ltc指標梳理方法

『壹』 為什麼工作那麼亂啊，該怎麼梳理啊求方法

寫工作思路：工作目標、工作方法、工作措施等幾個方面。輸理自己的工作思路，如果不是寫給別人看的，那就要檢查自己工作的成績和過失，好的方面有哪些，上升到理論高度。不足的方面是哪些，需要怎麼改進。最好要對照同事的工作，有榜樣、有對比才知道不足，才能找到差距，找到努力的方向。只參考自己，那太封閉。這是一個思考的過程，一個反思的過程，一個檢查自己，總結自己的過程。當然，要多讀書，加強自己的理論修養，成功方面也好，不足方面也好，要總結成文字，要上升到理論，長期堅持下去，能力和水平就大大提高了。實踐工作經驗的梳理有些人工作很多年，也取得了不少工作業績，但是疏於整理和歸納，真要分享給他人卻發現詞窮言淡；雖然工作的整理和歸納不是績效考核的硬性指標，還是應該在繁忙的工作間歇，悉心去整理和歸納，否則，這些經驗和教訓就會象冬天裡的雪花一般，隨著時間的推移，慢慢消融、淡化到空氣里，讓你用時無處可循。每當我們到一家新的企業應聘時，坐在對面的招聘負責人心中總是會盤旋著很多問題，其中有一個最大的問題便是：這個人是否有過本崗位所要求的類似的經驗？當我們口若懸河或是支支吾吾地陳述自己的經驗和優勢時，坐在對面的人力主管心中開始有了判斷，對方的判斷並不是真正來源於你做過哪些項目，而是你回答時呈現出來的對過往工作的體驗和感覺，這兩者之間有很大的差別，所以我們必須既會工作又會梳理、總結和表達。每次親身經歷過一個項目之後，都應該將這些實踐經驗和心得進行重新梳理和沉澱。1、工作流程的梳理工作流程的梳理能力越強，上升空間越大。一位項目經理向我講述了他的工作內容：²確保項目完成的期限；²節約項目完成所需要的成本；²保證項目完成的質量符合預期標准要求。項目管理的三大核心任務就是：進度管理、成本管理和質量管理。從上面他對工作內容的描述上，我知道他對工作內容的概括能力很強。我繼而又問他如何實現上述工作目標，他便感到不知從何講起，在一周之後他整理出如下內容，我至今記憶深刻，只因一個「梳理」動作就產生如此效果，所以可見梳理工作流程的重要性和必要性：工作內容工作方法具體工具確保項目完成的期限制定目標及分解目標參考項目合同制定及執行計劃甘特圖和進度圖重要問題突出管理優先順序排列定下期限並絕不拖延工作分配具體到人階段性地進行目標考核每個月進行績效考核項目激勵制度及時落實及時溝通保證項目進度制定項目組的管理規范健全工作聯絡函和工作提醒制度節約項目成本根據進度明確所需資源明確物料等資源管理人員職責跟蹤並分析成本加強文件和檔案管理分析產生成本的因素為項目組成員明確責權利阻斷外界成本干擾因素制定透明公正的招標流程文案的電子信息化持續培訓和監督相關文字信息備案留底嚴格按照招標規范和流程執行保證質量符合預期標准明確項目要求質量標准找到質量標准考核方法和特點開展項目質量連環檢查大進度和小目標的嵌套實行立體的考核體系業主、監理和總包方的要求匯總原材料的報驗和審核材料員的上崗培訓和書面匯報確保安全事故為零階段成果的三檢合一進行小目標的調整設定材料自檢、預檢和交檢的流程針對上述內容雖然我進行了一定的刪減，使其更具有普遍的應用性，但是這位項目經理顯然對工作內容的理解前後形成了巨大的反差和鮮明的對比，他自己也感言每天都要應付來自各方的壓力，雖說基本都能夠應付每項工作，但是對於自己的能力和將來的發展並沒有確定的方向和信心，但是經過自己對工作的流程整理和思路的梳理之後，他極大地增加了信心、提升了工作思路的邏輯性、明確了接下來的工作重點和努力方向。我沒有做什麼，只是提醒他進行工作流程的梳理，卻對他的職業發展歷程起到了積極的作用，他再三地表示感謝。之後我也對很多具備多年工作經驗的職業人士進行了調研和總結：關於工作流程的梳理在很多企業里並沒有被列入工作的職責范圍，更不會成為績效考核的硬性指標，偶爾有的一些形式（諸如工作匯報、年度總結等）也都沒有真正引起大家的重視。在我看來，工作流程的梳理至少有以下作用：²對於項目組成員表現和潛質進行客觀的績效評估；²便於總結企業對於類似項目的優勢資源和經驗；²清晰展現企業對於類似項目的缺陷或隱患；²為減少不必要的人力和物力成本提供原始數據；²簡化並優化後續類似項目的工作流程；²建立規范化和標准化的項目管理文件；²為高效管理時間和日常安排提供綱要；²為人力資源管理工作提供詳實客觀的參考數據；²為企業積淀規范管理思想和智慧等。無論你的工作崗位是什麼，也無論你的工作內容有哪些，我們都需要在明確工作內容的基礎之上，清晰地知道完成工作的方式方法和整體的工作流程，這樣才能讓工作有的放矢、張弛有度。