去中心化组织的优缺点

『壹』 去中心化的优势体现在哪

来自区视网分享：在一个分布有众多节点的系统中，每个节点都具有高度自治的特征。节点之间彼此可以自由连接，形成新的连接单元。任何一个节点都可能成为阶段性的中心，但不具备强制性的中心控制功能。节点与节点之间的影响，会通过网络而形成非线性因果关系。这种开放式、扁平化、平等性的系统现象或结构，称之为"去中心化"。

『贰』 简述事业部制组织结构的优点和缺点

简述事业部制组织结构的优点和缺点（1）事业部制组织结构，是由美国的斯隆在20年代初，担任美国通用汽车公司副总经理时研究和设计出来的，故被称为“斯隆模型”。它是一种按照组织所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等划分部门，设立若干事业部的组织结构类型。事业部是在组织的统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职责。 （2）事业部制组织结构的主要优点: ①每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来的发展，也能灵活自主地适应市场出现的新情况并迅速做出反应。所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。 ②有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高组织的整体效益。 ③事业部经理虽然只负责领导一个比所属组织小得多的单位，但是，由于事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的组织，所以，他能经受组织高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面型管理人才，为组织未来的发展储备干部。 ④事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也便于组织高层领导的管理、易于评价每种产品对组织总利润的贡献大小，用以指导组织发展的战略决策。 ⑤按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成规模经济，采用专用设备，使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥，因而，有利于提高劳动生产率和企业的经济效益。 ⑥各事业部之间可以有比较、有竞争，由此增强组织活力，促进组织的发展。 ⑦各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行。在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当得到扩大。 事业部制组织结构的主要缺点: ①各事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高； ②各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部门出发，忽视组织的整体利益，影响各事业部之间的协作； ③失去了职能部门内部的规模经济； ④导致了产品线之间缺乏协调，失去了深度竞争和技术专门化，产品线之间的整合和标准化变得困难。 （3）根据事业部制组织结构的特点，事业部制结构主要适用于品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型的或跨国的企业。

『叁』 去中心化都有哪些特点及内容

“去中心化”是一种现象或结构，其只能出现在拥有众多用户或众多节点的系统中，每个用户都可连接并影响其他节点。通俗地讲，就是每个人都是中心，每个人都可以连接并影响其他节点，这种扁平化、开源化、平等化的现象或结构，称之为“去中心化”。
同时“去中心化”是区块链的典型特征之一，其使用分布式储存与算力，整个网络节点的权利与义务相同，系统中数据本质为全网节点共同维护，从而区块链不再依靠于中央处理节点，实现数据的分布式存储、记录与更新。而每个区块链都遵循统一规则，该规则基于密码算法而不是信用证书，且数据更新过程都需用户批准，由此奠定区块链不需要中介与信任机构背书。
去中心化的特点：
去中心化首先体现在多样化上，在网络世界不再是有几个门户网站说了算，各种各样的网站开始有了自己的声音，表达不同的选择，不同的爱好，这些网站分布在网络世界的各个角落里张扬着个性。
去中心化其次体现在人的中心化上，去内容中心化成为趋势，人成为决定网站生存的关键力量。以缺乏互动的个别人建站变成了以圈子的形式来聚合人才贡献自己的智慧，这是一个巨大的变革。即用户为本，人性化。
去中心化的内容：
去中心化是互联网发展过程中形成的社会化关系形态和内容产生形态，是相对于“中心化”而言的新型网络内容生产过程。
相对于早期的互联网（Web1.0）时代，今天的网络（Web2.0）内容不再是由专业网站或特定人群所产生，而是由全体网民共同参与、权级平等的共同创造的结果。任何人，都可以在网络上表达自己的观点或创造原创的内容，共同生产信息。
随着网络服务形态的多元化，去中心化网络模型越来越清晰，也越来越成为可能。Web2.0兴起后，Wikipedia、Flickr、Blogger等网络服务商所提供的服务都是去中心化的，任何参与者，均可提交内容，网民共同进行内容协同创作或贡献。
之后随着更多简单易用的去中心化网络服务的出现，Web2.0的特点越发明显，例如Twitter、Facebook等更加适合普通网民的服务的诞生，使得为互联网生产或贡献内容更加简便、更加多元化，从而提升了网民参与贡献的积极性、降低了生产内容的门槛。最终使得每一个网民均成为了一个微小且独立的信息提供商，使得互联网更加扁平、内容生产更加多元化。

