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㈠ 華為最大的秘密：「鐵三角」銷售法

作者/范厚華

封面/圖蟲創意

就像大多數成功的公司一樣，華為從小到大再到強的過程，也不是靠某個產品或某條驚艷的廣告，而是在全面、扎實的推進各項業務，一步步的穩扎穩打下歷練而成。這其中 ，華為獨特的「鐵三角」銷售法功不可沒 。

市場上很多企業都在學習「鐵三角」銷售體系，但是往往不得其法。 華為前海外市場副總裁 、「華為奇跡」參與者， 擁有17年華為工作經驗的范厚華 老師在新書《華為鐵三角工作法》中，對華為銷售體系進行了系統分析，帶我們了解華為打造銷售奇跡的底層邏輯。

華為創立於1987年。華為從一個注冊資本2.1萬元、最早 只有6名員工 的小企業，成長為年銷售額近9000億元、擁有 19萬員工 、在世界信息與通信領域位列前三甲的企業， 用了30年時間 。在一個尚無成熟經驗和管理體系的年代裡，走出一家世界級的領先企業， 華為究竟是如何做到的 ？

企業要增長，人才是關鍵。任正非曾說：「 人才不是華為的核心競爭力，對人才進行管理的能力才是企業的核心競爭力 。」由此可見，對人才進行管理，是企業發展中至關重要的一部分。而在華為的人才管理體系中， 有一種模式不容忽視 ，那就是 華為「鐵三角」銷售模式。

華為的「鐵三角」銷售法 開始於2007年 ，距今已有13個年頭。2020年，在席捲全球的新冠疫情和劇烈變化的國際形勢面前，華為依然逆勢取得了8914億元的銷售收入，同比增長11.2%， 「鐵三角」銷售法功不可沒 。

關於「鐵三角」銷售法，任正非有一個十分經典的點評：「 三角，並不是一個三權分立的制約體系 ，而是緊緊抱在一起 生死與共、聚焦客戶需求的共同作戰單元 。它的目的只有一個：滿足客戶需求， 成就客戶的理想 。」

「 讓聽見炮聲的人來決策 ，以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組」，「 形成面向客戶的小團隊作戰單元 」，「要從客戶經理的單兵作戰轉變為小團隊作戰」。這是任正非對華為鐵三角的闡述，也是華為鐵三角的精髓。

1/ 華為「鐵三角」的緣起

「鐵三角」銷售法是華為 從一線的失敗教訓中痛定思痛總結出來的 銷售管理智慧。

風起於青萍之末，每一座手可摘雲的高樓大廈，都是從挖下地基的第一鏟土開始的。華為 「鐵三角」銷售體系的第一鏟土 ，還要追溯至一次失敗的項目投標。

2006年，華為蘇丹代表處 一次重要投標的失敗 ， 暴露出了銷售團隊運作的問題： 組織架構與客戶端的需求不匹配，絕大多數人還在按照傳統模式運作，客戶經理 不懂產品 ，產品經理 不懂交付 ，交付經理 不涉及客戶界面 ，每個產品部 只是簡單地沿用在國內的報價模式 ，只關注自己的一畝三分地，缺乏統一協調的整網解決方案。

幸運的是，華為蘇丹代表處很快便從這次失利中吸取了教訓，他們充分意識到了問題的嚴重性——要想在異國市場重新打響名號，就必須及時 對自己的銷售組織和模式加以調整 ，個中 關鍵便在於做實客戶界面。

為解決 組織結構的問題 ，2006年底，蘇丹代表處任命饒曉波、王鍔、王海清 三人組成客戶系統部的核心管理團隊 ，分別負責客戶關系、交付、產品與解決方案， 首次把銷售力、交付力、產品力擰成一股繩 ，面對客戶實現介面歸一化，做到無論是產品介紹、銷售，還是交付，都能實現統一標准，通過協力真正滿足客戶需求。

從那時開始， 三人便一同見客戶，一同交付，一同辦公 ，甚至一起生活，曾經存在的隔閡與「部門牆」被徹底打破，彼此間的了解日益加深，終於做到「 力出一孔 」， 在面對客戶時，基本可以實現「介面歸一化」。

這個失敗的團隊在磨礪三年之後，在2009年獲得了蘇丹運營商的全國G網最大的項目。在客戶的掌聲中， 這個團隊哭了 ，他們給華為高層領導匯報的時候寫下了這樣一段話：「 三人同心，其力斷金，就叫『鐵三角』吧 」！

成功的鐵三角模式迅速在華為內部推廣 ，形成星火燎原之勢， 廣泛應用在公司業務開展的各領域、各環節 。鐵三角成員在面對客戶時，代表的不僅僅是客戶關系、產品與解決方案或者交付，更是代表客戶訴求和價值成長。

2/ 什麼是華為「鐵三角」銷售體系

在自然界中， 最穩固、最基礎的結構就是三角形 。在古代兵法中，一定繞不過一個 最具有攻擊性的基本陣法 —— 鋒矢陣 。顧名思義，鋒矢陣的形狀類似一枚鋒銳的箭矢， 最精銳的軍隊呈三角形 ，被放置於隊伍前方，攻破敵方陣地缺口，牽動中軍及後方大部隊向前突擊，所向披靡。

銷售同樣如此，銷售是需要 兼備個體進攻性和團隊協同性 的工作，沒有進攻性便拿不下訂單；而沒有團隊的協同配合，即便拿下了訂單也無法長期為客戶提供讓其滿意的產品或服務，客戶滿意度自然無法提升，也就失去了復購和轉介紹的可能。 銷售是一場跨部門、跨領域的協同作戰 ， 絕不是某個關鍵角色的獨角戲。

「鐵三角」銷售法示意圖

華為「鐵三角」體系 由三個角色組成：

第一個是客戶經理，或者叫作銷售經理，簡稱為AR （account responsible，客戶負責人），主要負責客戶關系、業務需求管理、商務談判、合同與回款。一個真正優秀的客戶經理，應該將80%的時間花在客戶身上，要保持與客戶的密切接觸和聯系， 甚至可以直接在客戶那裡上班 ，時刻了解客戶的需求， 而不是深居總部辦公室，給客戶打打電話就算完成任務 在「鐵三角」銷售體系中，對客戶經理的要求是 每天都在客戶身邊出沒 ，時刻關注是否有新的機會點產生。

對客戶經理而言， 在銷售一個產品前，需要了解客戶的現狀和面臨的問題 ，從中找到機會點，只要你認定客戶有需求，而且 這個需求是真實的 ，堅信能用自己的產品和服務為客戶創造價值，就應該從客戶角度出發，充分為客戶著想，取得客戶的理解和信任。

第二個是方案經理，簡稱為SR （solution responsible，產品方案負責人），主要負責產品需求管理、產品與方案設計、報價與投標、技術問題解決。在「鐵三角」銷售體系中，方案經理是一個十分重要的角色，他絕不是客戶經理的簡單輔助，而是作為 一個項目的戰略分析者和策劃者 ，負責分析市場和客戶的方方面面， 拉通各方面的資源 ，以求最大概率獲得項目成功。

