业技能。 流程专家所需的专业技能有创造力、推动变革的能力和处理复杂问题的能力。流程专家需要从企业内部产生，这些专家需要拥有正确的态度和资质、正确的认知风格和气质。
以上关于流程的五大因素和四大能力，是《端到端流程》这本书的主要理论部分，而此书最大的优点是不仅描述了端到端流程的理论，更为宝贵的是有着具体的案例。
两大成功案例是瑞典利乐公司和墨西哥加美萨公司。瑞典利乐公司的流程变革发端于客户服务主管约翰这样一个组织的中层，认可提升于利乐公司的CEO丹尼斯.琼森，理论深化于首席流程官安德斯.韦斯特。案例中的首席流程官安德斯.韦斯特关于流程的描述饶有趣味：关于流程的好消息是，流程的思想非常简单，坏消息是，实现流程非常困难。墨西哥加美萨公司的流程变革发起人是公司CEO萨尔瓦多.阿尔瓦，是他意识到“客户之声”的重要性，自上而下发起了公司的流程变革。加美萨公司的流程变革经历了三个阶段，公司重组、完成五项重点目标和实现公司流程变革的最终成功。
书中流程变革失败案例是福尔阿塞斯公司、哈特维公司和顶点公司。正所谓“不幸的婚姻各有各的不幸”，福尔阿塞斯公司的流程变革成果迟迟未出现，最大的问题是流程变革未获得关键人物的支持，所有的高层和中层都成了流程变革的批评者；哈特维公司最大的问题是企业仅仅将流程变革视为应对危机的“创可贴”，没有建设任何基础设施或企业元素来维持流程的变革；顶点公司拥有一位愿意尝试不同工作方式的CEO，但是由于选择的流程所有者存在错误、流程变革的实施时机不到位以及HR主管不愿在薪酬和职位管理上的失误最终导致了公司流程变革的失败。
以上，主要描述了哈默的流程变革五大因素、四个能力要求以及五个实施流程管理变革的企业案例，所有的这些都是迈克尔.哈默为我们提供的精神食粮，看过书后自己其实也有一些思考，虽然不是很成熟，但还是愿意与大家探讨。
思考一：端到端流程与质量管理体系过程方法的关系。 质量管理体系中的过程方法描述了过程的输入、输出、过程的活动以及特定的监视和测量检查点以用于控制，每个过程也要求明确过程的所有者。质量管理体系就是由一系列有相互关系的过程所组成。端到端流程的组成与质量管理体系的组成是一致的。质量管理体系一般将组织的过程分为管理过程、运行过程和支持三大过程，而《端到到流程》书中将流程分为核心流程、支持流程和管理流程。其中核心流程主要包括产品开发、客户获取和订单履行，支持流程包括人力开发、质量管理等，而管理流程包括战略规划等。这些都是过程与流程的相同点，那不同有哪些方面呢？主要在于，过程方法是站在质量控制的角度看企业的运行，关注的是组织的产品实物质量；流程管理是站在企业的经营角度看企业的运行，更多聚焦于企业的经营质量。它们的共同点都体现了“以顾客为关注焦点”的质量管理或企业管理原则。按照我的理解ISO9001对应的更偏重于过程方法，ISO9004对应于端到端流程变革。因为ISO9001是质量管理的要求，而ISO9004关注的是组织的持续成功，从组织的绩效考虑的更多一些。
思考二：端到端流程与华为IPD、流程型组织的关系。 端到端流程的概念起源于迈克尔.哈默《企业再造》，哈默更是被称为“企业再造”之父。而《端到到流程》这本书不只对流程进行了进一步的解读，更是描述了流程的设计原则和流程对企业的能力要求，通过详实的案例对流程在企业的运行进行了全面描述。回过头来看华为的流程型组织概念的提出。我想华为的流程型组织是“端到端流程”的中国成功案例。任正非在《在理性与平实中存活》中提出，企业管理的目的是建立流程型组织。任正非是这样说也是这样做的，华为在流程管理方面推出集成产品开发（IPD-Integrated Proct Development）、从线索到回款（LTC-Lead
To Cash）和问题解决（ITR-Issue To Resolution）三大核心流程。由此，华为的IPD应该是迈克尔.哈默端到端流程在产品开发方面的具体实践。
思考三：端到端流程与事业部制之间的关系。 当前，企业的组织大多是基于专业化分工的科层式组织，基于树形结构的金字塔科层式组织解决了组织的专业化分工，但是组织内部大多数员工只知道部门、部门领导和组织的最高管理者，而对于外部客户和外部环境感受不深，难以适应知识时代下的各种竞争。解决的方法有两大类，一类是事业部制，一类是流程型组织。事业部制的典型代表企业是美国通用公司（GE），韦尔奇通过事业部制实现了通用公司大船变舰队的发展模式；流程型组织的典型代表是华为公司，任正非通过流程变革，实现了所有的员工能够“以顾客为关注焦点”，聚焦于为顾客创造价值，使得企业能够“力出一孔”。华为通过流程变革，实现了让听得见炮火的人来呼唤炮火。在我的认识中，“事业部制”只是在组织的体量上进行了分解，部分解决了组织对外部顾客的响应，而未从根本上解决组织内所有员工基于顾客的思维。