通常來講可以按照一定的邏輯思路來進行梳理，比如按照完成時間先後的順序進行梳理、按照需要完成工作時間多少的順序進行梳理、按照項目完成的重要性次序排列進行梳理、按照參與完成項目的人數和部門多寡進行梳理、按照完成項目的地點和方式進行梳理等，在按照這些思路第一次梳理成型後針對每一個環節再進行規范化管理文件的填充和完善、進行必要的調整、刪減和完善，就可以建立專屬於你所負責的工作流程。這種梳理成型的工作流程既是你的工作成果，也是指導你之後工作的一個參考標准，發揚什麼、避免什麼、特別注意哪些問題、需要什麼資源，你都會更加得心應手、一目瞭然。2、流程中每個環節的方式方法不積硅步，無以至千里；不積小流，無以成江海。任何偉大的工作都是需要一步步實現的，每實現一個小成果都需要我們聚精會神地完美執行，不用時不時地關注結果，只要走好腳下的每一步必定能夠成就輝煌。完成任何工作都需要一步一步地實現，每一步的工作也都需要有適合的方式方法，在日常的工作中，我們要善於積累和創新不同的方式方法，這樣才能從實質上促使工作整體的進度和質量。一方面是工具和設備類物資資源。巧婦難為無米之炊，專業工具的使用會大大節約勞動成本，在我擔任室內設計師的早些年裡，我們的工作流程之一就是實地測量，每一次到工地總要准備雙肩包和硬質的記錄本，因為我們需要根據目測首先繪制出房屋的結構，然後用盒尺測量室內凈空間的距離並隨時記錄原始數據，還需要用相機拍下每一個室內空間的結構特徵和原有設備等實況。這個環節的工作總是令人身心俱疲，每次從工地上測量完畢都是灰頭土臉、滿眼狼狽。盡管如此，我們又不能避免，因為這直接決定了後續的所有工作是否是真實有效的，一有差錯就會把我們後續精心策劃的所有方案變成尷尬的海市蜃樓。一次我在瀏覽網上相關信息時注意到北京市場已經進口了德國的一種測量工具，利用電子眼和紅外線等原理可以直接測量室內空間的距離，我當時便開心地從公椅子上跳了起來，然後第一時間在一家測繪儀器的專賣店裡找到了它，我實測之後發現完全可以為我們所用，這會大大縮短了我們在測繪環節所需要耗費的時間，極大程度地節約了我們因完成測繪工作而耗費的精力等。原來測量需要6個小時的空間，有了它我們只需要2個小時就完全搞定，我太愛它了，當時拿著這個儀器嘎嘎嘎地偷笑著，直到我意識到身旁站著一位店員，一直在用莫名其妙的眼神看著我，才意識到自己的失態。通常情況下，我們所負責的工作內容總是會同時有好幾項任務，我們在翻看需要的相關信息和記錄文件時發現尋找極其痛苦和漫長，所以採用一種活頁紙來記錄日常工作，就能及時把他們分門別類地整理出來，省去了找和瀏覽的大量時間和精力。無論我們的電腦操作平台還是具體的適用軟體，都能提高我們的工作效率，尤其是在一些我們感到陌生但新奇的工作上，要耐心探討更好的方式方法，因為面臨一個嶄新的行業或者是同行業的某一職位，總能提出創新的細節、全新的方式方法會大大促進我們的職業轉型。另一方面是與人溝通的方式方法。職場上有種說法，叫做：三分做事、七分做人。這種說法強調了溝通在職業發展中的重要。以前企業拒絕「高分低能」的人，現在企業要求員工不但要具備相應的工作能力，更需要員工具備協作意識和創新意識、具備一定的領導力和成熟度、能夠認同企業的價值觀並不斷接受挑戰。這些都和溝通能力密切相關。不同的工作環節我們需要和不同部門、不同背景的人溝通協調已促成任務的完成，目標管理已經被眾多的企業管理層重視和使用，但是這裡面軟體部分和不確定性的因素就是人的因素。我們需要在考慮人的因素之後，將工作流程制定得更為合理高效。人與人之間面對面的交流中信息的傳遞絕不僅限於語言內容本身，說話的內容充其量也就佔了三成，的是肢體語言、表情語言、眼神和語調等信息，同樣一句話不同的人講出來，對方的感受會截然不同。所以，當我們在與人交際時除了滿腔的熱情和積極的心態，還要注意一定的方式方法，在完成工作的前提下，也照顧他人的感受和自己的人際關系。我們用員工和企業外部溝通的案例來說明，我們首先來看對企業外部的溝通，即與客戶溝通的規律，右邊是兩個截然相反的客戶心理變化趨勢圖：兩幅圖中都是在客戶對你所在的企業產生了好感並因為信任而實施了真正的購買行為。但是由於由於種種原因，客戶需要再度和企業的員工接觸時，由於員工所採取的溝通方式方法有區別，而導致客戶對待企業的印象和態度有了完全不同的轉變。比如：我們可能是需要為客戶提供咨詢服務工作、質量監理工作、技術指導工作、一對一輔導工作、產品質量的維修工作等；又比如：我們企業的市場部門在簽訂合同後將客戶轉交到你所在的技術部門，由你們接手負責為客戶提供實際層面的服務等。