流程ltc體系哪些方面做得好

㈠ 如何做好流程管理體系建設

收藏推薦 0引言一個企業的預算規劃是否合理到位,直接影響到下一年度利潤目標的實現、投資項目的安排、資金的運行、企業的經營管理和長遠發展等諸多方面。將企業的決策目標和資源配置以預算的方式加以量化,並結合自身管理的需要,從預算體系的建設,預算管理的流程等方面設計詳細的全面預算管理內容,從全方面對企業的活動進行管理,提升企業的核心競爭力。1加強組織領導,強化預算管理意識全面預算管理是集團企業建立和完善現代企業制度,確保企業目標順利實現而建立的行之有效的管理制度。首先從思想上企業應高度重視預算工作對企業發展的重要性,成立以第一責任人為首的領導組,財務、勞資、計劃、生產、機電、供應等部門緊密配合,及時協調和溝通,充分參與預算制定。2完善預算指標體系,創新預算模式2.1合理預測影響利潤的各相關因素預算的編制方法可以分為以下幾類:根據業務量基礎的數量特徵不同,分為固定預算與彈性預算;按出發點的特徵不同分為增量預算(調整預演算法)與零基預算;按......(本文共計1頁) 如何獲取本文>>

㈡ 流程評測體系包括哪三個方面內容

流程監控指標：通常用「好、快、易、省」來描述，「好」指流程的輸出質量，如產品開發流程的產品成功率；「快」反應的是時效，包括周期及時間可靠性，如平均開發周期、按時完成率；「易」指客戶與流程的對接以及在流程中的參與度，對接越簡單，參與越少，視為越「容易」，如軟體中的平均換頁次數；「省」自然是成本，高成本會通過價格轉嫁給客戶，流程運行成本及運行效率，也是成本的一部分，多數企業對此關注不多。

2.流程監控指標的標准值范圍：從理論上，應該是基於歷史數據，開展SPC分析，然後確定控制目標范圍，但多數企業不會採用這種方式設定；基本上都是通過目標分解的方式確定。

㈢ 如何做流程體系建設

管理的核心是：要求

要求的核心是：檢查

檢查的要求是：標准

標準的要求是：表單

流程體系建設是企業管理提升必做的一個過程，通過流程體系，建立標准，通過表單管理執行的過程和結果。具體如何做：

1、先理清楚企業經營管理或者您要要做哪些流程體系；

2、將該涉及該流程的各部門相關人員召集起來，針對該流程進行梳理；

3、畫出流程圖；

4、確認——培訓——考試——執行——檢查；

畫流程圖的軟體可以用微軟的visio，很好用的一個軟體。

例：

㈣ 企業的管理體系包括哪些方面

第一個模塊：發展戰略

必須規劃企業的發展戰略，這是企業要做的第一件事情，換句話講，企業一定要鎖定目標市場，到底要搶占的市場是什麼？向哪個方向發展？這是企業必須要清楚的。

第二個模塊：核心流程

企業在戰略規劃確定、目標市場鎖定的前提下，用一個什麼樣的核心業務流程運轉，才能最大限度地佔有企業的目標市場。

第三個模塊：組織結構

影響企業行為，將直接決定企業運作的功能是否健全。因此組織結構不是靠總經理畫出來的，而應根據企業的戰略發展規劃需求、核心業務流程、市場需求導向的指引來精心設計。

第四個模塊：工作流程

企業有多少個具體的工作流程，流程須經過多少組織模塊，每個流程是如何確定的？在工作的流程中，責權利如何清晰？資源如何被分配？現代企業管理流程先於、重於和大於部門的設置。

第五個模塊：崗位描述

企業組織結構里設計了多少部門？每個部門的功能是什麼？部門與部門之間的互動關系是什麼？每個部門裡面的三定（定崗、定編、定員）標準是什麼？每一個崗對企業所產生的價值是什麼？然後企業還要把部門內每一個崗位的價值分析出來。

第六個模塊：績效管理

績效考核不等於績效管理。績效管理是一個系統，績效考核只是其中的一個工具。先進的績效考核法是目標考核法。企業首先要確定奮斗目標，確定工作責任，才能進行績效考核。簡單的排名、評分往往會把企業員工「考糊」了。

