ltc與isc

❶ 華為IPD流程中，LPDT、項目經理、產品經理之間的關系

華為IPD流程中，LPDT、項目經理和產品經理之間的協作關系緊密，尤其體現在產品開發流程的效率提升上。IPD流程，全稱為集成產品開發，分為多個階段，與三星的PLC流程有所不同。在華為的小IPD流程中，它關注產品從需求獲取、市場定位到項目管理的全過程，而不僅僅是開發本身。

IPD體系在企業流程中占據核心位置，它涵蓋需求獲取、市場導向、產品定位、項目管理等多方面內容，而LTC和MTL流程聚焦市場執行，ITR處理售後服務，供應鏈管理依靠ISC流程，財經服務則通過IFS流程，戰略制定則有專門流程。華為引入IPD後，通過跨部門團隊的組建，各部門在早期就協同工作，減少了問題產生，雖然初期投入增加，但通過前期充分准備，縮短了後續開發、驗證和發布的周期，從而整體上降低了產品開發周期。

華為從初創時的經驗教訓出發，認識到前期規劃的重要性，避免了因盲目投入資源導致的反復修改，從而節省了物理成本和時間成本。因此，LPDT、項目經理和產品經理之間的有效合作，是華為IPD流程成功的關鍵，他們共同確保了產品從構思到上市的高效運作。

❷ 破界突圍之路：淺談流程框架及流程中轉站

  以前的文章有論述過，基於經營戰略，一方面要做年度經營預算、輸出指標及目標；一方面要推導價值鏈模型，通過流程規劃，輸出流程框架。

  其實，製造型企業的流程框架有很強的相似性，例如華為的核心業務流程（不含管理及輔助流程）主要包括：

  從縱向維度：戰略與執行流程（簡稱DSTE：Develop Strategy to Execution）、集成產品開發流程（簡稱IPD:Integrated Proct Developmeng）、市場與開發流程（簡稱MTL:Maket to Lead）

  從橫向維度：商機到回款流程（簡稱LTC:Lead to Cash）、訂單到交付流程（簡稱OTD:Order to Delivery）、問題到解決（簡稱ITR:Issue to Resolution）、集成供應鏈流程（簡稱ISC:Integrated Supply Chain）

  最近，我們在思路流程邊界或中轉站的問題。流程即業務，天然是端到端的，但企業不可能是一條流程繪到底，而是有核心的主幹流程，並構成整體的流程框架。

  那麼，流程之間的中轉站是什麼呢?

  我們認為，企業直接產生的價值的流程有2條：一是LTC流程，另外一個是ITR流程。因為LTC流程產生回款，讓產品和服務變現。而ITR流程產生服務收入，或解決客戶問題提客戶滿意度後，產生二次銷售。

  先談LTC流程與其它流程的交互，IPD流程輸出產品及產品解決方案，它可能來自LTC中的客需或來自MTL流程的市場洞察；

  所以，LTC流程中的客需形成IPD流程的輸入，反過來，IPD輸出的產品或產品解決方案最終反應在LTC流程中的搶單上；即，LTC流程與IPD流程互為輸入。

  有些觀點會認為LTC流程中會包含兩個子流程，一個是訂單開發流程（IPD解決產品0→1，而訂單開發流程基於LTC中的客需，結合IPD輸出的產品，解決1→N）；另外一個流程是訂單交付流程；

  ITR流程的閉環分幾個層次，一個是快速解決客戶反饋的問題（滅火型，主要由售後負責）；

  另一個是將ITR流程的問題形成設計標准、工藝標准，輸入到IPD流程中，從產品源頭進行閉環杜重錯；

  同時，ITR流程的問題還可以結構化（如客戶、渠道、產品、問題等），與LTC流程進行連接，在銷售下單時調取歷史問題，進行校驗；換句話說，ITR流程可以形成IPD流程、LTC流程的輸入；

  ISC流程也是企業非常重要的流程之一，70%以上的成本與該流程相關；

  它的源頭可以來自年度規劃（或銷售預測等），如進行年度品類供應商的引入和淘汰規劃；也可以來自IPD中新產品的開發或LTC新增物料的需求，形成新的尋源；它最終要回到OTD流程上（支撐快速交付）；