溝通能力不完全等同於技術水平，所以，當你進入一家企業時，千萬別指望所有的人都會喜歡你，所有人都能和你成為朋友，同樣，你也別指望自己完全可以保持中立，眾人皆醉我獨醒的狀態通常都是一種理想狀態。你進來的一刻，你就已經被迫站在了某個團隊或部門里，縱橫交織的團隊或部門構成了這家企業，隊伍人員會隨時調整，你無意識的一言一行，都有可能改變其他人對你的印象和評價。堅持自己的道德底線、恪守你的職業操守並注意與他人溝通的方式方法，才有可能為職業的戰略轉折掃清障礙。溝通並不單是指傾聽和說話，還應包含了忍耐、退讓和試探性的征詢。所有能夠改變彼此之間關系的行為都可以被稱為溝通的一種方式。忍耐便是一種我們在與他人溝通過程中，最基礎、最有效的方式。能夠做到舍棄短暫的意氣和眼前的所謂勝敗，忍得下他人的指責和鄙夷，我們將會得到。一個真正擅長溝通並懂得運用忍耐的人，不會因一時之氣、怒發沖冠而損害自己一手建立起來的職業形象和人際關系。因為人際關系是一張網，任何一個漏洞都有可能導致捕魚成果的大打折扣。3、工作中的難點和重點雖然我們的工作時間和精力都是近乎一樣的，但總有很多人愛把自己經營得像個日理萬機的國家領導人，也總讓身邊的人感到他的日程內容目不暇接。實際上，這其中很多人都是「眉毛鬍子一把抓」，不知道自己工作的難點和重點在哪裡，精力和時間平均分配到了性質完全不等的工作任務當中。這樣其實是一種非常危險的工作行為模式，不但對身體健康沒什麼好處，而且很多付出的勞動都只是沉沒成本，白白耗費青春的大好時光和企業的管理成本而已。我們必須讓自己了解工作中孰輕孰重，才能擁有張弛有度的工作節奏、才能有的精力解決難點、才能有的時間推進重點，同時，也才有的思考空間對職業的發展進行精準定位並准備面臨隨時有可能面臨的戰略轉折。企業通常在需要裁員的時候最先考慮淘汰具有以下行為記錄的員工：²沒有經營成本意識，無端浪費公司的資源；²完成工作不分主次，類似的錯誤頻繁出現；²工作中不懂得取捨，授權嚴重失誤的行為；²沒有團隊協作意識，只按自己的思路行事。以上的四種行為都是因為在工作中不懂得區分重點工作和普通工作，或者是沒有有效地整理並解決工作難點。我們如何避免自己的行為出現上述的趨勢呢？首先，就是要做到有序區分工作的內容，將所有你所負責的工作任務羅列出來，根據老闆重視的順序、企業考核你的績效標准、你自己的職業發展目標所要求的素質等內容排列出來，你的工作時間應該有至少一半以上用來處理重點工作。其次，你要將前陣子已經完成和結束的工作梳理成文，就像本文前面講到的工作流程梳理一樣，審視自己在完成工作的每一個環節里究竟表現如何，哪裡還有沒能解決的問題、哪裡還有尚需積累的資源等。重點突出、攻克難點，你才能稱得上是真正的卓越人才。在完成重點工作的過程中，你必須要求自己注意每一個細節，要近乎完美地要求自己，因為你的領導正用放大鏡看著你的一舉一動；在攻克難點工作的過程中，你必須要盡可能地利用企業和你自身現有的優勢和資源，打破陳規、與時俱進，因為問題的存在一定是由於某些思維的僵化和思路空白所導致的。你可以嘗試著問問自己：²假如我跨入這個新的行業，須要面對的工作重點是什麼？²我是否樂意把這個行業中所必須面對的工作重點變成生活中的一部分？²假如我跨入這個新的行業，我必須要解決的工作難點在哪裡？²我是否有足夠的勇氣、信心和能力解決即將面臨的工作難點？²這些工作難點和重點是否可以證明我的自身價值？認真面對這些問題，切實地把他們當成是自己職業發展道路上的警鍾吧，而答案，往往就在思考和與他人的討論中清晰地呈現出來。4、開放自己的思想思想的禁錮會讓一個天資聰穎的人日漸變得遲鈍，思想的閉塞會使一家企業坐失良好的商機；相反，思想的開放會使一個資質一般的人逐漸變得智慧，思想的廣闊能令一家企業廣納善言並利用絕佳的商機。作為在職場上發展自己的人需要從以下四個方面理解這一觀點：第一、學會傾聽反對的聲音。當我們面對他人的評價和建議時切忌浮躁和不悅，試想想，如果你向他人提出一個好心的建議，對方卻冷冷地告訴你：「你根本不了解我的工作！」你還會繼續關心他嗎？所以，當有人針對我們的工作或計劃提出異議時，至少說明他們在關注我們，即使你認為他的提議並不適合你，你也不防試著這么說：「謝謝你的建議，我們一起來和大家共同討論下再做定論吧！」沒有一個人敢說自己無所不知，很多智者們唯一敢承認的一點是「他們一無所知」，而平凡的我們又怎麼可以草率拒絕他人的意見和建議呢？很多好的創意和策劃方案都誕生在激烈的討論和爭議中，比如：坐落在北京美麗的國家體育場（鳥巢）、位於澳大利亞悉尼的歌劇院等。