方案經理 最核心的角色定位 ，是產品格局的構造者、品牌的傳播者以及盈利的守護者。其中，最關鍵的三個核心點是： 營、贏、盈 。

第三個是交付經理，簡稱為FR （fulfill responsible，交付負責人），主要負責從訂單、製造、物流、安裝到交付驗收的項目管理。在「鐵三角」銷售體系中，華為要求交付經理一改以往的弱勢形象， 全程參與項目從立項到合同簽訂的過程 ，全面了解項目的前因後果，並且發表自己的 專業意見。

客戶經理、方案經理和交付經理， 三個角色共同構築了一個三角形的攻堅團隊 ，彼此支持、密切配合，通過極其迅速的響應機制， 能夠在最短時間內，端到端及時響應客戶需求 ，為客戶提供全面的解決方案，將銷售工作最需要的進攻性與協同性融於一體。

「鐵三角」銷售體系並不是秘密，市場上 很多企業都在學習「鐵三角」銷售體系 ，但是往往不得其法，沒有實現好的效果。如何在提升銷售團隊個人能力的同時，把個人能力、經驗轉化為組織的能力，這是很多公司面臨的問題。華為在銷售能力提升方面實踐多年， 有一整套獨到的實踐經驗和提升體系。

3/ 仗怎麼打，兵就怎麼練

對「鐵三角」人員的培養主要是通過具體的銷售實踐。不要 出現在戰場上需要打步槍的，而培訓出來的卻是開航母的 。培訓和賦能永遠要跟戰場中的業務需求保持密切一致。磨刀不誤砍柴工，不經過訓練就匆匆忙忙上戰場的士兵，陣亡率是很高的。每位「鐵三角」人員 必須參加相關培訓並通過相關崗位考核，才可以上崗。

每個公司因為 行業屬性和發展階段 不一樣，對「鐵三角」人員的能力 要求也會有所不同 。要梳理清楚 每個崗位的核心能力 要求，以及目前能力的主要差距和問題，再有針對性地開展能力提升計劃。

僅僅有理論知識的培訓是遠遠不夠的， 培訓和實戰一定要結合起來 ，是一個從自學到集中培訓、實戰檢驗、答辯、再學習的循環過程。

1） 自學考試。 針對「鐵三角」人員所需的知識和能力，華為開發出一系列的學習課程，通過I-Learning 學習平台 來管理。「鐵三角」人員可以根據自己的需求，隨時隨地申請相關課程的許可權進行學習和考試。業務部門也會根據需要，要求員工自己進行學習和通過相關考試。在參加集中培訓前，為了保證集中培訓的效果，一般會要求參訓員工 先自學完成相關課程並通過考試，才能進入集中培訓階段。 I-Learning平台上的課程隨著業務的變化會不斷地進行調整。在業務發展過程中，如果需要增加某些具體的知識，馬上在學習內容中就會體現出來。如果說業務的發展不需要某些知識了，那就在學習內容中馬上替換掉，及時刷新，不會出現滯後。

2） 集中培訓 。集中培訓的內容 一般分為三類 。

一、講師引導。 這部分內容一般只 佔20%左右的時間 ，都是由 具有豐富實戰經驗的管理者 或者業務專家來進行引導，帶著自己的實踐經驗為學員授課和分享知識。

二、案例研討。 這部分內容一般會 佔30%左右的時間 。在華為的集中培訓期間，晚上時間一般都會被利用起來做案例研討，由引導員引導學員集中研討具體案例。 案例主要來源於兩方面： 一方面是教材中的相對通用和典型的案例，有成功案例，也有失敗案例；另一方面是學員自身的案例，也可能是在課前收集的案例。華為的案例教學方法不是自己發明的，而是 基於美國的哈佛商學院和毅偉商學院的案例培訓方法 ， 發展出了自己的案例教學邏輯 ，包括案例寫作方法、案例教學方法、案例學習和研討方法等。

三、模擬演練。 還有 50%的內容 是學員在課堂上進行研討以及模擬演練。比如銷售項目運作管理的培訓，在課堂中就會搭建相應的沙盤， 採用角色扮演的形式 在課堂中進行模擬演練。這些沙盤都是根據實際業務進行建模和抽象出來的。

3） 實踐檢驗。 在集訓之後，學員會帶著自己的任務回到崗位，去實踐集訓時學到的具體知識、技能等， 通過具體實踐固化行為 ，同時會要求結合培訓課程進行總結和輸出。在實踐檢驗中，部分崗位還會根據任職資格要求為「鐵三角」中每個成員 指定導師 ，導師在角色認知、工作開展中提供指導和幫助。

4） 述職答辯。 經過一段時間的實踐，每個學員都需要對自己所學的知識和實踐經歷進行 總結回顧 ， 並撰寫感想、收獲、領悟、建議等，最後是答辯 。這些總結一方面要從業務的角度來闡述自己的實踐成果，另一方面是從思想文化也就是價值觀的角度來闡述。那些在業務和思想上都過硬的員工 將會被打上標簽，有機會得到迅速的提拔和晉升。

5） 持續學習。 答辯完成之後，公司會通過I-Learning平台持續推送 更高一階的課程、案例 來幫助員工持續學習，不斷提高。

4/ 用最優秀的人培養更優秀的人

1）華為走上講台進行培訓賦能的大多是 業務專家 或者 由業務專家走上管理崗位的 管理者。

任正非 曾經說過， 要找會開航母的人來教開航母 ，不然就觸礁了。華為要求走上講台的 講師一定是具有實戰經驗的 ，並且每年都會選拔一些有成功項目經驗的人開發課程、走上講台。 走上講台的一定是最優秀的人 ，這些最優秀的人要承擔責任，要給公司培養更優秀的人。華為的 兼職講師庫師資非常豐富 ，管理幹部、業務專家基本上都要走上講台授課，他們走上講台也代表了公司對他們的認可，他們就是最優秀的人，同時也希望他們去發出更多的光芒和熱量去培養更多更優秀的人。開發課程和授課也是講師們在任職專業貢獻方面的重要輸入， 支撐其任職資格考核。 一個骨幹員工或者管理者如果沒有課程開發的輸出，或者沒有培訓授課的記錄，他的職業發展前途就會受到影響。

另一方面，專職培訓老師也需要不斷加強對業務知識的理解和學習，深入業務一線進行實踐，參與到具體的業務項目中。 通過在項目當中的磨煉加深自己對公司業務的理解 ，從而在課程項目設計、內容開發、授課和引導的過程中與業務貼合得更緊密。

2）華為認為 最大的浪費是知識和經驗的浪費 ，因此在實踐中逐步建立起一個有效的 知識管理平台和案例庫 。

華為有一個非常龐大的案例庫 ，每個員工都可以在上面發布和分享案例，然後由專家和其他員工進行點評、點贊，討論互動。優秀的案例經過評審之後，管理人員會在內部進行推廣宣傳，甚至 有些案例會被選入培訓教材中 ， 作為教學案例使用 。對於提供優秀案例的員工，華為內部設計了各種物質激勵或精神激勵，來促進大家對案例庫的投稿和建設，甚至在一些崗位的任職資格里也 強制性要求升職評估時需要對案例庫有一定的貢獻 ，以保證案例庫有充足的資源。

