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華為ltc流程管理ppt

發布時間: 2024-04-25 05:42:39

㈠ 誰知道華為的MTL(市場到商機)流程框架

LTC 是華為的主流程,從線索發現開始,直至收回現金,端到端地拉通。在不同的流程環節捲入不同的角色,並且和其他流程集成協作,在流程中把質量、運營、內控、授權、財經的要素放到流程中去,一張皮運作。

LTC流程主要分三大段:管理線索、管理機會點、管理合同執行。

管理變革,一定是需要業務流程來承載,才可能落到實處,否則就變成空談。而基於流程建設的管理體系是一個運營系統,是一個業務操作系統,其中最重要的是落實到組織中,就是流程化的組織建設和運作。

構建公司的流程體系就是構建公司的運營系統,業務是以客戶為中心的,業務流也要是從客戶中來,到客戶中去。那麼,基於流程的角色和組織的建設和運作是啥樣呢?這就講到「鐵三角」運作,就是 AR(客戶經理)+SR(產品經理)+FR(服務經理),團隊作戰。

LTC 的「鐵三角」團隊既是合作關系,但又有明確分工,客戶經理負責客戶關系,想盡辦法獲得客戶支持,;產品經理,負責整合背後支撐資源包括研發,給客戶最合適的解決方案;服務經理,負責提供服務方案及其客戶的網路建設。

(1)華為ltc流程管理ppt擴展閱讀:

華為自2015年開始牽頭構建國內大數據商業生態圈,希望通過「大數據1+6商業模式」與國內大數據領域的企業、科研機構建立戰略合作,共同推動國內大數據行業的進步與發展,與合作夥伴一起打造大數據整合解決方案並推動大數據應用落地。

數據堂作為在新三板上第一家也是唯一一家掛牌上市的大數據交易及服務企業,成為了華為選中的優秀合作夥伴之一。據了解,數據堂此前已經為國內外多家頂尖的互聯網企業、高科技企業提供了專業的數據服務解決方案。

華為「大數據1+6商業模式」內容包括:1個基礎大數據平台,即以華為企業級大數據分析平台FusionInsight、華為雲計算服務、硬體構建的大數據基礎平台;6類大數據合作夥伴,包含大數據源、海量數據組織、大數據挖掘分析、大數據商業應用、大數據可視化、大數據頂層設計等。

其中大數據源在整個「大數據1+6商業模式」中具有核心戰略地位,是一切大數據分析、應用的基礎。數據堂作為國內最大的大數據源提供商,憑借其技術優勢、海量數據源和創新的商業模式引來了華為的重點關注。

數據堂總裁齊紅威表示,雙方戰略合作旨在通過技術、產品、平台、項目、渠道等方面的資源共享,共同開拓各大行業客戶,打造優勢互補、互利雙贏和可持續發展的戰略合作夥伴關系。

㈡ 誰知道華為的MTL(市場到商機)流程框架

如圖:

華為的流程管理,借鑒了業界領先的實踐,總結自身流程運作管理後,整理出一套全球流程管理的規則和制度。

流程要反映業務的本質,尤其是完整系統地反映業務的本質,業務中的各關鍵及其管理不要在流程體系外循環,基於流程建設的管理體系(IPD/LTC/ITR),是一個運營系統,是一個業務操作系統。

變革的目的就是要多產糧食(銷售收入、利潤、優質交付、提升效率、賬實相符?)以及增加土地肥力(戰略貢獻、客戶滿意、有效管理風險),不能對這兩個目的直接或者間接做出貢獻的流程制度都要簡化。

華為老闆任正非的變革基本管理哲學思想是:以規則的確定來對付結果的不確定,目標是多產糧食和增加土地肥力。

(2)華為ltc流程管理ppt擴展閱讀

管理變革,一定是需要業務流程來承載,才可能落到實處,否則就變成空談。而基於流程建設的管理體系是一個運營系統,是一個業務操作系統,其中最重要的是落實到組織中,就是流程化的組織建設和運作。構建公司的流程體系就是構建公司的運營系統,業務是以客戶為中心的,業務流也要是從客戶中來,到客戶中去。

這就講到「鐵三角」運作,就是 AR(客戶經理)+SR(產品經理)+FR(服務經理),團隊作戰!LTC 的「鐵三角」團隊既是合作關系,但又有明確分工,客戶經理負責客戶關系,想盡辦法獲得客戶支持,;產品經理,負責整合背後支撐資源包括研發,給客戶最合適的解決方案;服務經理,負責提供服務方案及其客戶的網路建設;

㈢ 華為的流程管理系統(附關鍵流程圖)

任正非先生一直強調客戶、流程與績效是企業管理中最重要的三件事。事實上,華為導入咨詢公司的一個重點就是「 流程管理 」。在過去的近20年中,華為通過以業務為導向的流程管理體系,大大提升了整體運營效率,取得了舉世矚目的成績!

