小公司去中心化
1. 结构：去中心化组织里谁更重要
正如我们在个体层面讲的那样，员工已经追求个性化的表现，很多企业也在采用去中心化的结构追求创新。简单说，就是取消层级，把大家拉平。原来公司里有很多部门，每个部门都设置经理。部门底下又有小组，小组还会设置组长。这些组长、经理就是一个个中心。而去中心化，就是不设置这些职位，让组织更加扁平。
举个例子，著名游戏公司维尔福，也就是发明CS、DOTA2的那家公司。它就是典型的去中心化组织。在维尔福，核心管理层下面就没有任何层级了。每个工程师都可以发起自己感兴趣的项目，招募队员。做完任务后就解散，大家再去参加或发起其他任务。在这里你没有固定的职位，今天可能是领导者，明天又可能是队员。
为什么要这么干？就是为了避免过多的层级阻碍信息流通，影响创新。在维尔福，每个员工的办公桌都安了轮子，就是为了方便他们随时组成新的团队。
但是，去中心化也有问题。最重要的一个，就是大家拉平后，企业不知道谁更重要，资源配置就成了问题。原来，资源是围绕一个个“中心”，也就是部门经理来配置的，但是现在没法这么做了。
今天我们就来说说，假如你已经完成或正在去中心化，怎么判断队伍里谁更重要？资源应该围绕谁来配置？
传统的解决办法面临的挑战就是组织规模的限制，人数不能太多。
比如最简单的做法是，CEO辛苦一点，去了解每个人的贡献。我认识一位创业的老板，他经常在夜里两点发工作朋友圈。我就问他，怎么还在工作？他说李老师你不知道，我们公司没有中层，我的工作就是和所有人谈话，参加所有的会。
他的公司有80人，了解每个人的情况已经要熬到两点了，再多一点，规模效益都扩大了，你说他怎么吃得消。
还有其他方法，比如财务可以给每个人核算成本收益，也就是制作个人资产负债表。这是很多公司正在采用的办法，但是也有不足。主要是创意很难量化，没法特别精确。去中心化本来就是为了激发创意，创新绩效占到总绩效的大头儿。那人一多，财务核算的压力自然很大。
所以去中心化的组织，通常员工人数不会太多。因为人数太多，就很难说清楚每个人贡献程度的高低了，资源的配置就没了参考。
有没有解决的办法？今天我给你介绍一个组织行为学最新的研究，看看能不能有新的思路。
发刊词里，我提到了麻省理工的彭特兰教授。如果要评选近20年来对这个领域做出最大贡献的人，我想不出第二位。不知道你刚才有没有注意到，我说创意很难测量。这是一般人的理解，但是彭特兰不信这个邪，他就是要用数据进行测量，分析组织中的创意是如何产生的。
彭特兰说，如果你把组织看成一艘船，那么个体成员的想法就是一条河流。当这条想法河流不断流动时，船就能顺利航行；当想法河流变成一滩死水，或者形成漩涡，那么船就动弹不得。不仅如此，有时候一些人的想法又会独辟蹊径，指明一个新的方向，开拓新的航道。
这种想法河流是幻觉，还是真的能对绩效起到重要的作用？
彭特兰和同事发明了一款叫做“计量徽章”的可穿戴传感器。它和你的手机差不多大，里面内置了摄像头、麦克风以及分析芯片，可以测量交流活动中的各种数值，比如话语转换频率、语气、语速，以及相对视角，也就是你在倾听，还是在发表意见等等。
当组织中的每个人都携带这样的传感器后，彭特兰就能记录下想法在团队里被加工的轨迹。经过计算，最终得到一张展现互动模式的社会网络图。你可以想象一下，图中人和人因为交流而相连，连接线条的粗细表示信息交流的多少。
测量一个组织的互动模式真的有用么？发刊词里，我提到了他在美国银行呼叫中心做的实验。那时我只是泛泛讲了一下，今天我来详细和你说说。他们在3000多名员工中随机选取了4个团队，每个团队有20人，互为对照组，用刚才说的“计量徽章”记录成员的互动过程。
在呼叫中心里，评判生产率最重要的标准，就是平均通话时长。时长越短，说明个体处理问题越快，那可以接的电话就越多。这决定了运营的成本。如果平均通话时长减少5%，那么20人的团队每年就能节省100万美元。