思考四：端到端流程变革的实现关键点到底在哪里? 我想最关键的点不在于流程的设计，而在于对流程的监视与评价，在于对人的管理。一个项目的成败，对结果负责的人到底是部门的领导还是流程的所有者，如果项目的成败还属于部门领导，那流程怎么可以运行下去；另外，对于人员的绩效考核部门领导与流程所有者的占比决定了员工以流程为中心还是以部门领导为中心。当然，对于流程的评价相较于部门的评价要难得多。一个中型组织大的部门一般也就二三十个，而相应的流程及子流程可能就会很多。如果一个对部门的评价都无法做好的组织要恰当的评价流程只会更为困难。企业基于流程的变革对企业的管理精细化水平提出了更高的要求。
最后，让我们还是回到主题。1954年，管理大师彼得.德鲁克在《管理的实践》中提出，企业的使命是创造客户。多年之后，迈克尔.哈默引用了这一概念，并且更进一步，他认为，企业不仅仅是创造客户，而是要为客户创造价值。端到端的流程变革恰好可以很好的做到“为顾客创造价值”。
工作是宝贵的，上帝创造的物种不计其数，他却只将工作赋予了人类。--迈克尔.哈默
习惯就是习惯，谁也不能将其直接扔出窗外，只能一步一步引它下楼。--马克.吐温
2020年3月28日晨初稿
3月29日晨修改于宝鸡
㈢ LTC详细资料大全
LTC 即 L2C,Leads To Cash,从线索到现金的企业运营管理思想，华为的LTC流程也深入的套用了这一思想， L2Cplat是这一思想的践行者。是以企业的行销和研发两大运营核心为主线，贯穿企业运营全部流程，深度融合了移动互联、SaaS技术、大数据与企业运营智慧，旨在打造一个从市场、线索、销售、研发、项目、交付、现金到服务的闭环平台型生态运营系统.
基本介绍
- 中文名 ：LTC 流程
- 外文名 ：leads to cash
- 属于 ：LTC企业运营管理流程
- 主线 ：企业的行销和研发
运营系统介绍
LTC 即 L2C,Leads To Cash,从线索到现金的企业运营管理思想，华为的LTC流程也深入的套用了这一思想， L2Cplat是这一思想的践行者。是以企业的行销和研发两大运营核心为主线，贯穿企业运营全部流程，深度融合了移动互联、SaaS技术、大数据与企业运营智慧，旨在打造一个从市场、线索、销售、研发、项目、交付、现金到服务的闭环平台型生态运营系统.源起
L2Cplat的核心产品理念"大道归一"源自于老子的《道德经》。 宇宙万物是相互紧密联系的一个整体，这是老子的宇宙观，也是移动互联时代所希望展现的一个宇宙观。 老子《道德经》第二十五章: 有物混成,先天地生,寂兮寥兮,独立而不改,周行而不殆,可以为天下母.吾不知其名,字之曰道,强为之名曰大.大曰逝,逝曰远.远曰反.故道大,天大,地大,王亦大.域中有四大,而王处一焉.人法地,地法天,天法道,道法自然.。 老子《道德经》第三十九章: 昔之得一者：天得一以清，地得一以宁，谷得一以盈，万物得一以生，侯王得一以为天下正。 老子《道德经》第四十二章: 一者，道生之也。道生一，一生二，二生三，三生万物。
㈣ 《华为铁三角工作法》——让听得见炮声的人呼唤炮火
铁三角：由AR，SR，FR三个角色组成的团队。
稳固，有进攻性，和协同性。
客户关系管理
客户满意度管理
客户需求管理（成功的铁三角必须比客户更了解客户）
客户经理的职责不仅仅是卖产品：一个优秀的客户经理，应该将80%的时间花在客户身上，要保持与客户的密切接触和联系。
S：Sales project director 销售项目的主导者
组建项目团队
项目策略制定，执行和监控
竞争管理
A：Account relationship 客户关系
客户关系规划
客户关系拓展
L：LTC 全流程交易质量的责任者
机会点风险识别和管理
合同签订质量把关
合同履行质量监控
ES：Executable Scheme 客户群规划的制定和执行者