3） 教精神、教方法重於教知識 ，「精氣神」的打造在華為「鐵三角」的培訓中是不可缺少的模塊。

不管是新上崗「鐵三角」員工的培訓，還是營銷管理幹部的上崗培訓，華為都會安排至少一周的基礎培訓。 培訓內容主要有三個方面： 一是體能訓練和軍訓，培養員工不畏艱苦、勇於挑戰、團隊協作的精神；二是企業文化學習和研討，要讓每位員工真正理解和領悟公司「以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批判」的核心價值觀，並結合自己的工作開展研討；三是讓每個員工理解公司當前的形勢和自己應該承擔的使命與責任，特別是樹立「鐵三角」團隊 必勝的信念 ， 對勝利充滿渴望 ，敢於追求，永不言敗！ 贏得一個項目有兩次，第一次是在內心中，第二次是在現實中。

5/ LTC流程：「鐵三角」運作的重要保證

從表面上看，「鐵三角」銷售法是 一種銷售戰術 ， 但究其本質 ，是華為在過去十多年裡一直提倡的 流程型組織在客戶端的具體實現模式 ，更是「以客戶為中心、為客戶創造價值」經營思想的具體體現，而且 這種模式適用於絕大多數現代企業。

說到「鐵三角」銷售法，LTC流程便是一個繞不過去的話題。 「鐵三角」是銷售一線最小的作戰單元 ，也可以理解為 最小的經營單元 。所有的業務都是有流程支撐的，這個流程打通了 從發現銷售線索到機會點，再到完成交付與回款 的全過程， 也就是所謂的LTC 。依託LTC流程，可以高效推進銷售業務的效率，有效提升項目成功率，而「鐵三角」則各自帶動中台和後台的資源來服務客戶，為客戶創造最大的價值。

LTC流程與「鐵三角」

從圖中可以看出，LTC流程就是 從管理線索到管理機會點，再到管理合同執行 的主業務流程。也就是說， 首先要重視市場研究和前期拓展 ， 收集和生成項目線索， 然後 形成機會點 ，發展成與客戶的合同，通過合同執行把產品和服務交付給客戶，實現客戶價值創造， 客戶為獲取到的價值而支付 ， 企業把款收回來，最後關閉合同 。這是一個完整的價值創造的端到端流程，而 運作這套流程的主角就是「鐵三角」銷售團隊。

打個形象的比喻，如果把LTC流程比作一條高速公路，那麼與 線索、項目、合同、訂單、產品和服務 相關的信息、數據和規則，就是賓士在這條高速公路上的車輛。既然是高速公路，必然會存在相關的交通 規則 以及交通 管制措施 ，而作為「鐵三角」銷售團隊中的每一個角色，就好比不同車輛的司機，自然需要遵守這些規則，才能從甲地平安到達乙地，順利完成整個運輸過程。

LTC流程管理，目標是對准客戶的業務流程，拉通線索、機會點、合同簽訂、合同執行、回款到合同關閉的全流程並集成 ，構建起整套以客戶為中心的LTC流程架構及體系。

LTC變革目標是實現客戶價值創造

華為經過7年的LTC變革方案開發和試點，提升了作戰能力並支撐商業獲得成功，那麼 華為是如何構建起 一套簡單、有序、有效 並適應大客戶服務的LTC 業務管理體系的呢 ？

華為的LTC變革設計，聚焦在 組織能力 的提升和 管理體系 的改進，目的是實現流程集成、決策高效、供給及時、數據准確和能力到位，構建起一套集成LTC 規則、流程、組織和運營的業務平台、資源平台和數據平台，使用靈活的互聯網技術、大數據技術、雲服務和智能化技術， 組成全球運營的IT數字化系統 ，從而實現客戶價值創造，保障客戶更滿意、運營更高效。

6/ 人在一起叫「團伙」，心在一起才叫「團隊」

常言道：火車跑得快，全靠車頭帶。而要想讓車頭馬力十足，更多地去負重，就 必須給它足夠的動力 。企業的 激勵管理，本身就隱含著對優秀人才工作表現的期許 。華為的激勵管理，不是普惠眾人的福利，而是對那些敢於奮斗、善於奮斗、能真正貢獻成果的人才給予重點激勵。

有很多業內的HR 感嘆：「 華為要挖我們的人很容易，我們要挖華為的人就困難多了 。」這背後，就是華為的 激勵管理體系 在發揮作用。華為一直倡導「長期艱苦奮斗」，指的主要是精神上的艱苦奮斗，這與物質上的激勵並不矛盾。華為 對員工物質上的激勵，從來都是非常大方的。

對「鐵三角」銷售團隊的 考核 ，主要包括 合同財務、卓越運營 和 客戶滿意度 三大指標。合同財務指標包含收入、利潤、現金流和成本達成情況；卓越運營指標包含業務、質量、時間和預算等合同條款履行情況；客戶滿意度指標則包含客戶體驗、問題解決和關系維護情況等。

華為在一線「鐵三角」銷售團隊的獎金分配上， 堅持不搞「銷售提成制」 ， 而是基於目標達成率的「獎金包分配模式」 ，即按照「貢獻和利潤分享制」，再輔以項目獎勵， 實現集體與個人的利益平衡。 通過這種方法，企業可以不斷 強化「鐵三角」團隊協作機制 ， 擺脫個人英雄主義 ，走向團隊共贏，實現共同目標。

華為還一直堅持 短期激勵和長期激勵相結合 的原則。短期激勵一般是指即時激勵和項目獎金，上面案例中發給參與攻克空白拓展市場的「鐵三角」團隊的 700 萬元 ， 便屬於短期激勵 ，這種 及時雨的形式 會更加激發員工的奮斗精神。而於2013年 再次發給該團隊的1000萬元 激勵是面向未來更大的市場機會的， 不是面向過去的獎勵 ，屬於長期激勵的范疇，有助於強化「鐵三角」團隊的長期經營意識，實現短、中、長期利益的平衡。

需要強調的是 火車頭對銷售團隊的作用 ，不僅僅是推，也不僅僅是拉。所有考核和激勵的目的， 是讓每節車廂都能成為動力源 ，協同一致；要讓大家腳踩風火輪，三頭六臂，生龍活虎，各顯神通，讓團隊中的每個人都敢於爭先，勇於爭先。

請記住， 人在一起叫「團伙」，心在一起才叫「團隊」 。學習「鐵三角」銷售法，首先觀念上要轉變，面對客戶，無論你來自銷售部門、產品部門、交付部門還是研發部門，都是代表公司， 沒有「我們」「你們」「他們」，只有「我們」，客戶也只會記住你公司的名字。