『肆』 职能型组织结构的优缺点是什么

职能式组织结构的优点是职能部门专业化程度高，能具体深入指导相关业务。
职能式组织结构缺点是1、没有一个直接对项目负责的强有力的权力中心或个人；
我们从图表示的组织结构图上来看，一个项目确立后，总裁办公室受总裁的委派来做项目计划，然后把工作分派到各个职能部门。项目执行过程中有一个协调员来做一些协调性工作。这种情况下谁对项目负责呢，是总裁吗？显然总裁不会对具体项目负责。是谁呢？没有人能说清楚。说不清楚，实际上就是没有人对项目负责。
2、不是以目标为导向的。
各职能部门（如究发部、生产部、市场部）都很重视本部门的专业技术（业务），但没有对完成项目所必须的对项目导向的重视职能部门经理常常倾向于选择对自己部门最有利而不是对项目最有利的决策，因此所做计划常常是出于职能导向而很少考虑正在进行的项目。
3、没有客户问题处理中心
因为不存在客户问题处理中心，因此所有的沟通都必须经过上一管理层。上一管理层充当了客户关系中心，并把复杂问题通过垂直指挥链分配到各个职能部门的管理者。解决问题的方案要获得各有关部门的一致同意很费时间，因而对问题的解决反应迟钝。由于信息必须经过多个管理层的传递，所以也容易失真。
4、协调十分困难。
对于需要跨部门协作的项目，组织协调工作很重要，如果项目的技术趋向复杂，这种协调将变得十分困难。
职能型组织中虽然也有人做协调工作（见图），但作用有限。做协调工作的人，其身份通常是项目联络员或项目协调员。项目联络员的作用是作为项目成员之间的沟通联络员。项目协调员则有一定的决策权，但也仅限于可以定期组织项目调度会议之类的工作。

『伍』 数字货币的去中心化自治组织有什么可取之处

HNB社区设立全体社区成员大会（GMH），政策和决定由去中心化的参与者表决，由智能合约执行,无人工干预。重大事项由全体社区成员大会讨论表决。由GMH授权的专职理事会（发展理事会、储备理事会、仲裁理事会）各司其职。有效保障了全体的权益。

『陆』 组织部门化的原因，职能部门化的优缺点

（1）职能部门化：按照基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。
优点——1、能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；2、符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性；3、简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。
缺点——1、不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工；可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合；2、部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现；3、不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长。

（2）产品或服务部门化：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组。
优点——1、有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争；有助于比较不同部门对企业的贡献；2、有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整；3、为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件。
缺点——1、企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门；2、各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现；3、部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本。

（3）地域部门化：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。
优点——1、可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营；2、地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策；3、通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险。
缺点——1、企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制；2、各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高。

（4）顾客部门化：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。
优点——1、企业可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，同时能有效获得用户真诚的意见反馈，这有利于企业不断改进自己的工作；2、企业能够持续有效地发挥自己的核心专长，不断创造顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势。
缺点——1、可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；2、需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员和一般人员；3、顾客要求偏好的转移，可能使企业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类，结果会造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。

（5）流程部门化：按照工作或业务流程来组织业务活动。
优点——1、组织能够充分发挥集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动也能够快速敏捷地反应，容易取得较明显的集合优势；2、简化了培训，容易在组织内部形成良好的相互学习氛围，会产生较为明显的学习经验曲线效应。
缺点——1、部门之间的紧密协作有可能的不到贯彻，也会产生部门间的利益冲突；2、权责相对集中，不利于培养出“多面手”式的管理人才。