理解客户战略，洞察客户需求，从客户的角度理解客户业务发展前景和面临的痛点；制定客户群的目标和策略，并管控执行。如果在执行的过程中出现问题，要对目标和策略做相关的调整。
Plan：市场规划和计划预测者
Place : 机会点和格局管理者
Proct: 客户化产品和解决方案制订者
Promotion: 品牌营销和项目拓展责任者
Profit： 产品盈利和现金流守护者
Head: 项目交付团队的领导者
Environment： 交付环境与氛围的营造者
Responsibility： 项目经营，质量，和客户满意的责任者
Operation：交付项目的风险管控者
Strategy & Solution:
项目交付策略/方案制订者
（一） 销售线索从哪里来
线索都来自客户，指向的都是客户的痛点。
如何扩大线索的来源和提升线索质量：
1.要从被动式寻找线索，转变为主动挖掘生成线索（线索不是从客户中来，而是到客户中去）
2.只有自己创造的线索，才可称为真正的第一手线索
3.真正有价值的线索，产生于招标之前
4.发现线索的三大关键点： 充分利用时间；针对性交流；和客户成为朋友
可运用如下客户交流，创造更多真实有效的项目线索
公司汇报：给客户汇报华为成长的重大进展，成功案例
技术交流
公司考察：邀请客户来中国，对中国总部进行考察
市场活动策划：带着客户参观已经交付的样板点，策划一系列同类客户的展会和研讨会。
高层互访：促成高层间的交流和访问，在此过程中敲定关键问题，实现双方一拍即合的效果。
（二） 如何把线索转化为机会点
1. 以管理项目的思路来管理线索：分层分级管理
2. 引导客户从发现问题到承认痛点
让客户意识到痛点足够痛
让客户意识到付费的价值
及时建立起和客户的连接
3. 用“错位验证法”验证线索的真实性：
初级线索，可信线索，机会线索。
线索标准： 特定客户/用户；是否有潜在购买意愿；我司是否具有匹配的方案
机会点标准： 明确的预算；明确的启动时间
（三） 机会点管理，变不确定为确定
只有确定才能量化，只有量化才能管理。
机会点与线索的主要区别在于客户是否有明确的预算和启动时间。可以对客户进行引导预算。
一般从4个维度洞察机会点：
1. 市场分析：存量市场，新市场机会，价值市场突破，多产品布局
2. 客户分析：客户细分，价值区域选择，客户战略，客户痛点
3. 产品分析：引入期，成长期，成熟期，衰退期
4. 竞争分析：产业竞争态势，客户的竞争对手；我司和对手之间的竞争；对手的目标，战略，优势，劣势
（四）80%的结果在发标前就已经决定了
1. 客户为什么选择你？ 关键在于你向客户传递了什么样的价值主张，你能帮助客户实现什么价值。从客户，竞争对手，和自身三大维度进行系统分析。
价值主张： 公司独特优势；方案独特价值；客户需求满足程度；竞争差异价值
2. 找对人，说上话，办成事
销售的本质，就是一个不断对客户决策链条施加影响的过程。
用“客户权力地图示意图”和“客户组织结构鱼骨网” 找不同的人，做不同的事
销售拜访做好充足准备：
第一， 拜访策划，每一次见客户必须先充分了解客户的背景和网络分析，明确要见谁，要达到什么目的；
第二， 精心准备，向公司求助，拿到最新的产品资料，并做好客户化定制
第三， 与进行拜访前的预演
第四， 以老带新，教练式辅导
销售不仅是产品的竞争，更是方案的竞争。
SPIN 销售法
S：Situation Question
P : Problem Question
I: Implication Question
N: Need-Pay off Question
（一） 找对人远比改变人重要
1. 什么样的人适合做销售？ 成就导向，人际理解，适应能力，主动精神，服务意识
2. 组建铁三角时如何避免大材小用或者小材大用
华为的客户经理任职标准要求：专业知识：LTC流程；产品解决方案知识；商务，法务，财务；合同知识；行业知识
关键能力：客户关系拓展维护，销售项目运作管理，团队领导，客户群规划，沟通协调
专业贡献：案例输出，授课，担任导师，流程优化，专业建议
一般公司对客户经理的核心能力要求：
l 客户关系规划和运作
l 项目运作管理
l 产品和解决方案知识
l 策略制定
l 商务谈判
l 跨文化沟通
l 团队领导
常见的能力不足：
l 项目运作能力不足
l 商务谈判能力不足
l 客户关系管理能力不足
l 洞察力和敏锐度不足
想清楚+写清楚+讲清楚
1.