所以，開放自己的思想，讓我們習慣在質疑聲中成長、在激烈討論的會議里決斷。你要敢於在眾人面前袒露自己的思想、陳述自己的觀點，要能夠開放自己的思想，虛心傾聽他人的評價，尤其是那些反對的聲音，而往往只有實事求是的人才能做到這一點。第二、真正做到實事求是。害怕別人反對自己的意見是一種封閉和不自信的心理，在工作中，大家因為共同的目標走到一起，應該抱有相互學習、共同成長的心態和格局。企業需要彼此才令大家走到一起，如果你一個人就可以讓企業更好地生存並擴大，就不會有其他人的存在了。既然彼此各有所長，就應該尊重事實，建立優勢互補的意識，在自由開放和實事求是的氣氛下開展工作。拉里·博西迪在《執行如何完成任務的學問》一書中這樣說過類似這樣的話：百密難免一疏，沒有人能夠給出所有問題的答案，人們應學會如何在富有建設性的討論中相互協作。如果公司內部無法進行活躍的對話——通過開放、真誠和輕松的方式討論當前的實際情況，你就不可能建立一種真正的執行文化。面對一個無法實事求是回答問題和處理問題的人來說，改行幾乎等於自我毀滅，因為他很難讓僱主相信他的價值、更難讓客戶看到他的能力；一個無法讓自己做到實事求是的人，很難發現自己真正的問題所在，也很難找出解決核心問題的方法和根源；一個無法做到實事求是的人很難在面對職業的戰略轉折時找到真正適合自己的發展方向。第三、學會樂觀和積極地面對一切。這個世界充滿著奇跡，也從來不缺乏快樂，但是總有些人缺少發現快樂的心靈和創造奇跡的勇氣。花的氣息芳香迷人，哪怕是只有花的樣子也會讓人聯想到曼妙清新的空氣；快樂的感覺總是讓人心馳神往，哪怕你只是裝作快樂的樣子也會讓身邊的人花香四溢，久而久之，快樂就自然而然習慣並永遠駐留在你的心田。²如果你的主管給你安排的工作內容你並不擅長怎麼？²如果你的主管給你安排的工作內容都是你早已熟知的內容怎麼？²如果你的同事在工作中沒能很好配合你的工作怎麼？²如果你的同事在工作中全力配合甚至代勞你的工作內容怎麼？從上面的一些最為普遍的例子中，我們不難看出，很多事情都具有兩面性，但是事情的發生和客觀外界事物的發展狀態時我們無法完全把控的，唯一我們完全可以掌控的是我們的態度，我們要學會樂觀和積極地面對這些問題，比如：當你的主管給你安排的工作內容你並不擅長時，你應該竊喜，因為你終於有機會接觸陌生的領域並得以施展了，在完成這項工作的過程中，你將會積累前所未有的經驗和教訓，並為你之後的職業發展奠定更為豐富的基礎；當你的主管給你安排的工作內容都是你早已熟知的內容時，你也該開心並告訴自己：我要盡量讓自己避免浮躁，努力結合以往的經驗和教訓，將這項工作的每個細節落實到位，注意難點的解決和重點的把控，這樣的心態下，你將把工作做到盡善盡美；當你的同事在工作中沒能很好配合你的工作時，你也一樣該積極發動腦筋並勤於觀察，找到同事這么做的理由然後加以解決，這樣在以後遇到類似問題時，你就不會再將其視為問題；當你的同事在工作中全力配合甚至代勞你的工作內容時，你該好好珍惜同事，因為他們的身上一定有你所不具備的能力和驅動力，他們應該成為你的楷模，觸發你更加勤奮和加油去完成本應屬於你的工作。總之，無論如何，我們都應該學會樂觀和積極地面對一切。天性樂觀的人在職場上更容易得到他人的支持和幫助，積極的人總能受到他人的贊美和擁護，一些隱晦和黑暗的思想總是在這些人面前無處遁形，一些消極和惡意詆毀的聲音也會在他們寬容的態度面前顯得蒼白無力、渺小又微弱。快樂總是很多、機會也有很多。敞開心扉並積極樂觀才能接受命運的眷顧，在面對職業發展的戰略轉折點時心態的陽光和積極樂觀的行動往往起到關鍵的作用。第四、習慣每天接收新鮮事物。讓自己養成一些日常學習的習慣，比如晨讀、瀏覽經濟類新聞、收聽行業內外的相關廣播、參加不同主題的學術討論會和參與體驗式互動培訓或演講等。一個能夠每天接收新鮮事物的人思維通常是開放的，因為他知道自己的認知領域並沒有覆蓋所有方面，所以，他會主動地吸收各種信息並結合客觀情況做出更為准確的決策。不要以為眼前的這些和你沒有絲毫關系，要用一種好奇的心態和求知的意識面對新鮮事物，只有當你的知識面達到一定的寬度之後，你的認知水平才能有質的飛躍，也才能形成專屬於你的理論體系。總之，經過內心的思考和與他人開誠布公的討論後，思想的深度才能更為成熟，體系的邏輯才能更為嚴謹；讓心態淡定祥和，去面對事實並勇於找出解決問題的答案，心境才能更為遼闊；敞開心扉，學著傾聽他人的智慧和建議，才能真正體會眾人的力量和團隊協作的甘甜；及時清掃內心的灰塵，讓陽光可以透過明鏡的窗照進我們的心間，我們才能擁有不滅的心燈，看到更遠的路、聽到更悠揚的歌聲。