㈡ ltc地址是什麼意思

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㈢ 2022年G+奧斯卡團隊協作工作坊前讀書分享

靜心讀書，是件不容易的事； 快速信息更新的時代，不隨時學習，不自覺便落伍了。

本次讀書活動由參加「2022年G+奧斯卡團隊協作人才培養項目」的團隊成員參加。大家在6月1日至6月6日共讀了《團隊協作的五大障礙》這本書。

在書中娓娓道來的情節里，大家找到日常工作中的影子，也發現實現高效的團隊協作並不難。

讀書分享摘要

金風慧能「風采雲」項目團隊-汪玲

回顧整本書，受益匪淺：1.看到自身的很多不足，缺乏信任，沒有技巧的溝通沖突，因為懼怕更多沖突，而導致的投入不足……2.幸運的是，在合適的時間，獲得這本書的指導，讓以後的協作溝通有工具，有方法，有大方向可以把握👍

這句話觸動了我：「你們認為這支團隊和你們領導的部門哪一個更重要」。米奇，尼克，簡都認為自己搭建的團隊才是團隊，如果選擇出現時，他們會優先選擇自己搭建的團隊。凱瑟琳拋出的問題是：如果公司的部門經理不能真正成為一支團隊，這就會使他們自己和公司陷入進退兩難的局面。是啊，一個人可能同時是多個團隊的成員，行政團隊成員之一，管理團隊成員之一，項目團隊之一……如果沒有更高的格局和追求，始終把小團隊或者個人的利益放在第一位，在其它團隊溝通合作時，達成一致意見幾乎是不可能的

產業集團PMC團隊- 劉麗剛

缺乏信任會導致反饋不真實影響決策，懼怕沖突會掩蓋事實真相，欠缺投入會導致決策不能落地，逃避責任缺少擔當則無法樹立威信，無視結果即對目標不認可、偏離方向。

通過引導，讓大家無所顧忌敞開心扉的討論分享，讓團隊成員彼此更深層次的了解，有助於後續工作中的合作，建立信任。了解團隊成員的性格及優缺點、才能更好的溝通及做好團隊分工，達成共識的團隊目標才能更好的讓團隊成員形成合力。不急於求成，找出問題的根因，才能從根上解決問題。團隊成員因對事情處理有不同意見爭論有助於優化解決方案，但沖突僅限於對事不對人。

產業集團IPD團隊- 鄧艷波

凱瑟琳對於米琪的解僱事情的處理，在第一時間凝聚了團隊，同時，也讓大家意識到能夠融入團隊和大家一起工作很多時候比自己一個人能力強更為關鍵。這個事件對於管理層的團隊凝聚力起到了很好的促進作用。

金風慧能LTC團隊- 李玉起

辭退員工對於任何一位團隊主管都是非常棘手的事情，但有時為了團隊的績效表現，需要對於績效表現較差的員工給予懲罰。讓我聯想到最近在學習的團隊績效管理這門課程，同樣介紹到對於低意願低技能的員工是要從團隊中剔除的，這估計也是作為管理者必須要面對的吧。

團隊首先要建立在互相信任的基礎上，管理團隊有時也需要打破原有的平衡，雖然過程較為艱難和痛苦，但為了更好的協作，有時也是非常有必要的。優秀、和諧的團隊是要互相信任，有時候更要換位思考，互相補位，形成合力，而不是官僚主義，讓其他人按照自己的希望的方式作出反應，並且允許不同的聲音和建議。

金風海外混塔團隊- 楊志成

1.團隊成員大都害怕成為別人攻擊的對象，無法建立信任；缺乏必要的爭論，因為投入不夠，且實際上並沒有達成共識；團隊成員把個人需求放在整個團隊的共同利益之上。

2.正因為團隊由不完美的人組成，它才可能成功，每個人不是完美的，各有優缺點團隊成員之間可以進行有益的爭論，建立信任，彌補不足。

3.能團結大家，為共同的目標奮斗。

團隊中有人能力很強，但如果他對團隊的負面影響更大，就不應姑息縱容。不能以提高自己的個人地位或利益為目標，那樣會削弱我們實現整體目標的能力。

天潤西北區域團隊- 楊占勇

管理者最重要的事情就是要確保團隊成員之間有相互信任的基礎

1.第二部分是重要的總結和指導建議，可以充分細讀，結合實際慢慢揣摩並進行應用

2.值得考慮的一點，高效協作的障礙可能沒有充分考慮到，所有人具備足夠的專業能力以勝任崗位要求。或者說，這本書舉的例子是一個公司的「領導班子」的協作問題，具體的小團隊協作問題需要進行一定區別

3.五大障礙的診斷工具可以結合自己團隊試一試，為自己的實施策略提供量化依據

天潤華南區域團隊- 邵天煜

全書讀完，今天又二刷了一次，一口氣看完比分章節看更有感觸。凱瑟琳無疑是一位管理大師，牢牢把握住了公司運作的真諦：團隊協同。為了完成公司的目標，達到成功，需要教育團隊成員如何協同互助，相互成就，不能融入團隊的人，要堅決剔除。

團隊正常運轉的第一步，就是要達到相互信任，方法也不難，大家都敞開心扉就行，CEO帶頭分享，團隊跟上，這一步就順利邁出去了。往後的時間里，領導人一定要牢牢把握住原則，掌握好團隊發展方向，公司就會向好前進，直至達成目標。

金風慧能「風采雲」項目團隊- 赫英旭

第二部分是滿滿的干貨，雖然讀了一遍有了很多收獲，但不可否認的是，這部分還需要更詳細的整理和學習。如果能把每一個知識點和案例中的每個環節做一下關聯，並拓展到關聯自己經歷過的事情，這樣才能更好的學習和應用。

五大障礙是存在很強的邏輯關系的，一旦出現其中一個，就極有可能引發團隊的潰散。

對於第一遍的閱讀，我暫且用淺顯的理解總結一下五大障礙的對應措施：

1-缺乏信任：促進組員之前的深入了解

2-懼怕沖突：可以討論、爭論，甚至是爭吵，領導者也必須參與進去。讓每個成員的想法得以表達，並得到尊重和理解。

3-缺乏投入：不追求絕對一致和絕對把握。在明確目標的條件下，充分吸收每個成員的意見，必要時需要果斷決策

4-逃避責任：因懼怕被批評而選擇的無作為。明確標准，能力互補，互相監督，獎勵優秀。

5-無視結果：公開目標，獎勵團隊成就

產業集團PMC團隊- 黃藝

作為團隊員工，我也好好自省一下，先保證自己不做團隊合作路上的「絆腳石」。努力讓自己做成一個有大局觀，能用自己的特長幫助團隊完成目標。

要敢於敞開心扉，敢於承認自己的弱點和不足，還包括能夠在必要時向別人道歉和接受別人的道歉。團隊在一起就像家裡過日子，既然是過日子就不能太端著，需要大家摘下面具、卸下偽裝，這樣才會打消彼此。現在的大環境感覺就是要自己做個內卷之王，重點要突出自己。將書中很多角色在腦海里帶入相應的人，很多事情我自己居然釋懷了。

金風慧能LTC團隊- 曹建開

任何一個團隊成員都是有缺點的，怎樣克服團隊協作遇到的障礙，才能讓團隊展現戰鬥力。彼此信任發揮各自優點彌補他人短板，不懼怕團隊內部之間有不同意見，通過爭論形成共識，才能達成一致目標。