分析背景：
Ø 客户的行业信息，公司信息，合作伙伴信息，产品解决方案信息，个人信息，项目现状，双方关系
2.确定拜访要达成的目标
Ø 了解客户需求
Ø 建立双方信任
Ø 获取相关信息
Ø 争取项目支持
Ø 建立业务合作关系
Ø ……
3. 拜访过程策划
Ø 见面的时间，地点，人数，形式……
Ø 需准备的汇报材料，企业文化礼品
Ø 我方人物形象，服装
Ø 开场白
Ø 营造轻松的氛围
Ø 我方的发言顺序，分工，展现专业，简洁明晰
Ø 设想客户可能提出的问题，可能的反应及对策
Ø 总结和争取客户的承诺
Ø ……
1. 知己知彼
Ø 尽量多了解客户信息
Ø 获取关键客户的KPI, 了解其需求和痛点
Ø 了解客户的性格特征和沟通风格
Ø 认识自我，匹配客户兴趣点和风格
2. 保持连接
Ø 利用自身优势和客户特点进行匹配，寻找与客户的连接点，可以是相同背景经历，相似爱好，也可以是互补点，欣赏点。
Ø 激发客户好为人师的兴趣点，使之找到成就感，
Ø 打造客户的参与感，让其能够参与到产品的设计或价值创造中
Ø 把握节奏，循序渐进，逐步提升连接的强度。既要勇于打破边界，又要善于把握尺度。
3. 保持客户连接的十大方法
日常拜访交流：见面，微信，朋友圈，邮件等
正式专题交流：针对某个主题（技术，方案，市场，生态等），我方团队与客户团队进行正式交流活动；
参观体验
组织双方团队或部门的联谊活动
联合发布
高层发送信函
邀请公司考察
策划高层拜访
参加展会论坛，管理研讨
举行高层峰会
4. 积累信用
信用=专业能力 * 靠谱 * 连接度 * 时间专业能力： 知识，技能，经验靠谱： 老老实实做人，踏踏实实做事
连接度： 与客户连接的频度，广度，深度
时间： 日久见人心
5. 合理诉求
保持弹性
多点支持
敢提要求
㈤ 听《孟庆祥讲透华为营销法》读书笔记02
今天开始学习《孟庆祥讲透华为营销法》的发刊词：怎样让一线真正驱动企业发展？
在这一课里，说到 企业怎么变为“销售动物”“能力动物”，以及“学习动物”，一下子就把我给吸引到了。
课程里说，会赚钱的企业一抓一大把，但是能在几乎所有城市、村镇都设置门店，同时把生意做到全球的，可就凤毛麟角了。
华为在这方面的成就，让人难以望其项背。在过去三十多年里，这家公司在全球建立了130多个代表处，为170个国家超过30亿人提供了网络服务，尤其是遭受到美国动用国家力量打压之后，华为的几个主要业务在2020年仍然实现了正增长，数字能源、自动驾驶、云服务等业务甚至还扩大了市场份额。并且是做一样成一样，如果在某一阶段踩准了某个点，那还只是偶然，但是次次都能成功，就必然有我们所不知道的东西了。
1、那么华为做对了什么？
应该是华为的营销能力强。
营销是企业和市场之间最重要的触碰点，再伟大的战略，再过硬的产品，也得通过一单一单的生意，让市场感知到。
什么是“销售驱动”？就是销售部门不仅仅要卖好产品，还要把市场压力、客户信息，无衰减地传递给身后的每个环节。
与此同时，整个公司都要根据销售在营销过程中得到的市场信息，去制定策略，去研发产品。不仅如此，当销售呼唤炮火支援时，整个公司要无条件地压上。
“销售驱动”这四个字，解释了华为在市场上创造的奇迹。
比如说它为什么每年要开发那么多新产品？不是因为执意要这么干，而慧掘是因为销售感受到了市场的压力。这个压力被传递给研发，研发就要去创新，去做新产品，给销售提供弹药。