第七個模塊：激勵機制

激勵應該包含在整個企業管理的全過程中，而不僅僅是事後激勵，還應有事前、事中激勵等。

只有這樣，企業的管理才能形成系統，才有了靈魂，有了核心。

拓展資料：

目標

1、界定和闡述責任的內涵

2、分析責任病毒產生的原因

3、分清過程和結果

4、掌握企業培養責任感的技巧和途徑

5、培養以結果為導向的負責任的團隊

參考資料：網路企業管理體系

㈤ 建設企業流程管理體系，國內哪個管理咨詢公司做得好

我之前了解過中大咨詢這個管理咨詢公司，是國內最早的咨詢公司，既有國際一流咨詢機構顧問、知名企業的實戰精英，也有重點大學權威專家博士組成的專業團隊。
關於企業流程這方面的管理，他們的專家會運用業務價值鏈工具，圍繞企業主要業務及職能領域，採用理論結合實際、定性與定量相結合的研究方法，對崗位職責、制度管理、業務流程和表單管理等進行分析診斷，研究構建規范化管理體系，針對主要業務模塊，以管理手冊為載體，推進規范化管理落地。
經過對管理體系的規范化構建，企業可以獲得以下收益：
（1）分類梳理相關制度，清晰界定基層單位規范化管理的業務范圍和管理內容。
（2）明確各業務人員的職責，便於責任落實到人，順利開展工作完善了主要業務的管理流程，並將其可視化。
（3）規范業務的管理表單，優化基層單位的管理工作。

㈥ 公司想做制度流程體系，怎麼做

以下回答，希望對您有幫助：
1、公司的制度流程體系建設是一件很專業且具體的事情，作為從業者，建議您從公司的組織機構入手，將組織架構調整為適應業務開展的架構。根據組織架構去設計公司的流程，根據業務關系去設計公司的制度。由於每家單位都不一樣，沒辦法具體回答，總之，做制度流程一定要注重公司的適應性，因為與公司的規模、工藝/服務、業務性質、人員等等有很大的關系，可以根據實際情況進行去設計。
2、如果公司沒有熟悉這塊工作的員工，還是建議招聘專業人員或者引入第三方咨詢機構指導。

㈦ 怎樣把自己本部門的標准化體系建設做得更好

轉載以下資料供參考

標准體系建設是對企業流程進行全面梳理，整合優化制度、組織崗位、業務表單等要素，構建企業標准體系，實現「三大」標准協同。主要方法概述如下：
1、理清業務現狀，為標准體系構建奠定基礎
流程體系建設是標准體系建設的基礎。根據企業戰略構建企業完整流程架構，引入ARIS流程管理平台梳理崗位、角色、表單等要素，確保各流程要素既可動態引用又可動態修改。通過統一的、規范的建模方式，規范表述流程環節、工作內容、職責劃分、管理要求等內容，實現業務流程可描述、可操作、可分析、可衡量。
通過實施流程要素分析，可輔助企業開展制度優化、崗位優化、流程改進、信息系統功能提升等工作。例如，通過制度與流程關聯的方式，可直觀體現流程是否有制度支撐以及不同制度對同一流程、不同制度條款對同一業務環節的要求。通過定量、定性分析，可輔助業務人員發現制度沖突、缺失、重復等問題。
2、理清崗位與流程關系，為工作標准自動生成奠定基礎
為實現組織、崗位、業務之間協調、動態、便捷調整，形成相對穩定的崗位工作標准，可採用eBPM流程角色體系設計方案。通過角色設計實現流程和組織的松耦合管理，確保同一套流程在全公司范圍內適用。通過流程角色與崗位職責匹配，建立起崗位、許可權、角色、流程之間的連接關系，消除組織、崗位變動對流程的影響，有效支持企業組織變革。
當組織結構、崗位發生變動時，僅調整角色與崗位的對應關系，管理要求便可以通過崗位手冊落實至新的崗位，為員工提供業務執行依據，有效解決員工手中「幾張紙」問題。
3、實施端到端流程優化，提升企業核心業務競爭力
局部最優未必全局最優。在對流程進行梳理和優化的基礎上，需要針對企業核心業務，跨部門梳理端到端流程。將末級流程通過介面銜接，通過分析介面關系、崗位配置、單據流向等，發現和解決流程斷點問題。在此基礎上，確定業務關鍵控制點、制定管控措施，優化流程及管理要求，消除專業、層級壁壘，提升企業核心業務競爭力。
4、以流程體系為基礎，構建企業標准體系
標准與業務高度融合是標准落地的基礎。通過實施eBPM制度、標准、流程一體化解決方案，可以將非結構化的制度以及標准文件轉化為結構化數據，在ARIS平台中實現對制度、標准內容的管理。將制度、標准與流程進行匹配，可實現「三大」標准基於流程的協同。
流程手冊包含了執行流程所需的全部要求，以流程手冊為基礎編寫管理標准，可保證管理標准與業務的融合，實現制度向管理標準的轉化和提升。崗位手冊包含了崗位工作相關的全部要求，通過流程管理平台可自動將崗位手冊轉化為工作標准，保證崗位標準是崗位業務執行和考核的依據，並能夠隨崗位、業務的變化實現工作標準的便捷、動態調整。
5、通過多管理體系融合確保標准落地執行
以流程梳理為基礎，可建立風險體系和控制體系。在業務流程體系「理清楚」基礎上，對企業風險進行識別，將風險點、控制措施與流程進行匹配，將風險控制意識貫徹到業務執行中，有效防範經營風險和法律風險，提升企業依法治企水平。
以流程梳理為基礎，可建立流程績效體系。實施流程績效考核，將對最終結果的考評細化到形成過程，推動績效管理向注重工作過程與結果並重的考核方式轉變，提升考核的客觀性和科學性，實現員工與企業共同發展。
以流程梳理為基礎，可建立關鍵績效監控和分析體系，採集關鍵業務數據，對企業關鍵流程執行狀況進行跟蹤，查找運營瓶頸，持續優化和改進業務流程，提升企業整體運營效率。
總之，以流程梳理為基礎，開展企業標准體系建設，通過建立流程與標准、崗位的關聯關系，實現「三大」標准基於流程的協同和動態管理，促進標准落地。以流程管理為基礎，實現制度、標准、風控、績效等多體系的統一管理，可促進不同管理體系相互融合、相互依託和協同改進，有效提升企業管理水平。