映射自己的團隊，我們真的都在為集體的結果而奮斗呢嗎？感覺到到大家更多的是在為各自的目標而努力，並沒有努力關心集體以及身邊的人的目標，這次學習感覺觸動很大。

金風慧能「風采雲」項目團隊-王梓冬

沖突的作用：沒有沖突，就不能真正說服別人，這樣即使大家表面同意，也不會真的去做，因為他們在達成共識之前需要權衡利弊

個人或者小團隊能力是有限的，雖說會有很大的貢獻，但還無法大到支撐企業支撐公司。

金風慧能LTC團隊- 羅瑞峰

1、凱瑟琳沒有太多的教育經歷，也沒有對應行業的經驗，但她在團隊建設方面有著驚人的天賦。通過與董事長的向上溝通，她獲得了董事長的信任和支持，以保證她的規劃能夠順利的執行下去。她讓大家了解納帕谷會議的目的，一切的努力都是為了幫助公司獲得成功，取得業績，以此作為開端，吸引大家逐漸加入討論。邊開會邊幹活的情況在日常的會議中常發生，我們無法確定是在記錄還是在忙其他事，也就沒法確認他們真正參與到了會議當中，他是不是只是個旁觀者

2、「最後一大障礙：團隊成員再工作中過分追求對個人的認同和注意，而忽視了集體的利益或者集體的工作成績」，「不論團隊中的個體自我感覺多良好，只要整個團隊失敗了，那他就失敗了」，我們在工作中經常會遇到這種情況，一群精英聚在一起，卻完成不了團隊目標。通過兩天的會議，團隊在任務目標上取得了暫時的一致，但由於團隊的建設還處在最初階段，有可能很快回到過去那種糟糕的局面

3、尼克是個非常負責任的人，他渴望自己能夠解決公司面臨的困境，他也是個非常直率的人，認識到自己的問題以後，干預承認並尋求大家的理解和幫助。馬丁和他的團隊立志於為公司開發更好的產品，付出了非常多的精力，同時也為銷售工作提供了支持，但其他管理人員並不了解工程師的工作量，只是單純的從產品開發投入和人員數量等方面評估馬丁團隊的作用，導致馬丁產生抵觸心理

4、米琪和弗萊德這樣的員工， 在每個團隊都有可能存在，他們往往有很強的業務能力和執行力，但又有或多或少的性格上的缺陷，例如強勢、咄咄逼人、協作性差，這些人員會造成團隊協作變差，整體績效不高，也可能造成其他的人員離職。針對這種情況，在任用這類人員的時候有兩種方案，第一種是通過培訓、溝通、團隊活動提高他的協作意識，認識到自己的缺點和不足，真正融入團隊，另一種是及時的辭退，以免影響團隊績效。如果不加引導單純提拔，可能會造成團隊其他人員對管理者的不信任，產生負面的影響

5、團隊是由人組成，每個人都有自己的缺點和不足，而團隊的成功來自於成員的互補和協作，只有認識到人人都有缺點、也有優點，學會包容別人的缺點，發揮優點，互補協作，尋求共同的目標，才能獲得成功。

缺乏信任的原因是團隊成員擔心暴露自己的缺點，別人會以此對自己進行攻擊；懼怕沖突是因為團隊成員之間缺乏信任，所以避免一切沖突，以免損害人際關系；欠缺投入的兩個重要原因就是絕對一致和絕對把握；逃避責任的原因是因為不願意在支出別人不妥的行為之後，造成人際關繫上的緊張，或者他們傾向於有意避免不快的談話；由於團隊成員不能為集體利益負責，因此他們就會把注意力放在個人需求上，使得團隊成員無視集體的工作成果。

團隊是由人組成，每個人都有自己的缺點和不足，而團隊的成功來自於成員的互補和協作，只有認識到人人都有缺點、也有優點，學會包容別人的缺點，發揮優點，互補協作，尋求共同的目標，才能獲得成功。

產業集團IPD團隊- 毛婧

本書中模式部分介紹了很多實用的工具和方法。學習完成後，跟自己的熟悉領域類比了下，這些方法非常適用在項目團隊的過程中，如何讓來自不同領域的成員，打破部門牆，從而實現統一的項目目標，真正做改善，包括讓產品真正成功為己任，裡面的工具方法，都可以用於建設一隻有戰鬥力的項目團隊所用！

天潤華南區域團隊- 周碩

米琪和弗萊德，個人凌駕於團隊之上的人。對於團隊只能說百害無一利，會造成團隊混亂參差不齊，內耗。通過努力，精簡管理層，公司又再次茁壯成長，高效運轉起來。回顧過往，公司的成功運轉是需要信任、有效的溝通、高效協作的團隊的。每一個角色都是不可分離的一部分，都是公司血液的一部分。

第二部分的總結和實操挺不錯。團隊高效運轉的首要，就是要達到相互信任，大家暢所欲言。團隊就是一個大家庭，有沖突必不可少，但是目標一樣，彼此相愛護，事情就會往好的方向不斷發展，直至達成目標。

產業集團PMC團隊- 孟令秋

真正的團隊（組織）＝聰明＋健康，擁有共同的願景，使命和價值觀！

清晰的計劃、決策和執行流程，避免內耗。關注問題的解決，而非責備！

金風慧能「風采雲」項目團隊- 張超

缺乏信任、懼怕沖突、欠缺投入、逃避責任、無視結果是團隊協作的五大障礙，團隊在保持信任的前提下通過適當的矛盾沖突達成共識，才能建立共同一致的目標並為了達到目標努力協作。

1. 當身高1.9米的尼克說「我需要你們的幫助」時，尼克認識到了自己在團隊協作上的問題並希望進行改變，為團隊及公司作出更多貢獻。

2、有人對工程發表批評就急」，是因為他對團隊其他成員缺乏信任，不願意進行溝通。

3.首選團隊是在所處的不同團隊利益產生沖突時能夠優先考慮和保證的團隊。

那些有能力但與他人很難相處的人，雖然個人可以完成所負責的工作，但會對團隊造成負面影響，影響團隊的合作協同及工作效率，最終導致無法達到目標。

到故事結尾，團隊成員彼此信任，會產生有必要的爭論，達成一致後積極協同並能承擔責任，為團隊的共同目標努力。

團隊最重要的是要建立起能高效協作，有清晰明確的目標

金風海外混塔團隊- 王培顯

優秀團隊的特質：成員之間相互信任。針對不同意見進行直接的辯論。積極投入到決策和行動計劃中去。對影響工作計劃的行為負責。把重點放在集體成績上。

1. 意義：企業最根本的競爭優勢既不是來自資本實力、發展戰略，也不是來自技術，而是來自團隊協作，因為團隊協作能力是非常強大而且彌足珍貴的。「如果你能讓一個組織中的所有成員齊心協力，你就可以在任何時候、任何市場狀況下、任何行業中縱橫馳騁，戰勝挑戰。」–這是書中開篇觀點，70%同意吧。

2. 執行：雖然建立一支高度團結一致的團隊非常難，但其過程並不復雜。事實上，關鍵是要使事情化繁為簡，不論你領導的是一家跨國公司的管理團隊，還是一家大型企業的一個部門，或者你只是一支需要改進的團隊中的一員。