  DSTE的流程，是從經營戰略出發，形成年度規劃、重點任務和績效，並落地執行，往往作用於企業所有核心流程；

  簡單小結下：

  DSTE流程owner為企業最高經營者（總裁或總經理），與企業核心業務流程均會產生關聯；

  IPD流程owner為研發負責人，MTL流程、LTC流程、ITR流程形成其輸入，IPD輸出到LTC流程中；

  MTL流程owner為市場負責人，它源於市場洞察，形成對IPD流程的輸入；

  LTC流程owner為銷售負責人，商機、MTL流程、ITR流程形成其輸入，LTC可含訂單產品開發和訂單交付流程；

  ISC流程owner為供應鏈負責人，銷售預測、LTC流程、IPD流程形成其輸入，ISC輸出到OTD流程中。

❸ 華為目前的組織結構

1. 華為的組織結構經歷了三個關鍵階段的演變：初創期、變革與強化階段以及深化調整與迭代階段。
2. 1987年至1997年，華為在初創期實現了快速增長，營收年復合增長率接近翻倍，奠定了堅實的基礎。
3. 1998年至2003年，華為推出了《華為基本法》，並採納了IBM的IPD和ISC模式，加強了決策與管控，雖增速放緩，但確保了穩定增長。
4. 2003年至今，華為引入了EMT和輪值CEO制度，不斷完善組織結構以適應業務擴展。
5. 2007年至2013年，通過IFS變革，華為解決了運營風險，提高了財務效率。
6. 2006年至2009年，引入鐵三角模式（LTC）激發了基層團隊活力，營收增速反彈，交付周期縮短。
7. OD組織管理和薪酬體系的創新，以及對全球先進管理經驗的學習，為華為的持續改進提供了支持。
8. 2018年，華為收入增長，人均效率提升，各流程的協同作用推動了利潤增長，體現了組織結構優化的重要性。
9. 華為的持續組織優化使其在激烈的科技競爭中保持領先地位。

❹ IT+S&P，IPD，IFS，ISC，LTC，CRM是什麼意思

這是華為變革管理的各領域
ITS&P，企業信息戰略規劃
IPD（集成產品開發）
ISC（集成化供應鏈）
IFS（互聯網金融服務）
CRM（客戶關系管理）

❺ IPD、IsC、LTC、ⅠTR的區別

集成產品開發；從線索到回款；技術服務請求受理、處理、關閉；

_PD， 中文叫集成產品開發，講的是把產品開發出來的全流程，是產品開發的模式、理念和方案，適用於企業的研發管理體系。

_TC，中文叫從線索到回款，講的是從商務發現線索到現金回籠的全流程，LTC流程集成了銷售、工程、服務、財務等業務流程，正是把IPD流程產出變現的過程。

_揮猩系圩齙畝韃琶晃侍狻O衷諉晃侍猓奔涑ち艘部贍苡形侍狻S形侍猓揪鴕餼觥⒐乇眨餼褪_TR。ITR ，issue to resolved，中文叫從問題到解決，是面向所有客戶服務請求的端到端流程。

❻ 讀書筆記《華為數字化轉型：企業持續有效增長的新引擎》

斷斷續續讀完了《華為數字化轉型：企業持續增長的新引擎》，一直沒有總結下讀書筆記，這本書讀完了之後我感覺有點散，拼湊痕跡比較明顯；裡面的很多章節感覺和主題並不是很對應切合，但是對應了解華為在數字化轉型和管理方面的變革方面，這本書很有參考。

這本書分兩篇，上篇講華為數字化轉型之道：三力，分別是戰略力、數字領導力、變革力；下篇講數字化轉型之術：三個驅動，分別是流程驅動、數據驅動、智能驅動。上篇從道的角度講了華為在數字化轉型中經歷的變革，其中老闆任正非的堅持和思想幫助華為度過了一個個的坎。這其中，引入IBM引起全公司管理的不適應是第一個坎，在應用過程中為了流程而流程又是另外一個坎，後面流程比較完善了之後任正非又開始流程優化，炸掉流程又是一個坎。到現在各方面都比較成熟了之後，任正非又提出了要適度改變成熟的現狀，又是一個坎。任正非的管理思想可以說是非常鞭辟入裡，從他提出的適度灰度，到華為的冬天，這些是華為在成為萬億全球升敏企業的中國經驗、中國實踐。