『貳』 臨床試驗中如何估算何時達到主要終點指標

《臨床研究樣本含量估算》不僅僅為讀者提供了廣泛、有效率臨床估計，研究者必須首先明確試驗的主要終點指標、有意義的差值等基礎資料。通過樣本含量估算，做到心中有數。《臨床研究樣本含量估算》對於來自醫院、以及把握度，特別重視臨床研究設計中的細微差別。與基礎研究比較，而且綱舉目張，都是一本非常實用的參考書、平均數，臨床研究包括臨床試驗、管理者和監察員來講、耗資更多、標准差，所以在結構設置上自始至終體現兩個特點，力求做到絕大部分臨床研究設計都能夠直接查閱到實例。因此、指標數據性質（計量資料或計數資料）。作者撰寫該書的主要宗旨是為各種類型臨床研究提供樣本含量估算方法和實際操作程序、交叉對照等）、對該指標的統計方法選擇、研究機構、多樣的樣本含量估算方法、統計分析方法進展的一個全面梳理，扮演著重要角色，而且可以確定研究者所希望的把握度，力求做到程序清晰；二是對多種樣本含量估算方法進行了詳細分類：一是每個樣本含量估算方法都從臨床研究實例人手。可以說。因為《臨床研究樣本含量估算》以方便實際研究設計應用為出發點、簡明易懂，樣本含量估算的多樣性和水平直接反映了臨床研究設計和統計方法的多樣性和水平、制葯企業，不但可以計算出合理的受試者數量以保障研究的成功，通常需要時間更長、試驗總體設計方法（平行對照、統計學家，方便查考，而且也是對近年來國際上臨床研究設計方法。在進行樣本含量估算之前，樣本含量估算在各期臨床研究設計中，因此、檢驗水平、合同研究組織的從事臨床研究相關工作的研究者？臨床研究是醫學研究中的一個重要部分、診斷試驗和病因學研究等