再比如它为什么能把生意铺到170个国家？是产品的适应力强么？
恰恰不是，华为根本就不是以产品为中心，而是以销售感受到的客户需求为中心。为了满足需求，产品必须随行就市，不断改进，这才促使华为做大做强。
“销售驱动”是对华为营销能力强的一个最好的解释。它不仅串联起了所有具体的打法，还能帮助我们理解华为整体的运作模式。
2、这门课的介绍
这门课是孟庆祥老师讲的，他写了《华为饱和攻击营销法》，很受欢迎。
孟庆祥老师个人对华为的体感、亲身的经历，也震撼了我们。孟老师曾经在华为供职近二十年，是首批“蓝血十杰”奖的获得者，这是华为管理体系建设的最高荣誉。孟老师还是推动华为LTC系统落地的骨干成员，这个系统是华为最重要的销售系统。同时，孟老师还担任过著名的华为“蓝军”队长，专门对公司战略管理问题提供参考建议。
孟老师就提到了一个观点。它既符合我们对华为的研究，又深深启发了我们。孟老师说，华为之所以营销工作做得好，并不仅仅是掌握了一套别人不知道的方法，而是从根子上把自己打造成了一家“销售驱动”的公司。这个基因，在为它解决各种问题提供加持。
除此以外，孟老师长期关注企业管理和商业创新研究，为一汽（山东）、中车集团、青岛啤酒集团、中国外运集团等150多家企业提供过培训与咨询服务，出版管理类著作10多本。可以说他具备了用内外部双重视角看华为的能力。
所以我们要跟着孟老师，听他来讲透华为营销法。
3.我们跟华为营销学什么？
我们要跟华为营销学什么呢？肯定有人说，我们的情况和华为又不一样。但是我们任何饥碧乎公司都是有销售部门，都有一线，所以我们可以从“销售驱动”四个字上学习。如果一般化华为的方法，我们会发现其实是另外四个字，叫“一线驱动”。
决定企业发展的根本因素不是行业趋势、技术，或者产品，而是它能否持续地为社会解决问题。 那在企业内部，谁更懂社会需要什么呢？就是一线。产品的研发、策略的制定，都要从一线汲取信息，到一线去验证、校准。 一家企业由一线驱动，才能更好地嵌入社会的烂悉价值体系，找到属于自己的商机。
华为的“销售驱动”之所以成功，是因为符合这个道理。作为一家通信设备制造商，它做的是to B的生意。那对它来说，一线就是销售，就是营销工作。所以它把自己打造成一家“销售驱动”的公司。
你所在的企业不一定有销售，但一定有一线。你面对的很多商业问题，比如判断不好自己的产品是不是过时，或者后方存在官僚主义，又或者不知道怎么制定战略，踩不准节奏，本质上都是一线的信息与压力，没有传递到公司的每个角落。
一句话：公司的事做不好，是因为距离一线不够近。
“一线驱动”解决的恰恰不是一线的问题，而是整个公司所有部门的问题。全员支持一线，就等于一线在向后方渗透。后方部门就需要直面市场，承载压力，那自身的问题也就迎刃而解。
4.怎么学好这门课？
这门课一共有四个模块：
第一个模块：华为营销历程
第二个模块：华为营销思维
第三个模块：华为营销组织
第四个模块：华为营销打法
我相信你也和我一样，被吸引了，也想好好学习 企业怎么变为“销售动物”“能力动物”，以及“学习动物”。
㈥ 华为的LTC
华为的销售流程在业内非常出名，叫LTC，Leads To Cash，“从线索到现金”。它的目的是打造一个从市场、线索、销售、研发、项目、交付、现金到服务的闭环运营系统。
这个系统背后的理念很清晰。公司业务的全流程要尊重一线销售获得的线索，小到一个设备的交付，大到公司战略的制定，都要由它来引导。你可以把它理解为前方呼唤后方炮火，也可以把它理解为前方向后方传递市场压力。