最近的數字化轉型概念炒的很熱，華為從自身的數字化轉型過程中整合的經驗，從緩旦IBM學到的流程化、集成財務管理IFC、銷售從線索到回款管理LTC、集成研吵哪枝發管理IPD、集成供應鏈管理ISC，華為乾的是全球的業務，70%的營收來自海外市場，結合今天讀完的《王志綱論戰略》華為的成功是和國家的大勢發展、和全球的ICT產業發展是息息相關的，企業充分利用了天時、地理、人和才發展到今天。結合最近華為在得到上線的一門課《華為數字化轉型30講》從全場景來看，華為是做好了把自己的經驗賦能給千行百業的准備了。

整本書讀完還是很有啟發，很多企業不是餓死的，而是撐死的；世界上賺錢的生意很多，但是賺錢的生意並不是都應該自己做的，企業如果吃掉比自己規模大很多的業務，而自己的組織規模無法應對業務的增長，企業就會遇到很大的風險；所以能夠經歷過市場的磨練而依然佇立的企業，是很有獨到的文化和體系支撐，而這主導支撐的人和業務，應該被大寫。

❼ 華為輪值CEO：質量運營體系是華為從優秀到卓越的問題解決者

企業經營者和質量體系管理者常面臨困擾，如決策紙上談兵、項目執行危機四伏、產品上市質量問題頻發、運作流程低效停滯等。華為副董事長徐直軍撰文解析，華為是如何通過「質量運營管理體系」解決上述問題，從而實現「從優秀到卓越」的轉變。

華為認為，流程化組織建設的目標是實現價值創造流程簡潔高效、組織與流程匹配運作高效、管理體系集成高效、運營管理卓越。從十多年前的IPD、ISC變革開始，華為不斷向這一目標邁進，通過IFS、CRM變革實現這一目標。在各級組織中建設質量與運營組織是實現流程化組織建設的關鍵舉措。

業務流是企業創造價值的客觀過程，從客戶需求開始到交付產品和服務給客戶，形成E2E業務過程。企業應圍繞真實客觀的業務流建設流程，確保所有業務部門工作在業務流或支撐活動中。理解業務流是流程、IT、質量與運營工作的基礎。

流程是對業務流的展現和優化，旨在實現不同團隊在執行流程時的可復制性。華為通過優化ITR流程（網上問題處理流程）和交付流程，以客戶對故障的定級來定級問題，快速響應客戶需求，實現流程與業務流的緊密匹配。流程設計應關注組織與流程的匹配性，避免人為簡化或復雜化，保持流程的簡潔性和有效性。

數據是流程中的信息載體，是業務流各作業活動的輸出。理解數據對於支持業務流、流程優化和質量管理至關重要。華為意識到早期對數據關注不足，導致IPD變革缺乏系統梳理產品信息架構和數據標准，缺乏對數據流的系統梳理。因此，數據管理成為流程與IT的核心工作，需給以足夠重視。

質量定義為符合要求，必須嵌入流程中。華為強調質量要求應與業務流緊密結合，通過定義每個作業環節的輸入與輸出交付件及其質量要求，確保每個作業環節達成質量標准。內控、信息安全和網路安全是特定形式的質量要求，也應構築在流程中，確保內部控制、信息安全和網路安全的有效實施。

運營是圍繞業務目標的周而復始的流程運轉，通過持續的業務運營管理活動實現目標。華為強調運營的重要性，運營無處不在，從戰略規劃到執行，都需要有效的運營管理。通過基於各業務流程的運營管理，如IPD、LTC、ITR等，實現項目、項目群、項目組合的管理，以達成每個項目、項目群的業務目標。

在流程與組織匹配方面，華為認為流程確定角色，組織承載角色，兩者匹配才能實現高效運作。流程設計基於關鍵能力的差距和優先順序，確保組織設計與流程匹配，實現全球一致性和業務流程的有機集成。

業務主管是流程的責任人，流程IT部門和顧問公司提供流程專家支持，以確保流程的有效設計和執行。華為強調業務部門主導流程設計，流程IT部門和顧問公司提供專業知識和建議，以實現流程的全面性和有效性。

通過理解業務流、流程、IT、質量、運營之間的關系，企業可以更有效地建設流程、遵從流程、構築質量並通過IT固化流程，實現從優秀到卓越的轉變。流程化組織建設的核心在於成為流程的主人，主動建設、優化和推行流程，同時正確理解並實施流程與業務流、IT、質量、運營之間的關系，以實現企業戰略目標。