（6）矩阵型结构：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。 （打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线。当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式。）
优点——1、可以取得专业化分工的好处；2、可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动；3、资源可以在不同产品之间灵活分配；4、通过加强不同部门之间的配合和信息交流，可以有效地克服职能部门之间相互脱节的弱点；5、易于发挥事业单位机构灵活的特点，增强职能人员直接参与项目管理的积极性，增强矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热情。
缺点——1、组织中的信息和权力等资源一旦不能共享，项目经理与职能经理之间势必会为争取有限资源或因权力不平衡而发生矛盾，这反而会产生适得其反的后果，协调处理这些矛盾必然要牵扯管理者更多的精力，并付出更多的组织成本；2、一些项目成员接受双重领导，他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能；3、成员之间还可能会存在任务分配不明确、权责不统一的问题，这同样会影响组织效率的发挥。

（7）动态网络型结构：以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。
优点——1、组织结构具有更大的灵活性和柔性，以项目为中心的合作可以更好地结合市场需求来整合各项资源，而且容易操作，网络中的各个价值链部分也随时可以根据市场需求的变动情况增加、调整或撤并；2、这种组织结构简单、精练，由于组织中的大多数活动都实现了外包，而这些活动更多地靠电子商务来协调处理，组织结构可以进一步扁平化，效率也更高了。
缺点——可控性太差。

『柒』 职能式组织结构有什么优缺点

职能式组织结构的优点

（1）项目团队中各成员无后顾之忧。由于各项目成员来自各职能部门，在项目工作期间所属关系没有发生变化，项目成员不会为将来项目结束时的去向担忧，因而能客观地为项目去考虑，去工作。

（2）各职能部门可以在本部门工作与项目工作任务的平衡中去安排力量，当项目团队中的某一成员因故不能参加时，其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充。

（3）当项目全部由某一职能部门负责时，在项目的人员管理与使用上变得更为简单，使之具有更大的灵活性。

（4）项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利于项目的专业技术问题的解决。

（5）有利于公司项目发展与管理的连续性。由于是以各职能部门作基础，所以项目管理不会因项目团队成员的流失而有过大的影响。

职能式组织结构的缺点虽然职能式结构有一些优点，但是其缺点也是很明显的：

（1）项目管理没有正式的权威性。由于项目团队成员分散于各职能部门，团队成员受职能部门与项目团队的双重领导，而相对于职能部门来说，项目团队的约束显得更为无力。

（2）项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。团队中的成员普遍会将项目的工作视为额外工作，对项目的工作不容易激发更多的热情。这对项目的质量与进度都会产生较大的影响。

（3）对于参与多个项目的职能部门，特别是具体到个人来说，不容易安排好在各项目之间投入力量的比例。

（4）不利于不同职能部门的团队成员之间的交流。

（5）项目的发展空间容易受到限制

(7)去中心化组织的优缺点扩展阅读：

职能型组织结构亦称U型组织。又称为U型组织起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。

它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。

随着生产品种的增多，市场多样化的发展应根据不同的产品种类和市场形态，分别建立各种集生产、销售为一体，自负盈亏的事业部制。

主要特点

1、 各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。因此，每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务。

2、 实行直线-参谋制。整个管理系统划分为两大类机构和人员：

（1）一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力；

（2）另一类是参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服务的作用。

3、 企业管理权力高度集中。由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，惟有最高领导层才能纵观企业全局，所以，企业生产经营的决策权必然集中于最高领导层，主要是经理身上。

职能型决策体制也称分职制决策体制。它是一个决策组织在横向的水平线上设置若干职能部门，作为首脑机关的顾问、参谋，辅佐最高决策主体实施决策的决策体制。一般是一种为完成某一决策职能或管理业务的专门组织机构。

凡是与完成此项职能的有关部门和工作人员，统归该机构管辖；该机构的领导者，对其职权范围内的所有问题，拥有指挥权。如国务院下属的各部、委部门；军队的司令部、政治部、后勤部等;工厂中的销售科、生产科、财务科等。

『捌』 “去中心化”是什么意思

直译：去中心化就是不要中心，

引申义：随着主体对客体的相互作用的深入和认知机能的不断平衡、认知结构的不断完善，个体能从自我中心状态中解除出来，皮亚杰称之为去中心化。

节点之间彼此可... 这种开放式、扁平化、平等性的系统现象或结构，我们称之为去中心化。