通过测量，彭特兰发现，只需要作出一些很小的改变，就能提高团队的互动水平。比如，原来团队成员是轮换休息的，如果安排他们统一休息，那么大家就可以利用这个时间充分交流，产生更多创意。
甚至更小的改变，比如我们之前提到的，调整食堂桌子的大小，把原来的方桌改成圆桌，等等，这些都起到了作用。
采用类似的做法之后，平均通话时长显著下降。单单提高互动水平，呼叫中心的年绩效就提高了1500万美元，这个数字大大高出了原有去提高管理水平的效果。
在这之后，彭特兰的团队与全世界大大小小20多家不同种类的企业做了实验，发现互动水平对于绩效的贡献超出我们原有的想象。甚至在他的所有测量中，贡献率没有低于50%的。换句话说，与其改善管理手段，不如直接促进互动。
彭特兰用数据测量的方式，证明了互动、想法河流对于企业的巨大作用。那和今天我们讲的去中心化组织有什么关系？它能怎么帮到我们？
在彭特兰看来，虽然部门经理职位消失了，但是从信息传递的角度来看，组织内的成员的贡献依然是不平等的。我在下面给你准备了一张对比图。
上面是一个传统组织的互动网络图。你可以看到，有一个人，从他身上发出的线条都特别粗，说明他和其他人的互动很频繁，而其他人之间的互动则很少。这个人不用多说你也知道，一定是领导。
下面是一个去中心化组织的互动网络图。你会发现，虽然没有明显的中心，有些人身上发出的线条，还是比别人粗一点，而且他们往往和更多的人有连接。这是怎么回事？
我想让你跟我把思维稍稍跳跃一下，目光从人身上移开，聚焦一种动物：蜜蜂。你知道蜜蜂是怎么进行团体行动的么？不要小看这种小动物，它们的行为方式和人类出奇相似。
对于蜂群来说，最重要的就是选择筑巢的地点。它们会派出一小拨“侦查蜂”去探索环境。找到理想地点的“侦查蜂”返回大部队后，会通过一种舞蹈的方式，把信息传递给更多“侦查蜂”。于是，在它的带领下，更多的“兄弟”会去检验这个地方，回来后根据自己的判断，继续跳舞。当跳舞的“侦查蜂”数量超过一个临界值时，蜂群就会集体飞到那里去。
好，再把思维转回人类身上。彭特兰发现，在组织中，有一类人就像那只最早发现目标的“侦查蜂”一样。他们在互动模型当中，处于节点的位置。他们往往是想法河流的发起者，以及重要的传递者。流经他们身上的线条，又粗又多。彭特兰把这类人称为“节点人物”。
“节点人物”有哪些特点？如果我们进行归类，会发现他们主要做了这三件事：
很明显，“节点人物”就是推动组织产生更多有效互动的关键。既然互动对于组织来说极其重要，那么“节点人物”就应该成为去中心化组织中更重要的人，资源就应该围绕他们来配置。
你可能会问，我没有彭特兰发明的仪器怎么办？2018年，我做了一个类似的实验。我和一家创业五年的公司合作，他们有150人左右。同样没有专业的设备，我们就利用手头可以采集的数据进行分析，比如：
我们给以上这些数据，设置不同的权重，而且采用灵活的记分策略。比如一个人在讨论中提出主宰性意见，让别人没法说话，就要相应扣分。
当我拿着报告给他们的老板看时，他很兴奋，因为结果和他预想的基本吻合。他还因此留意到了几个，平时没有注意到的优秀员工。
我把其中一个指标的测量图放在了下面。那些“大圆点”，就是刚才说的“节点人物”。
你看，如果组织已经完成了去中心化的改造，一时不能找到谁更重要，就可以用类似的方法，考察谁是“节点人物”，谁推动了组织进行有效互动。资源，就应该围绕他们来配置。
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2. 【嘉楠Musing】如何看待“去中心化”——优点、缺点
【嘉楠Musing】第6期
“去中心化”一词自以太坊出现以来，特别是在区块链领域里，开始变成了热门词。这词里承载了众多底层大众对阶级压迫，不平等的抗争，成了普通人对追求权利、财产自由的代名词。