『叄』 梳理項目工作流程的方法

梳理項目工作流程，你必須熟悉這項工作任務的全部內容，從開始到結束，不放過任何一個細節及問題。首先 1、項目任務分解梳理 將任務進行分解，按照時間節點、涉及人員、物料、方法、同步推進、順序推進等進行劃分，而後再細化提交、討論、監督、審核、責任等模塊。我們通常 用日事清的看板來解決這些問題。 2、項目相關溝通的梳理 在項目流程中涉及到的部門和人員要與其進行充分溝通，對於環節問題進行討論，並確定流程范圍內的相關責任問題，確保人與環節能夠對接。 3、項目流程要素的梳理 要素涵蓋任務內容、任務量、分類任務節點、涉及人員、結果指標、時間要求、監督人、審核人、確定、責任、備注說明等。 4、項目項目流程釋義梳理 流程分類後，要對流程進行解讀和釋義，發現其中問題，看是否有簡化的方法，而後進行完善，再解讀，直到能夠很好的描述一項工作的全部環節。 5、召集討論 組織召開會議，邀請環節負責人到場，逐條解讀分析，並記錄問題予以解答、修改、完善。

『肆』 什麼是員工績效考核指標體系

關鍵績效指標法同平衡記分卡、目標管理法一樣，都是一種系統化的績效考核技術。
建立關鍵績效指標考核體系，首先需要進行企業的戰略梳理，諸如企業要明白這樣幾個問題：為什麼我們能夠成功，我們成功的領域在哪些方面，在過去成功的領域里，哪些主要要素是至關重要的，事實上這些主要要素就是一個企業的KPI。
企業的生產經營總的來說有兩個方面的要求，一是控制，即在既定的條件下，按照既定的規范把過程或系統穩定的保持在一個規定的范圍內；一是突破，即對原過程或系統進行改進或變革。相對應，就會有兩方面的目標。戰略目標一般來說是發展目標，因此是突破目標。當然，突破是在控制基礎上的突破，對那些為戰略提供支撐的控制過程也要列為關鍵。重要的是，必須把需要突破（改進）的過程與需要控制的過程辨別清楚，兩者的性質不一樣，確定KPI目標值的方法也不一樣。
例如，某公司要通過質量體系認證，為提高產品合格率，生產過程式控制制需要改進，而設備與產品質量同樣相關，但只要控制在原有的水平即可，於是，產品合格率是改進指標，設備完好率是控制指標。

『伍』 我想在通達信里建立一個指標 就顯示f10里的行業和主營內容 怎麼寫這個指標

「所屬行業」可以在公式內以文本方式引用HYBLOCK，在系統設置下的「設置4」下有選項可以直接在分時圖上提示行業信息。「主營內容」沒找到方法顯示，財務數據中有「主營業務利潤率」（FINANCE(23)/FINANCE(20)*100）的引用可供參考。 通達信行業資料F10資料公式源碼。把這段話放在任何一個主圖里看盤都會覺得方便，源碼DRAWTEXT_FIX(1，0.07，0，0，"所屬行業：")COLOR0080FF;DRAWTEXT_FIX(1，0.14，0，0，HYBLOCK)COLOR0080FF;DRAWTEXT_FIX(1，0.21，0，0，"所屬地區：")COLOR00FFFF;DRAWTEXT_FIX(1，0.28，0，0，DYBLOCK)COLOR00FFFF;DRAWTEXT_FIX(1，0.35，0，0，"概念板塊：")COLOR00FFFF;DRAWTEXT_FIX(1，0.43，0，0，GNBLOCK)COLOR00FFFF;DRAWTEXT_FIX(1，0.07，0.06，0，"重要參考：")COLOR0000FF;DRAWTEXT_FIX(1，0.13，0.06，0，"每股凈資產：")，COLOR0000FF;
DRAWNUMBER_FIX(1，0.20，0.06，0，FINANCE(34));DRAWTEXT_FIX(1，0.25，0.06，0，"每股未分配利潤：")，COLOR0000FF;DRAWNUMBER_FIX(1，0.34，0.06，0，FINANCE(32));DRAWTEXT_FIX(1，0.39，0.06，0，"每股公積金：")，COLOR0000FF;DRAWNUMBER_FIX(1，0.46，0.06，0，FINANCE(18));DRAWTEXT_FIX(1，0.50，0.06，0，"利潤同比(43):")，COLOR0000FF;DRAWNUMBER_FIX(1，0.57，0.06，0，FINANCE(43)DRAWTEXT_FIX(1，0.63，0.06，0，"流通股億(7):")，COLOR0000FF;DRAWNUMBER_FIX(1，0.69，0.06，0，FINANCE(7)/100000000);DRAWTEXT_FIX(1，0.78，0.06，0，"流現量(9):")，COLOR0000FF;DRAWNUMBER_FIX(1，0.83，0.06，0，FINANCE(9));DRAWTEXT_FIX(1，0.88，0.06，0，"振幅:")，COLOR0000FF;DRAWNUMBER_FIX(1，0.91，0.06，0，DYNAINFO(13)*100);