3. 模式概述五大障礙共同形成了一個模式和整體，每一項都可能成為致命殺手。以上為我這一階段的感悟。

凱瑟琳的方案真的是可以借鑒參考，通過有準備的制定方案，將一支強大的企業團隊通過時間來磨合以減少誤解，促進互相之間的交流。決策公司的領導團隊每季度用大約8天時間進行例會，平均每月不到3天。雖然總體來看這個時間不是很長，但大多數管理團隊總是以進行「實際工作」為借口，不願利用這些時間在一起研究工作。

天潤西北區域團隊- 王玲

1.缺乏信任，懼怕沖突，欠缺投入，逃避責任，無視結果，這幾項原因不是孤立存在的，有的互為因果關系，有的互為條件關系，而「缺乏信任」排列在團隊障礙的第一位。1）缺乏信任」障礙背後的原因是：團隊成員之間的隔閡 ；2）懼怕沖突背後的原因是：認為爭論沒有意義，懼怕人身攻擊；3）「欠缺投入」背後的原因是追求絕對一致和絕對把握；4）逃避責任背後的原因是：擔心指出不妥行為後，會造成人際關系緊張；5）無視結果背後的原因是：對團隊集體成績的忽略，工作重點不明確。

2.「團隊由不完美的人所組成」：看重的是團隊人性化的特點，團隊人員可以克服人性的弱點，建立信任，進行有意的爭論，全力投入，注重集體成績，從而取得成功。

3.「有團隊精神的人/teamplayer」，符合以下五種特質：1）成員之間相互信任，信任別人，也被別人信任；2）敢於提出自己的意見也可以針對不同意見進行直接的辯論。3）可以制定決策，也可以積極投入到執行決策和開展行動計劃。4）勇於對影響工作計劃的行為負責，不逃避，不推諉。5）把重點放在集體成績上，明確工作第一要務。

金風慧能「風采雲」項目團隊- 曹暢

1.團隊可持續的擁有凝聚力，是需要團隊成員中的每個人是大家認為對的人員，對於不適合的團隊成員必要及時止損。

2.團隊協作中的五大障礙是隨時都可能反復出現的，很多時候大家需要克服人的本能行為，所以需要不斷的訓練提升自己，團隊成員需要時刻互相監督提醒，堅持到可以徹底從認知的改變到行為的改變，到最終改變本能，以保持團隊的凝聚力，才能持續達成目標！

金風海外混塔團隊- 郝邤頤

收獲: 1)對團隊定義的理解 2) 管理的重要性 3) 獨立個體的差異性 4) 時間及時機 5) 行業的互通性 

把抽象化團隊精神通過案例以場景對話形式來定義分析，從而使大家懂得如何成為具有團隊合作能力的人。

金風慧能「風采雲」項目團隊- 李玉山

今天第二遍開始讀團隊協作的五大障礙這邊本書。

我們讀第一遍是只是關注到了關於書名的內容和關聯，

第二遍我更關注於凱瑟琳，開始在想如果自己站在凱瑟琳的位置會怎麼樣？在整個環節中凱瑟琳的工作態度和說話語氣都是很溫和的，自己是否能做到嗎？也突顯出凱瑟琳內心的強大，自己也要慢慢增強自己內心。建議自己抽時間必須要自己研讀一讀。

金風海外混塔團隊- 鄭磊

缺乏信任（不溝通、難以接納他人意見）

懼怕沖突（害怕溝通中的不合意見，害怕錯誤的言論引起不良後果）

欠缺投入（執行力差，責任意識不強）

逃避責任（對任務沒有信心，投入的精力不夠），

無視結果（個人主義太強，沒有大局觀）；

團隊成員或多或少都有缺點，沒有完美的，而且標准不是每個人都認同。有團隊精神的人，一定是有合作的態度，勇於承擔責任

金風海外混塔團隊- 王仕志

從自我視角看，每個人都覺得自己是受害者；從組織整體看，正是每個人的行為，導致組織垮掉。除了組織和個體的利益一致性問題，還有心智問題，個體是不是知道什麼對他來說才是真正的成功，組織是不是能理解員工的主觀感受，才是問題關鍵。

金風海外混塔團隊- 劉金虎

1.缺乏信任:害怕被攻擊，然後缺乏信任引發連鎖反應。

2.每個人都有優點和不足，多人組成團隊可以揚長避短發揮優勢。

3.開放的，可以合作的

產業集團IPD團隊- 魏丹

信任是任何團隊達到高效協作前必須解決的問題。

書中凱瑟琳提出相互理解、以誠相待，能夠對彼此工作上的優缺點坦誠交換意見，而不是針尖對麥芒。在信任這方面，米琪這類性格的隊員是欠缺的。他們對一些同事不那麼了解，也不願意敞開心扉；他們同時還內心敏感，患得患失，偏向於用自己的臆測扭曲事實，營造一個個假想敵。而且本人也意識不到這方面的缺點。這種行為會影響到團隊協同工作，也讓自己永遠游離在團隊之外。

金風海外混塔團隊- 左成斌

五大障礙確實讓我們看到了一些生活中的影子，圍繞五大障礙的解決方案是一套很好的方法論，方法論的最大作用就是傻瓜式操作也能達成很好的管理效果。

相比起西方的管理，我們的團隊管理還需要學習更多，幾千年文化沉澱下來的智慧，為人處世等更是中式管理的典型特徵。因此，在今後的工作中，我們需要中西結合，黑貓白貓一起上，結果導向、創造價值才是王道。

產業集團PMC團隊- 朱寶

1.缺乏信任-我認為需要充分的共同面對問題的時間和經歷，信任不是一步建立的，這需要團隊成員有足夠的個人價值觀，能充分了解自己在團隊中擔任的角色；

2.懼怕沖突-當團隊中的成員出現偏離團隊目標的認知，需要及時提出並不懼怕指正，工作中的沖突可以通過溝通明確；

3.欠缺投入-首先要看團隊的目標是否明確，階段性的工作任務分解是否明確，計劃是否具有執行性，其次分階段驗收任務模板是否達成；

4.逃避責任-團隊負責人要明確團隊成員的責任邊界，根據責任邊界來判責，另外在溝通過程中說明界定依據；

5.無視結果-首先要明確團隊目標，團隊領導者能正確引導團隊成員設定團隊目標，集體為這個目標前進

天潤西北區域團隊- 徐鈞偉

缺乏信任（缺乏溝通、自我保護、不願接納他人），

懼怕沖突（害怕溝通、老好人不願意得罪人、對團隊不信任認為沖突可能會造成私人矛盾影響團隊和諧），

欠缺投入（模稜兩可、執行力差缺乏自信、害怕失敗），

逃避責任（只掃門前雪、缺乏上進心），

無視結果（團隊榮譽感差、形式主義）；

團隊首先是由人組成的，而每個人都有自己的優勢和缺點；我認為具有團隊精神的人，是一切以團隊目標為導向，同時在團隊中能夠充分發揮自己優勢和作用的人。

產業集團IPD團隊- 李夢婷

本書已經看完，我認為本書提到的幾個不同於我們往日的行為模式的判定標准。比如：不要逼避免沖突，在猶豫不決中先確定一個方向走下去。從另一個角度反映了成功的另一種模式：並不是避免矛盾，小心翼翼就是獲得有凝聚力團隊的方式，反而對事不對人，大膽假設的科學方法也具有良好的實踐性，在工作中值得深思。