那这种理念让华为获得了什么呢？
第一，就是让它获得了敏锐的市场洞察力，永远能摸准市场的脉搏，做到在关键的当口比别人早动手。
比如说吧，20年前，华为在资源有限的情况下率先布局3G。不仅如此，它最早看到了发展中国家发展电信业的需求，率先提供了效费比更高的设备，拿下了更多的海外市场。再比如以后我们会讲到华为提供“接入网”产品的故事。“接入网”这个概念，本身就是华为率先创造出来，满足客户需求的产品。
这样的案例我们还会讲很多，比如5G，比如拥有强大摄影功能的手机，再比如华为很早就进入了光伏产业，拿到了逆变器市场的第一，等等。做到一次领先很简单，但次次做到领先就很难了。华为能做到次次领先，和它重视营销，有敏锐的市场洞察力有关。
㈦ ltc流程是什么
LTC 是华为的主流程，从线索发现开始，直至收回现金，端到端地拉通。
在不同的流程环节卷入不同的角色，并且和其他流程集成协作，在流程中把质量、运营、内控、授权、财经的要素放到流程中去，一张皮运作。LTC流程主要分三大段：管理线索、管理机会点、管理合同执行。
LTC即 L2C（Leads To Cash），是从线索到现金的企业运营管理思想，华为的LTC流程也深入的应用了这一思想，L2Cplat是这一思想的践行者。
是以企业的营销和研发两大运营核心为主线，贯穿企业运营全部流程，深度融合了移动互联、SaaS技术、大数据与企业运营智慧，旨在打造一个从市场、线索、销售、研发、项目、交付、现金到服务的闭环平台型生态运营系统。
㈧ LTC概述与核心精要
销售关乎企业生死，可是很多企业的销售流程体系是散乱无序、效率低下；没能洞察市场寻找更多商机，项目线索不够多，即便有了项目线索也因为没能尽早有效跟踪培育线索而失去项目机会；难以快速响应客户需求；面向客户界面混乱，销售人员基本是单兵作战，难以形成战斗力，很多销售人员销售经验能力又不足，直接导致的结果就是：市场中标概率小、中标了交付也存在各种各样风险与问题、回款缓慢甚至最后成为“烂尾工程”应收帐款巨大.......这时候，就很有必要梳理并重造流程，并且基于流程，进行销售能力提升，构建出有执行力、有创造力、有活力的狼性营销组织。
华为LTC销售流程变革项目就是一个典型的案例，其经验值得各企业参考。其基本方法是，梳理并再造销售流程，并且把合适的销售方法、销售理念等嵌入到流程当中，同时还会组织很多场销售能力赋能培训，并提供相应的工具和模板，使得企业获得的不仅是“生硬而冷冰冰”的新销售流程，而是整个销售体系升级（包括流程、销售方法、销售工具、销售模板、人员软能力等等），努力达到这样的目标：构建出优秀的销售组织能力，未来企业项目的成功与否不再严重依赖销售个人能力及其偶然性，而是用组织能力、制度去保障提升销售成功率。新员工入职，只要经过新的销售体系培训，并按照销售流程去进行项目运作，那么可达到资深老销售的水平，确保一定的项目成功率。（不再像过去，如果资深老销售离职，就会严重影响业绩，从而实现“铁打的营盘流水的兵”，销售组织体系和流程足够成熟，人员流动对业绩冲击变小）。
许浩明老师有幸被华为抽调加入了LTC变革项目华为团队方案组与埃森哲咨询团队深度合作，一起完成了华为LTC项目的方案设计与推行，因此，在这里做些分享，希望对其他企业有一定启发，少走一些弯路.......