『陸』 影響KPI的因素分析；提升KPI的方法。

這問題讓人困惑？什麼是影響KPI的因素，分析？提升KPI的方法？
KPI（Key Performance Indicators）意為關鍵績效指標，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是對企業運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。KPI是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎,建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關鍵。
在介紹KPI體系建立過程之前，我們先來了解一下，確定關鍵績效指標的一個重要的SMART原則。S即Specific，代表具體的，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；M即Measurable，代表可度量的，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；A即Attainable，代表可實現的，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R即Realistic，代表現實性，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T即Time－based，代表有時限，注重完成績效指標的特定期限。
建立KPI體系的要點在於流程性、計劃性和系統性，它的落實需要全體員工的參與。建立KPI體系，首先，需要明確企業的戰略目標，並在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然後，再找出這些關鍵業務領域的關鍵績效指標，即企業級KPI。接下來，各部門的主管依據企業級KPI建立部門級KPI，並對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因素（技術、組織、人），確定實現目標的工作流程和評價指標體系。隨後，各部門的主管和部門的KPI人員再將KPI進一步細化，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標，這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。
基於戰略和流程、本著SMART原則建立KPI體系並進行測評的過程，就是統一全體員工逐步認同公司的戰略目標，朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各級管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。
我不清楚樓主這個問題提出的目的，是為了進行公司的績效考核管理還是其他？
如果是為了績效管理，績效管理是管理者和員工就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業級KPI，只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。
績效管理是一種幫助員工完成他們工作的管理手段，通過績效管理，員工可以知道上級希望他們做什麼，自己可以做什麼樣的決策，必須把工作干到什麼樣的地步，何時上級必須介紹。通過有效的管理途徑既可以實現個人價值，又可以提升管理的水平，還可以促進企業 的效益。績效管理作為一個有效的管理工具，它提供的絕對不僅僅是一個獎懲的手段，它更重要的意義在於為公司提供了一個信號，一個促進工作改進和業績提高的信號。
所以說績效管理是一個完整的系統，在這個系統中，組織、經理和員工必須全部參與進來，經理和員工通過溝通的方式，將企業的戰略、經理的職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理的基本內容確定下來，在持續不斷 溝通的前提下，經理幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與員工一起共同完成績效目標，從而實現組織的遠景規劃和戰略目標。
從員工的角度來說，由於每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，通過有效的溝通，充分考慮到職位任職者是否能控制該指標的結果，如果不能控制，可以作為任職者的業績衡量指標或者掛鉤的權重小一些。 但是，跨部門的指標應作為部門主管或更高層主管的考核指標。
KPI體系建立之後，明確了每一位員工的業績衡量指標，同時也使員工明確自己的工作是從哪些方面被衡量或評價的。
KPI體系從設計到形成，從運行到評價，每一個步驟都與每一位員工息息相關。通過KPI體系的梳理，員工可以明晰自己的工作與企業的戰略目標的關系，確切地知道自己為實現企業戰略目標所作出的貢獻，從而使員工最大程度地參與到企業的發展中來
樓主說的影響KPI的因素，這個很難界定，因為KPI是根據不同公司自己的要求來制定的，所以前期溝通、定目標非常重要，然後是及時考核，反饋意見，接下來是績效評價，最重要的是績效溝通，因為你所有做KPI考核的目的就是為了提高員工績效，如果前期沒有這些基礎就沒有辦法進行後續的溝通輔導，進而提高業績。

『柒』 KPI怎麼設置

KPI就是通過幾個關鍵指標，來衡量工作結果的好壞簡單，粗暴，但也很有用。簡單說就是老闆預先和你約定好幾個目標值，以月／季度／年為統計周期，當你每個周期結束後，復盤你這幾個指標完成情況。沒達成目標值，就扣績效獎金；達成了目標值，就加績效獎金。

KPI設置主要著重於3個方面的重點：

1、用AARRR模型梳理你的用戶生命周期；

2、整理每個崗位的工作內容和職責；

3、知己知彼，看看行業怎麼設定（參考招聘啟事）。

用戶運營KPI設置流程：

KPI規劃：規劃要來源於業務邏輯，我們業務的核心，是與用戶相關工作。用戶運營指標庫：關鍵工作關鍵節點的數據評估指標；崗位工作內容：各崗位在用戶運營中的角色指標分配：將指標庫指標按崗位職責相關度分配。