金風海外混塔團隊- 遲森太

團隊目標不一致，討論後定的目標也不夠客觀和細化，有被動的成分，信心不足。說明有更深的問題沒有被發現。

團隊沒有一致的目標，且相互缺乏信任，以自我為中心，各自為政造成企業內部的混亂，資源無法形成合力。

尼可自己信心不足，很長一段時間沒有實際的工作成果，也沒有得到正向反饋，對其信心打擊很大，他迫切需要團隊正向反饋和支持，對凱瑟琳來說，這個一個可以爭取的人。

馬丁有小團隊的榮譽感和領地意識、專業但敏感。

與下屬的一個小的「沖突」，了解多位下屬的態度，並引出董事長的「興趣」，通過一次向上溝通，獲得了董事長的信任，獲得授權。

天潤西北區域團隊- 李星耀

1、缺乏信任的原因是起源於大家都害怕成為別人攻擊的對象。大家不願意相互敞開心扉，承認自己的缺點。懼怕沖突的原因是團隊成員之間缺乏信任，無法進行直接而激烈的思想交鋒，取而代之的是毫無針對性的討論以及無關痛癢的意見。欠缺投入的原因是追求絕對一致和絕對把握。逃避責任的原因是不願在指出別人不妥的行為之後，造成人際關系的緊張。無視結果的原因是團隊成員傾向於關注集體目標以外的事情。

2、正是因為團隊由不完美的人所組成，才有可能通過認識團隊的人性化特點，促使團隊成員克服人性的弱點，建立信任，進行有益的爭論，全力投入，注重集體成績，從而取得成功。

3、由團隊精神的人：坦率，有格局，有能力，不自私。

產業集團IPD團隊- 李燦

凱瑟琳會議溝通技巧非常值得我們學習，在日常工作會議中或多或少都能找到相似之處，凱瑟琳非常巧妙的利用沖突，達成會議的目的，但是不偏離方向：

一、會議的內容要是實質性的內容，通過溝通辯論，結果是明確的；

二、會議過程要有范圍控制，不偏離主題，並且在規定的時間內完成；

三、 會議領導者容忍甚至鼓勵工作上的激烈辯論，更多地承擔仲裁者角色。

㈣ 南昌哪裡有專業演講口才培訓班

有，南昌新勵成口才培訓機構是廣州新勵成軟實力培訓機構在華中區域開設的第一家LTC。地處江西省圖書館和江西師大交匯處，交通便利，文化氣息濃厚。

新勵成為確保課程質量和授課形式，LTC的課程將和總部保持一致，講師由總部調任和直接考核培養。以先進的教育理念、出色的服務品質，更好的幫助南昌地區學員全面提升個人軟實力。

常年開設的課程有：當眾講話、人際溝通、演講藝術、心理素質訓練等；同時，自成立以來，累計為16萬+人次和200餘家企業提供演講口才、人際溝通、企業管理、團隊建設等方面的專業訓練。點擊進入測評我的口才水平

㈤ LTC/SMPTE In 是什麼

線性（或縱向）時間碼（LTC）是SMPTE時間碼數據的編碼，作為曼徹斯特雙相編碼的音頻信號。 音頻信號通常記錄在VTR軌道或其他存儲媒體上。

㈥ 華為的流程管理系統（附關鍵流程圖）

任正非先生一直強調 客戶、流程與績效是企業管理中最重要的三件事 。事實上，華為導入咨詢公司的一個重點就是「流程管理」。在過去的近20年中，華為通過以業務為導向的流程管理體系，大大提升了整體運營效率，取得了舉世矚目的成績！

華為公司提倡流程化的企業管理方式，任何業務活動都有明確的結構化流程來指導，流程建設把所有人從海量的、低價值的、簡單重復的工作中解放出來。

首先，大家要明白 流程是通過一系列可重復、有邏輯順序的活動，將一個或多個輸入轉化成明確的、可衡量的輸出 。人體本身就是一個非常完美無瑕的流程，無論哪一個環節出現問題，人體都會感覺不適，影響大家的日常生活。

流程是通過一系列可重復、有邏輯順序的活動，將一個或多個輸入轉化成明確的、可衡量的輸出。從本質上來說，流程是組織創造的機制。從本質上來說，流程是組織創造的機制。

華為公司提倡流程化的企業管理方式，任何業務活動都有明確的結構化流程來指導，通過流程建設把所有人從海量的、低價值的、簡單重復的工作中解放出來。

1

流程管理核心：流程要反映業務

華為的流程管理，借鑒了業界領先的實踐，總結自身流程運作管理後，整理出一套 全球流程管理的規則和制度。

流程要反映業務的本質，尤其是完整系統地反映業務的本質， 業務中的各關鍵及其管理不要在流程體系外循環，基於流程建設的管理體系（IPD/LTC/ITR），是一個運營系統，是一個業務操作系統。

流程管理是按業務流程標准，以目標和顧客為導向的 責任人推動式管理。 處於業務流程中各個崗位上的責任人，無論職位高低，行使流程規定的職權，承擔流程規定的責任，遵守流程的制約規則，以下道工序為用戶，確保流程運作的優質高效。

建立和健全面向流程的統計和考核指標體系，是落實最終成果責任和強化流程管理的關鍵。

顧客滿意度是建立業務流程各環節考核指標體系的核心。提高流程管理的程序化、自動化和信息集成化水平。

華為的流程管理要求不斷適應市場變化和公司事業拓展的要求，因時而變，因事而變，對原有業務流程體系進行簡化和完善。

2

流程管理的內容

流程分類：

華為 把流程管理分 為 運營流程 （包括戰略管理、集成產品開發、客戶關系管理、集成供應鏈）和 管理支持流程 （各職能部門的流程）。

運營流程是公司管理主線，是為客戶創造價值的流程，也是公司存在的基礎，管理支持流程為運營流程的高效執行提供服務和支持。

流程層次：

流程的層次和管理層次相關，不同的流程層次對應了不同的管理層次的工作，以及主流程用於中高層的業務決策和端到端跨職能部門的業務管理，二級子流程用於智能領域管理，確保職能域的交付能滿足主流程的需要，操作級流程用於指導基層活動。