与此同时，嘉楠前文中也说明了“去中心化”这词实际上没有比较明确的定义，更不应该用节点的多少和分散程度来简单的判断一个事物去中心化的程度，用Vitalik提出的“架构层”、“政治层”、“逻辑层”三个维度衡量更为合适。
当然，去中心化之所以这么被推崇，必然有它的道理。对此，我们又应该如何看待“去中心化”这件事？
还是先从去中心化的好处和坏处开始说起吧。
先说说缺点，去中心化的缺点是什么？
这也是为什么目前互联网服务依然是以中心化体系运转为主。
1、效率低下
去中心化的体系，实际上看起来是有些臃肿的。系统的每个节点都可以有自己的想法和规则。众多的节点组成的分散式的系统并不够灵活。
不是说自治不好，只是有时候会成为累赘。比如更新迭代就需要轻快灵的节奏，而去中心化里，每当系统一个微小的修改和更新的一个行为操作，都需要所有节点同意，否则就会容易形成分裂，进而内讧分叉，系统优化和进化都面临着天然的阻力。
2、不可控与不可预知
不可控，就是没有一个人可以完全掌控系统的绝对走向。
因为去中心，所以没有绝对的权威和权利，即便是进行生死相关的重大决策，系统内的最高层方面的决策，单个人在说服不了其他大多数同伴同意的情况下，也是没辙。所以在有分歧时，区块链项目选择的分叉，实际上都是在向我们展示它不可控的一面。
不可预测，系统的未来是不可预知的。比方说，Twitter和微博的信息传播都可以看作信息的某种去中心化，不知觉之中就有一些信息通过网络传播，不断扩大影响形成热点效应。而在此之前并无法完全预知它的形成。都说缺少监管不行，去中心了，实际上你也监管不了，成本太高。无法通过特定的外力去干涉系统的发展，未来的发展方向毕竟不是一个人说了算。
为什么需要去中心化，或者说去中心化的优点是什么？其实Vitalik已经给出了比较系统回答了。即容错性、抗攻击性、防合谋性。
1、容错性：因为系统由分散独立的多个节点组成，因此在系统整体上比较不容易遭受破坏。
2、抗攻击性：分散式的节点组成的系统，没有所谓的敏感的中枢节点，会被特别攻击。其攻击成本和对系统造成影响的难度也大大提升。
3、防合谋性：分散式的多节点系统里，个体通过合谋和勾结的来谋取利益的难度比中心化的系统要难得多，传统的公司和机构则容易得多。
Vitalik其实已经说出了最核心的几点，这里另外补充嘉楠个人的几点粗浅的见解。
多元性：
权利下放和分散的系统中，在大系统的简单规则下，出现多个小的乌托邦式节点是可能的。这些小的节点，它们有各自的特色，丰富而多样化。相互之间形成了一个多元的系统。这种小小的节点，它们更可能出现在，比如创意、灵感，这类可以通过节点数量上的优势碰撞出火花的场景里。
微信的小程序，张小龙就有意做成一个去中心化的模式。没有特定的中心权重，让每个提供价值和创意的作者通过小程序的方式接入进来，发挥群体的智慧，而小程序是用完即走，没有中心分发。当有足够多的用户在平台之上，群体丰富的创意更能够服务更多更广的用户体，让每个小程序的服务都能体现自己被需要的价值。当然小程序的去中心化还在继续。
资源利用率：
我还发现，去中心化这种系统，还可以提高资源的利用率，虽然不一定能够解决效率，但对于闲置资源的有效利用可以起到一定作用，比如分布式存储的IPFS，把文件存储在分散的计算机里，将用户闲置的硬盘空间有效利用起来。又比如P2P视频，迅雷路由器等，都是对广大用户的带宽资源利用率的提高，来降低成本提高服务质量。
不信任环境下的信任体系：
这个是加密货币里非常重要的一点，打破第三方中介，直接在不信任的环境中完成需要信任的行为操作。最典型的例子便是比特币的点对点支付系统。在缺乏信任的环境中，创造信任体系。这也是为所有涉及金融和需要信任的领域里提供了一种解决的方案。
从比特币开始，到去中心化交易所，和目前火热的各种博彩游戏无不是基于对这一个体系的信任而愿意参与进来。
其实说到最后，去中心化系统，其目的还是为了调动集体的力量，通过大规模协作来创造更高的价值。