華為公司提倡流程化的企業管理方式,任何業務活動都有明確的結構化流程來指導,流程建設把所有人從海量的、低價值的、簡單重復的工作中解放出來。

首先,大家要明白流程是通過一系列可重復、有邏輯順序的活動,將一個或多個輸入轉化成明確的、可衡量的輸出。人體本身就是一個非常完美無瑕的流程,無論哪一個環節出現問題,人體都會感覺不適,影響大家的日常生活。

流程是通過一系列可重復、有邏輯順序的活動,將一個或多個輸入轉化成明確的、可衡量的輸出。從本質上來說,流程是組織創造的機制。從本質上來說,流程是組織創造的機制。

華為公司提倡流程化的企業管理方式,任何業務活動都有明確的結構化流程來指導,通過流程建設把所有人從海量的、低價值的、簡單重復的工作中解放出來。

1. 流程管理核心:流程要反映業務

華為的流程管理,借鑒了業界領先的實踐,總結自身流程運作管理後,整理出一套全球流程管理的規則和制度。

流程要反映業務的本質,尤其是完整系統地反映業務的本質,業務中的各關鍵及其管理不要在流程體系外循環,基於流程建設的管理體系(IPD/LTC/ITR),是一個運營系統,是一個業務操作系統。

流程管理是按業務流程標准,以目標和顧客為導向的責任人推動式管理。處於業務流程中各個崗位上的責任人,無論職位高低,行使流程規定的職權,承擔流程規定的責任,遵守流程的制約規則,以下道工序為用戶,確保流程運作的優質高效。

建立和健全面向流程的統計和考核指標體系,是落實最終成果責任和強化流程管理的關鍵。

顧客滿意度是建立業務流程各環節考核指標體系的核心。提高流程管理的程序化、自動化和信息集成化水平。

華為的流程管理要求不斷適應市場變化和公司事業拓展的要求,因時而變,因事而變,對原有業務流程體系進行簡化和完善。

2. 流程管理的內容

流程分類:

華為把流程管理分為運營流程(包括戰略管理、集成產品開發、客戶關系管理、集成供應鏈)和管理支持流程(各職能部門的流程)。

運營流程是公司管理主線,是為客戶創造價值的流程,也是公司存在的基礎,管理支持流程為運營流程的高效執行提供服務和支持。

流程層次:

流程的層次和管理層次相關,不同的流程層次對應了不同的管理層次的工作,以及主流程用於中高層的業務決策和端到端跨職能部門的業務管理,二級子流程用於智能領域管理,確保職能域的交付能滿足主流程的需要,操作級流程用於指導基層活動。

流程架構:

流程架構師描述公司的流程分類及層次的全視圖。

0層架構:從價值鏈的角度對流程的分類,對0層架構中的流程進行逐層分解就形成了個流程的分層架構;

1層架構:此層中的流程是主流程(跨職能部門端對端的業務流程);

2層架構:此層中的流程是自流程(職能部門內的業務流程);

3層架構:職能內部的分解。

流程管理體系四個階段:

包括流程規劃、流程建設、流程執行、流程運營,四個階段形成一個閉環。

流程規劃:解決了流程的what to do和how to do的問題,主要工作有需求管理、版本管理、流程規劃;

流程建設:它是流程過程資產管理,涉及流程需求分析、流程方案設計、流程文件開發、流程集成驗證、流程試點確認。

流程推行:它是解決流程文件管理的工作,涉及業務適配、組織適配、推行與賦能的工作。

流程運營:它是應對流程分層授權與管理機制,包含一些成熟度評估、流程績效管理、過程保證、CT/SACA的工作。

3. 流程覆蓋全業務

華為業務流程覆蓋全業務,分為三大類:執行類、使能類、支撐類。

執行類:

執行類流程,客戶價值創造流程,端到端的定義為完成對客戶的價值交付所需的業務活動(what to do),並向其他流程提出需求。

使能類:

使能類流程響應執行類流程的需要,用以支持執行類流程的價值實現。

支撐類:

支撐類流程是公司基礎性的一些流程,為使整個公司能夠持續高效、低風險運作而存在。

華為業務流程頗有深度,涉及了從細化到可執行,從上到下分為:

level 1 流程分類;

level 2流程組;

level 3流程;

level 4子流程;

level 5活動;

level 6任務。

level 1 流程分類和level 2流程組用於流程管理,回答why to do的問題,支撐公司戰略和業務目標實現,體現公司業務模式並覆蓋公司全部的業務。

level 3流程和level 4子流程則是用於落實方針政策和管控要求,回答what to do的問題,聚焦戰略執行,體現創造客戶價值的主要業務流以及為實現主業務流高效和低成本運作,所需要的支撐業務。

level 5活動和level 6任務用於將流程落實到人,使之可執行,回答how to do問題,完成流程目標所需要的具體活動及任務,體現業務的多樣化和靈活性。

4. 華為以業務為核心的三大流程

華為內部一直提倡流程化的企業管理方式,用流程把重復的、簡單的、大量的工作模版化,建立對應的三個系統,即IPD(產品集成開發)、LTC(收款)、ITR(售後),同時用流程IT的方式進行固化,從接受客戶需求,到交付給客戶滿足要求產品的,端到端跨職能部門的集成管理流程。

1)華為的IPD系統:

華為於1998年開始實施IPD系統,打破了華為以部門為管理結構的模式,轉向以業務流程和生產線為核心的管理模式。

華為的IPD主要由固化的結構化研發流程和支持流程實施的跨部門團隊組成。

以前華為的產品開發完全是研發部門的事情,技術方向由關鍵人物來選擇。在IPD模式下,各部門都要有人參與到規劃和實施的過程里,組成跨部門的團隊——IPMT與PDT(IPT)。

跨部門的團隊基本上要在產品開發之前做出相關聯的規劃,並且在產品開發的過程中相互協調,以保證這個產品從始至終都是技術領先、成本合理並且符合市場需求。

IPD分為需求管理、戰略規劃、產品規劃、技術規劃、技術開發和產品開發六大模塊。

需求管理關注客戶需求及實現過程監控,需求管理流程包含:收集、分析、分發、實現、驗證等五個階段。

戰略規劃制定公司的中長期產品開發戰略和方向;產品規劃制定公司的產品開發規劃和產品版本路標。

技術規劃制定公司的關鍵核心零部件發展規劃;技術管理流程包含:技術規劃、預研、架構開發、技術與平台開發、部件重用及評價等五個階段。

技術開發負責提前准備關鍵的核心技術、核心部件,建設跨產品的共享組件( CBB)庫;

產品開發根據產品規劃,依靠成熟的共享組件,快速、高質、高效的完成產品開發和上市。產品開發流程包含:概念、計劃、開發、驗證、發布、生命周期等六個階段。

2)華為的LTC系統:

而LTC(Lead To Cash)是從線索到匯款、端到端貫穿公司運作的主業務流,承載著公司最大的物流、資金流和人力投入,LTC是公司級面向客戶的主業務流程之一。

LTC流程是從營銷視角建立的「發現銷售線索-培育線索-將線索轉化為訂單-管理訂單執行/匯款」,端到端的流程。

LTC流程不是簡單的流程優化,是從客戶視角出發的業務流程重構,保證重構成功的核心要素包括以下三個方面:

1、深刻理解客戶業務流程,並以此為基礎匹配本業務單元(組織)的業務流程;

2、流程變革方法論正確,「鐵三角」模型是保證流程變革成功的法寶;

3、組織架構和績效考核指標根據重構後的業務流程做相應調整,為流程運作提供支持。

5. 如何借鑒

任正非要求:「員工參加管理,不斷地優化從事工作的流程與工作質量……改革一切不合理的流程。」那麼,如何改進才能調整不合理的環節,保證流程的合理,達到化繁為簡的目的呢?這也是我們可以借鑒學習的。

衡量各環節安排的合理度。華為通過「何人、何處、何時」3個問題,來確認流程中各個環節的安排是否合理,一經發現不合理之處,立即推倒重來,以使各個環節保持最佳的順序,保證工作環節的有序性。

何人:該環節由誰操作?操作技能是否嫻熟?該環節是否為該員工最擅長的?是否存在崗位與員工能力不匹配的現象?如果讓熟悉第一環節工作的員工從第二環節調回,可以節省多少時間?

何處:各環節的操作場所之間距離遠近如何?是否便於工作交接?如果將某環節的操作場所加以調換,是否可以使工作交接時間更短?調整設備儀器的擺放位置後,操作者使用起來是否更方便、時間更短?

何時:從第一個環節開始至最後一個環節結束的時間,包括在各個環節之間的移動時間、加工時間及由於機器故障、部件無法得到等問題引起的延遲時間分別是多少?時間安排是否過於緊湊,使員工緊張、疲勞?或過於寬松,難以在交期前完成任務?

流程化管理能夠幫助我們從復雜的、繁瑣的工作中解放出來,減少了不必要的摩擦,為工作提供了便捷,你們使用的流程管理是怎樣的?