㈧ 關於一個公司體系工作：如何讓各個部門寫流程呢做體系

關於這個問題，還是很有意義的，值得探討交流。我們這邊，之前也不是特別重視系統，因為是研發中心，所以，不像工廠那樣對諸如ISO 9001系統有很強烈的要求。直到2009年才開始重視，並通過近半年的努力，最終，獲得了 ISO 9001 證書，參考如下：ISO 9001:2008(Quality management systems)質量管理體系認證證書模板和樣本http://www.pin.org/thread-5727-1-1.html就我自己的部分經歷和經驗，談一談看法。一，首先是老闆重視，我們這邊之前沒有實施ISO 9001系統，很大原因就是之前老闆不重視，老闆重視，才能更好的驅動多部門配合和實施，尤其像這種每個部門都需要參與的大型活動；二，在老闆的要求下，由QA部門牽頭，每部門選派一人加入ISO 9001實施推廣小組，獲得ISO 9001培訓，向各自部門的其他人員宣導、推廣，並負責相應文件的制定、審核等；三，公司內部大會、宣傳手冊、海報等一個不少，從多方面、多角度宣傳ISO 9001系統；四，公司內部內審，公司內審員主導，每個部門都要參與，多次內審，發掘所有的不合規問題，然後督促改正、解決；五，在第四點做得足夠好的情況下，外審，接受外部ISO 9001審核，並最終獲得ISO 9001證書。補充三點：1，因為我不是負責系統的，所以，對上面的信息，僅僅是了解，也參與過幾次配合內審員和外審的審核，大概有個自己的認識，如有不全，敬請諒解；2，外審，好像我們這邊也有一般不符合項，後來都改正了，基本上，無礙獲得證書。3，像系統推廣，公司需要盡可能讓員工理解和接受，如果最後仍然有個別無法理解的，那麼，只有接受了，以後慢慢理解。歡迎揚揚分享自己的觀點，你有這方面的實際工作經驗，我們也好學習學習。 查看原帖>>

㈨ 如何理解華為的LTC流程

首先，我的理解，Lead to Cash是根據銷售周期（從客戶有意向，或者說銷售線索開始，到收到用戶的付款為止），將整個組織的原有系統和分流程，整合/調整為端到端的流程，以便能更好的滿足用戶日益復雜的需求，交付，提高整個組織的運作效率（efficiency）和更快的市場反應（Effective），提升端到端的交付能力。在LTC的主流程下面，還有流程組，流程，子流程。

具體到華為，我不了解，沒有發言權。在設備供應商，E/ALU/N/ZTE都已經開始LTC的流程重構。

我覺得之所以在Tier 1的設備供應商開始，是符合了整個通信設備行業的大的趨勢，
1. 產品線日趨復雜的同時，產品線之間的邊界開始變得模糊，
2. 市場份額越來越向大的供應商集中，同時，這些大的供應商開始往服務，集成，solution provider發展；這兩個也互為因果；
3. 通信設備製造商，開始很頻繁的剝離，收購，業務整合，對整個管理帶來了很大的挑戰；
4. 設備製造業整體利潤率逐步走低
5. 各主流廠商之間技術的差距越來越小，競爭越來越多的體現在整體能力上，比如反應速度，比如交付的速度和質量，比如支持能力上；