去中心化之所以有这样的势能，是来源于它自下而上的组织形态。去中心化其实更具备生物生命的生长特性，就比如我们的细胞、分裂和组织而成的器官。蚁群，通过分工协作组成的蚁群社会。而生命是会拓展和进化的。
（未完待续……）
Q/A：你又应该如何看待“去中心化”？
3. 鍘讳腑蹇冨寲鏄浠涔堟剰鎬
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4. 结构：去中心化组织里谁更重要
模块二 领导团队
第17讲 结构：去中心化组织里谁更重要？
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️结构：去中心化组织里谁更重要？
️公司里有很多部门，每个部门都设置经理。部门底下又有小组，小组还会设置组长。这些组长、经理就是一个个中心。
✨而去中心化，就是不设置这些职位，让组织更加扁平。
️之所以去中心化就是为了避免过多的层级阻碍信息流通，影响创新。
️去中心化也有问题。➡️最重要的一个，就是大家拉平后，企业不知道谁更重要，资源配置就成了问题。
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️去中心化组织面临的问题
️传统的解决办法面临的挑战就是组织规模的限制，人数不能太多。
️去中心化的组织，通常员工人数不会太多。➡️因为人数太多，就很难说清楚每个人贡献程度的高低了，资源的配置就没了参考。
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️创意是如何产生的
️彭特兰要用数据进行测量，分析组织中的创意是如何产生的。
️彭特兰说，如果你把组织看成一艘船，那么个体成员的想法就是一条河流。
️当这条想法河流不断流动时，船就能顺利航行；➡️当想法河流变成一滩死水，或者形成漩涡，那么船就动弹不得。
️互动水平对于绩效的贡献超出我们原有的想象。所以说与其改善管理手段，不如直接促进互动。（多促进团队成员之间的互动，思想与思想之间的碰撞会产生奇妙的想法。）
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️节点人物
️彭特兰发现，在组织中，有一类人就像那只最早发现目标的“侦查蜂”一样。他们在互动模型当中，处于节点的位置。
️他们往往是想法河流的发起者，以及重要的传递者。➡️流经他们身上的线条，又粗又多。彭特兰把这类人称为“节点人物”。
️“节点人物”有哪些特点？
️️️
与带头的“侦查蜂”一样，他们喜欢率先发起协作、组织讨论，但又不发表主宰性的意见，而是鼓励想法河流继续前进。
他们的作用不仅仅体现在团队内部，也体现在团队之间。他们推动想法跨越小组的界限，把“讨论圈”的边界向外扩展，就像第一只“侦查蜂”一样会不断拉同伙加入。而且，他们擅于分享外部的情报。
他们擅长制定规则，总是保证推进的方向不发生严重偏离，而且为信息传递保驾护航。
️“节点人物”就是推动组织产生更多有效互动的关键。
️既然互动对于组织来说极其重要，那么“节点人物”就应该成为去中心化组织中更重要的人，资源就应该围绕他们来配置。
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️如何简单地找到节点人物
️利用手头可以采集的数据进行分析，比如：️️️
统计员工收发邮件、发起讨论的次数。
统计员工主动召开会议，并制定讨论规则的次数。
记录企业微信等平台上，员工沟通交流的次数。
记录工作系统上，员工对创意进行加工，或者驳回的次数。
✨给以上这些数据，设置不同的权重，而且采用灵活的记分策略。
️可以用类似的方法，考察谁是“节点人物”，谁推动了组织进行有效互动。资源，就应该围绕他们来配置。（资源围绕节点人物进行配置。）