为什么华为要下决心花费几十亿来做LTC变革项目呢？因为华为已感觉到LTC项目启动之前的流程支离破碎，没有跨部门的结构化流程，没有统一端到端拉通，效率不高，项目运作质量差，制约华为发展......，通过早些年的研发IPD变革项目，华为产品研发有了长足发展，可是销售线明显感觉跟不上业务发展需要，因此决心对销售流程“动大手术”，就像要成为武林高手，需打通任督二脉一样，华为希望，努力打通企业的任督二脉：研发（IPD）和销售（LTC）两条主流程（脉络），以促进和支撑业务快速发展，成为顶尖高手。
可是，LTC项目涉及了公司的正在运行中所有销售业务（项目启动之时销售收入已超3000亿），困难程度可想而知，有人比喻说，LTC变革项目就像是高速公路上给奔跑着的跑车换轮胎。确实是很有挑战的，因为不能影响公司业务呀，怎么办？所以当时变革项目我们就要谨慎地分阶段进行，第一阶段是：问题调研（面向全球各一线发问卷调查，当面访谈一部分一线，再结合从一线回来的专家的意见，归类总结出面临的、急需解决的问题）；第二阶段是方案规划设计阶段。埃森哲与华为进行梳理，输出切实可行的细化方案（这个过程，华为专家和埃森哲不断地探讨，不断地聆听一线的反馈意见，不断地优化，无数个轮回碰撞，争吵，最终才形成一个阶段性方案）；第三阶段是IT开发阶段（流程的落地，需要IT系统来承载，让所有的关键任务活动都在IT系统里跑起来，最后LTC的IT就是只要有网络，只需在IE等浏览器输入网址即可访问使用）；第四阶段是找代表处进行试点，然后再优化流程；第五阶段是找各不同区域的典型代表处来试点，然后继续优化流程；第六阶段是小面积推行，然后继续优化流程；第七阶段就是流程成熟，可大面积推广；第八阶段是不断收集问题反馈进行流程优化，发布给全球各区域使用。
另外，在LTC变革项目里，华为方案组不仅与埃森哲咨询顾问合作讨论梳理并再造销售流程，并且还和其他咨询公司合作，把其他咨询公司合适的销售方法、销售理念（如SPI解决方案销售方法）等嵌入到销售流程当中，同时我们方案组建立或刷新了许许多多华为销售工具与模板，还组织无数场销售能力赋能培训，使得项目组结果不仅是“生硬而冷冰冰”的新销售流程，而是整个销售体系升级（包括流程、销售方法、销售工具、销售模板、人员软能力等等），努力达到这样的目标：构建出优秀的销售组织能力，未来项目的成功与否不再严重依赖销售个人能力及其偶然性，而是用组织能力、制度去保障提升销售成功率。新员工入职，只要经过新的销售体系培训，并按照销售流程去进行项目运作，那么可达到资深老销售的水平，确保一定的项目成功率。（不再像过去，如果资深老销售离职，就会严重影响业绩！从而实现“铁打的营盘流水的兵”，销售组织体系和流程足够成熟，人员流动对业绩冲击变小）。最后，我们LTC项目组的部分输出件如下：
《公司各流程关系总概览图》;《销售流程总概览图V1.1》;《线索管理流程V1.1》;《项目立项流程V1.1》;《线索跟踪培育流程V1.1》;《投标流程V1.1》;《合同评审流程V1.1》;《需求引导流程V1.1》;《合同谈判流程V1.1》;《合同签订流程V1.1》;《合同履行流程V1.1》;《方案设计流程V1.1》;《投标价格申请决策流程V1.1》;《销售项目策划报告模板V1.1》;《痛苦链分析模板V1.1》;《销售项目失败总结模板V1.1》;《销售引导九格构想模型模板V1.1》;《客户决策链分析（客户关系分析）模板V1.1》;《关键人物表模板V1.1》;《产品KeyMessage模板V1.1》;《项目运作checklist模板V1.1》;《洞察客户（客户档案）模板V1.1》;《全球山头项目模板V1.1》;《大客户管理模板V1.1》;《如何与CXO对话培训材料V1.1-学员版》;《谈判的道法术培训材料V1.1-学员版》;《向华为学习狼性营销培训材料V1.1-学员版》;《项目运作与管理培训材料V1.1-学员版》;《品牌营销培训材料V1.1-学员版》;《打造高绩效团队培训材料V1.1-学员版》;《华为执行力为何很强培训材料V1.1-学员版》;《狼性渠道管理培训材料V1.1-学员版》；《塑造卓越的企业文化培训材料V1.1-学员版》;《谁杀死了合同？V1.1-学员版》;《以终为始的目标与计划管理V1.1-学员版》;《战略管理、战略解码与战略执行V1.1-学员版》;《中层管理领导能力提升V1.1-学员版》;《跨部门的沟通与协作V1.1-学员版》;《华为质量管理体系V1.1-学员版》;