6. 附件:華為流程管理

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㈣ 華為的LTC

華為的銷售流程在業內非常出名,叫LTC,Leads To Cash,「從線索到現金」。它的目的是打造一個從市場、線索、銷售、研發、項目、交付、現金到服務的閉環運營系統。

這個系統背後的理念很清晰。公司業務的全流程要尊重一線銷售獲得的線索,小到一個設備的交付,大到公司戰略的制定,都要由它來引導。你可以把它理解為前方呼喚後方炮火,也可以把它理解為前方向後方傳遞市場壓力。

那這種理念讓華為獲得了什麼呢?

第一,就是讓它獲得了敏銳的市場洞察力,永遠能摸准市場的脈搏,做到在關鍵的當口比別人早動手。

比如說吧,20年前,華為在資源有限的情況下率先布局3G。不僅如此,它最早看到了發展中國家發展電信業的需求,率先提供了效費比更高的設備,拿下了更多的海外市場。再比如以後我們會講到華為提供「接入網」產品的故事。「接入網」這個概念,本身就是華為率先創造出來,滿足客戶需求的產品。

這樣的案例我們還會講很多,比如5G,比如擁有強大攝影功能的手機,再比如華為很早就進入了光伏產業,拿到了逆變器市場的第一,等等。做到一次領先很簡單,但次次做到領先就很難了。華為能做到次次領先,和它重視營銷,有敏銳的市場洞察力有關。

㈤ LTC流程拆解

LTC,leads to cash是指從線索到回款的企業交付流程,是為客戶創造價值,讓客戶最有感知的流程之一。

LTC可以進一步拆解為LTB、BTO、OTD、DTC,4個子流程。

LTB,leads to bid,標前流程,商機→中標。涉及商機管理、需求解讀、訂單准入等。

BTO,bid to order,標後流程,中標→下單。涉及方案選配、降本選配等。

OTD,order to deliver,交付流程,下單→交付。包括下單選配、訂單評審、產能均衡、自動排程等,是當前大多數企業的業務陣地,核心體現企業的精細化管理水平。

DTC,deliver to cash,回款流程,交付→回款。價值回收,涉及客戶信用管理、財務應收/預收、壞賬、呆賬、訂單關閉、合同收尾等。

LTC流程管理的核心是:前端防雜,中間防亂,後端減重。

LTC流程變革的本意是要實現快交付。快交付,不是說我們訂單交付周期越短越好,而是說我們能深刻理解企業戰略與經營需求,在客戶需求的時間內及時將產品交付到客戶的手上。

㈥ LTC詳細資料大全

LTC 即 L2C,Leads To Cash,從線索到現金的企業運營管理思想,華為的LTC流程也深入的套用了這一思想, L2Cplat是這一思想的踐行者。是以企業的行銷和研發兩大運營核心為主線,貫穿企業運營全部流程,深度融合了移動互聯、SaaS技術、大數據與企業運營智慧,旨在打造一個從市場、線索、銷售、研發、項目、交付、現金到服務的閉環平台型生態運營系統.

基本介紹

  • 中文名 :LTC 流程
  • 外文名 :leads to cash
  • 屬於 :LTC企業運營管理流程
  • 主線 :企業的行銷和研發
運營系統介紹,源起,

運營系統介紹

LTC 即 L2C,Leads To Cash,從線索到現金的企業運營管理思想,華為的LTC流程也深入的套用了這一思想, L2Cplat是這一思想的踐行者。是以企業的行銷和研發兩大運營核心為主線,貫穿企業運營全部流程,深度融合了移動互聯、SaaS技術、大數據與企業運營智慧,旨在打造一個從市場、線索、銷售、研發、項目、交付、現金到服務的閉環平台型生態運營系統.

源起

L2Cplat的核心產品理念"大道歸一"源自於老子的《道德經》。 宇宙萬物是相互緊密聯系的一個整體,這是老子的宇宙觀,也是移動互聯時代所希望展現的一個宇宙觀。 老子《道德經》第二十五章: 有物混成,先天地生,寂兮寥兮,獨立而不改,周行而不殆,可以為天下母.吾不知其名,字之曰道,強為之名曰大.大曰逝,逝曰遠.遠曰反.故道大,天大,地大,王亦大.域中有四大,而王處一焉.人法地,地法天,天法道,道法自然.。 老子《道德經》第三十九章: 昔之得一者:天得一以清,地得一以寧,谷得一以盈,萬物得一以生,侯王得一以為天下正。 老子《道德經》第四十二章: 一者,道生之也。道生一,一生二,二生三,三生萬物。

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