AARRR模型將用戶劃分為5個階段：吸粉、活躍、留存、收入、裂變。

其中活躍和留存由於性質比較接近可以統歸於1個部分，因此基於AARRR模型，可以將用戶運營KPI分為以下四類指標：

用戶引流指標：獲取新用戶的規模、效率；

用戶活躍／留存指標：在某一段時間內，新用戶與品牌產生持續互動或購買行為的評估；

用戶收入指標：在某一段時間內，用戶為品牌貢獻的收入；

用戶裂變指標：用戶通過自有關系網，將品牌傳播給親朋好友的效率、數量或金額。

用戶生命周期分為：活躍、沉默、沉睡、流失、死亡。

其中活躍到沉睡實際上AARRR模型已經包括，我們能從生命周期中得到的KPI指標就是流失類指標。

流失預警：統計時間內有多少用戶滿足了預流失用戶的定義標准；

流失指標：統計時間內有多少用戶流失；

流失挽回指標：統計時間內有多少流失用戶再次與品牌發生互動或購買。

(7)ltc指標梳理方法擴展閱讀：

關鍵績效指標通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。

KPI可以是部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用於衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。

KPI法符合一個重要的管理原理－－「二八原理」。在一個企業的價值創造過程中，存在著「80／20」的規律，即20％的骨幹人員創造企業80％的價值；而且在每一位員工身上「二八原理」同樣適用，即80％的工作任務是由20％的關鍵行為完成的。

因此，必須抓住20％的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。

『捌』 如何設計績效考核指標體系

績效指標體系有五種分類方法：
一、按照內容分類：
1.組織績效指標
2.部門職能指標
3.崗位職責指標
二、按照考核時間分類
1.年度考核指標
2.日常考核指標（季度考核指標、月度考核指標、每周/日考核指標）
三、按照指標類型分類
1.消息管理
2.成本管理
3.工作量管理
4.安全管理
5.時間管理
6.滿意度管理
四、按照BSC的思想
1.結果導向的向後指標
a)財務類
b)客戶類
2.過程導向的先行指標
a)運營類
b)學習成長類
五、按照人力資源管理的需要分類
1.前端崗位族群指標庫
2.後端崗位族群指標庫
3.管控崗位族群指標庫
4.研發崗位族群指標庫

企業的和平過程是勞動者運用勞動工具改變勞動對象的過程。在企業生產的三個基本要素（勞動力、勞動資料、勞動對象）中，勞動力是最重要的因素，正確的統計、分析、預測勞動生產力指標，對於企業有序地組織生產、充分開發、合理利用人力資源有著重要意義。我覺得諾姆四達的挺適合國內企業用的，比如他的一體化人力資源管理咨詢，以持續滿足組織和人才的需求為出發點，把組織設計、薪酬管理、績效管理、選人用人、培養發展等各模塊的人力資源管理內容進行系統設計，使之相互依存、相互促進、相互補充，形成有機整體，提升企業人力資源管理水平，提升員工工作和學習的積極性，可以實現企業和員工共同成長。

『玖』 一級指標體系的來源

際工作中，想要准確說清楚一件事是不容易的。例如，你在金融公司工作，工作中可能會聽到這樣的對話：「大概有1萬多人申請貸款吧」「有很多人都沒有申請通過」「感覺咱們的審核太嚴了」。

同事之間這樣閑聊說話沒什麼問題，但是如果是向領導匯報或者是數據分析師在回答業務部門問題的時候就不能這么說了，一定要用准確的數據和指標來描述清楚。例如上邊的對話可以改成：

5月4日新申請貸款用戶10450人，超目標達成1450人；
5月4日當日申請貸款用戶10450人，當日通過2468人；
截至5月6日，5月4日申請貸款的10450名用戶中有3690人通過申請，申請通過率35.31%。

上面通過一個指標「申請通過率」說清楚了申請貸款用戶的情況。但是實際工作中，往往一個指標沒辦法解決復雜的業務問題，這就需要使用多個指標從不同維度來評估業務，也就是使用
指標體系。指標體系是從不同維度梳理業務，把指標有系統地組織起來。簡而言之，指標體系=指標+體系，所以一個指標不能叫指標體系，幾個毫無關系的指標也不能叫指標體系。

『拾』 請問企業如何重新梳理KPI以及如何保證績效指標梳理工作的順利開展

第一步：公司戰略。運用BSC討論，重新評估、定位四維框架內容；
第二步：執行策略。部門審視以戰略為指引的執行策略；
第三步：指標提煉。運用「多、快、好、省」尋找並重新確認KPI；
第四步：指標篩選。有目的、有原則的理清KPI
第五步：指標定性。KPI做好技術處理
第六步：指標運用。強調KPI在實際應用中要把握好：「近期與遠期」、「當前與戰略」的關系。
1、老闆參與，老總主導，人力跟進；
2、先期兌現，形式嚴肅；
3、扎實思想教育與培訓；
4、提升績效管理專業水平；
5、緊密聯系實際管理需要。