这点，值得其他企业参考借鉴，流程再造不仅仅是建立输出一些流程文件，而是升级组织销售能力，唯此，才能达到提高市场竞争力的目的，决不能为了仅仅为了造流程而造流程。
华为在管理变革、管理创新与流程再造方面，如下的一些做法也很值得参考：
1、华为有魄力，舍得投入。与很多企业老板的格局明显是不同的。很多企业老板，认为管理就那么回事，管理道理都懂，遇到管理问题，内部员工自己去讨论讨论，改一改流程和管理方法修修补补即可，觉得请顾问是在浪费钱财。殊不知，因为舍不得请顾问投入，而自己看待自己企业问题往往有局限性，同时也没那个决心和魄力（自己难以下手革自己的命），使得管理总是欠缺些什么，导致错失了发展良机，最终可能碌碌无为或者被市场竞争对手淘汰。
2、华为居安思危地不断“折腾”，不管变革，不断激活组织、激活人性。绝大多数企业，除非万不得已，否则是乐于呆在自己的“舒适区”，缺少危机感，缺少创新性的。
3、华为针对管理变革，定下了一些管理变革原则。有些企业老板想变革，但是往往做不下去，或者做得效果不怎么样，因为变革，意味着权力、利益等的变化，往往是阻力很大的，员工们也七嘴八舌，各有各的道理，所以没有一些变革原则，往往是失败而告终的。
4、变革的目标一定要清晰！不能因为变革而变革，而忘了企业的根本目标！
5、华为不断变革，总结出了变革成功的十六条经验.
任正非说过，管理就是抓住三件事：客户、流程、绩效，华为未来留给世界只有流程与IT支撑的管理体系，因为每个人都会过世，每种产品都终将被淘汰；企业管理归根结底就是流程的管理，就是让业务在以客户为中心的高效的流程上面跑，因此企业的管理流程重要性不言而喻。既然企业的有效管理需要流程来牵引、承载和落实，那么如何设计高效的以客户为中心的运作流程？持续管理变革应该怎么做？很多企业都希望通过重新再造流程来解决企业问题，来提升市场竞争力，大家的认识都很统一，但最终大部分企业都雷声大雨点小？具体应该怎么落地操作呢？值得思考、交流。
㈨ 乔诺商学院的商业领袖课程怎么样
这个是在线课程，能学会领导战略制定与执行能激发个人的组织能力，构建产品与解决方案竞争力。
㈩ 如何理解华为的LTC流程
首先，我的理解，Lead to Cash是根据销售周期（从客户有意向，或者说销售线索开始，到收到用户的付款为止），将整个组织的原有系统和分流程，整合/调整为端到端的流程，以便能更好的满足用户日益复杂的需求，交付，提高整个组织的运作效率（efficiency）和更快的市场反应（Effective），提升端到端的交付能力。在LTC的主流程下面，还有流程组，流程，子流程。
具体到华为，我不了解，没有发言权。在设备供应商，E/ALU/N/ZTE都已经开始LTC的流程重构。
我觉得之所以在Tier 1的设备供应商开始，是符合了整个通信设备行业的大的趋势，
1. 产品线日趋复杂的同时，产品线之间的边界开始变得模糊，
2. 市场份额越来越向大的供应商集中，同时，这些大的供应商开始往服务，集成，solution provider发展；这两个也互为因果；
3. 通信设备制造商，开始很频繁的剥离，收购，业务整合，对整个管理带来了很大的挑战；
4. 设备制造业整体利润率逐步走低
5. 各主流厂商之间技术的差距越来越小，竞争越来越多的体现在整体能力上，比如反应速度，比如交付的速度和质量，比如支持能力上；