流程架構：

流程架構師描述公司的流程分類及層次的全視圖。

0層架構：從價值鏈的角度對 流程的分類， 對0層架構中的流程進行逐層分解就形成了個流程的分層架構；

1層架構：此層中的流程是 主流程 （跨職能部門端對端的業務流程）；

2層架構：此層中的流程是 自流程 （職能部門內的業務流程）；

3層架構：精益爭霸，職能內部的 分解。

流程管理體系四個階段：

包括流程規劃、流程建設、流程執行、流程運營，四個階段形成一個閉環。

流程規劃： 解決了流程的what to do和how to do的問題，主要工作有需求管理、版本管理、流程規劃；

流程建設： 它是流程過程資產管理，涉及流程需求分析、流程方案設計、流程文件開發、流程集成驗證、流程試點確認。

流程推行： 它是解決流程文件管理的工作，涉及業務適配、組織適配、推行與賦能的工作。

流程運營： 它是應對流程分層授權與管理機制，包含一些成熟度評估、流程績效管理、過程保證、CT/SACA的工作。

3

流程覆蓋全業務

華為業務流程覆蓋全業務，分為三大類：執行類、使能類、支撐類。

執行類：

執行類流程，客戶價值創造流程，端到端的定義為完成對客戶的價值交付所需的業務活動（what to do），並向其他流程提出需求。

使能類：

使能類流程響應執行類流程的需要，用以支持執行類流程的價值實現。

支撐類：

支撐類流程是公司基礎性的一些流程，為使整個公司能夠持續高效、低風險運作而存在。

華為業務流程頗有深度，涉及了從細化到可執行， 從上到下分為：

level 1 流程分類；

level 2流程組；

level 3流程；

level 4子流程；

level 5活動；

level 6任務。

level 1 流程分類和level 2流程組 用於 流程管理， 回答why to do的問題，支撐公司戰略和業務目標實現，體現公司業務模式並覆蓋公司全部的業務。精益爭霸。

level 3流程和level 4子流程 則是用於 落實方針政策和管控要求， 回答what to do的問題，聚焦戰略執行，體現創造客戶價值的主要業務流以及為實現主業務流高效和低成本運作，所需要的支撐業務。

level 5活動和level 6任務 用於 將流程落實到人， 使之可執行，回答how to do問題，完成流程目標所需要的具體活動及任務，體現業務的多樣化和靈活性。

4

華為以業務為核心的三大流程

華為內部一直提倡流程化的企業管理方式，用流程把重復的、簡單的、大量的工作模版化，建立對應的三個系統，即 IPD（產品集成開發）、LTC（收款）、ITR（售後）， 同時用流程IT的方式進行固化，從接受客戶需求，到交付給客戶滿足要求產品的，端到端跨職能部門的集成管理流程。

1）華為的IPD系統：

華為於1998年開始 實施IPD系統，打破了華為以部門為管理結構的模式，轉向以業務流程和生產線為核心的管理模式。

華為的IPD主要由固化的結構化研發流程和支持流程實施的跨部門團隊組成。

以前華為的產品開發完全是研發部門的事情，技術方向由關鍵人物來選擇。在IPD模式下，各部門都要有人參與到規劃和實施的過程里，組成跨部門的團隊——IPMT與PDT（IPT）。

跨部門的團隊基本上要在產品開發之前做出相關聯的規劃，並且在產品開發的過程中相互協調，以保證這個產品從始至終都是技術領先、成本合理並且符合市場需求。

IPD分為 需求管理、戰略規劃、產品規劃、技術規劃、技術開發和產品開發 六大模塊。

需求管理 關注客戶需求及實現過程監控，需求管理流程包含：收集、分析、分發、實現、驗證等五個階段。

戰略規劃 制定公司的中長期產品開發戰略和方向；精益爭霸，產品規劃制定公司的產品開發規劃和產品版本路標。

技術規劃 制定公司的關鍵核心零部件發展規劃；技術管理流程包含：技術規劃、預研、架構開發、技術與平台開發、部件重用及評價等五個階段。

技術開發 負責提前准備關鍵的核心技術、核心部件,建設跨產品的共享組件( CBB)庫；

產品開發 根據產品規劃，依靠成熟的共享組件，快速、高質、高效的完成產品開發和上市。產品開發流程包含：概念、計劃、開發、驗證、發布、生命周期等六個階段。

2）華為的LTC系統：

而LTC（Lead To Cash）是 從線索到匯款、端到端貫穿公司運作的主業務流， 承載著公司最大的物流、資金流和人力投入，LTC是公司級面向客戶的主業務流程之一。

LTC流程是從營銷視角建立的 「發現銷售線索-培育線索-將線索轉化為訂單-管理訂單執行/匯款」， 端到端的流程。

LTC流程不是簡單的流程優化，是從客戶視角出發的業務流程重構，保證重構成功的核心要素包括以下三個方面：

1、深刻理解客戶業務流程， 並以此為基礎匹配本業務單元（組織）的業務流程；

2、流程變革方法論正確 ，「鐵三角」模型是保證流程變革成功的法寶；

3、組織架構和績效考核指標 根據重構後的業務流程做相應調整，為流程運作提供支持。

5

如何借鑒

任正非要求：「員工參加管理，不斷地優化從事工作的流程與工作質量……改革一切不合理的流程。」那麼，如何改進才能調整不合理的環節，保證流程的合理，達到化繁為簡的目的呢？這也是我們可以借鑒學習的。

衡量各環節安排的合理度。華為通過「何人、何處、何時」3個問題，來確認流程中各個環節的安排是否合理，一經發現不合理之處，立即推倒重來，以使各個環節保持最佳的順序，保證工作環節的有序性。

何人：該環節由誰操作？操作技能是否嫻熟？該環節是否為該員工最擅長的？是否存在崗位與員工能力不匹配的現象？如果讓熟悉第一環節工作的員工從第二環節調回，可以節省多少時間？

何處：各環節的操作場所之間距離遠近如何？是否便於工作交接？如果將某環節的操作場所加以調換，是否可以使工作交接時間更短？調整設備儀器的擺放位置後，操作者使用起來是否更方便、時間更短？

何時：從第一個環節開始至最後一個環節結束的時間，包括在各個環節之間的移動時間、加工時間及由於機器故障、部件無法得到等問題引起的延遲時間分別是多少？時間安排是否過於緊湊，使員工緊張、疲勞？或過於寬松，難以在交期前完成任務？

流程化管理能夠幫助我們從復雜的、繁瑣的工作中解放出來，減少了不必要的摩擦，為工作提供了便捷，你們使用的流程管理是怎樣的？

6

附件：華為流程管理

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㈦ LTC概述與核心精要

銷售關乎企業生死，可是很多企業的銷售流程體系是散亂無序、效率低下；沒能洞察市場尋找更多商機，項目線索不夠多，即便有了項目線索也因為沒能盡早有效跟蹤培育線索而失去項目機會；難以快速響應客戶需求；面向客戶界面混亂，銷售人員基本是單兵作戰，難以形成戰鬥力，很多銷售人員銷售經驗能力又不足，直接導致的結果就是：市場中標概率小、中標了交付也存在各種各樣風險與問題、回款緩慢甚至最後成為「爛尾工程」應收帳款巨大.......這時候，就很有必要梳理並重造流程，並且基於流程，進行銷售能力提升，構建出有執行力、有創造力、有活力的狼性營銷組織。

華為LTC銷售流程變革項目就是一個典型的案例，其經驗值得各企業參考。其基本方法是，梳理並再造銷售流程，並且把合適的銷售方法、銷售理念等嵌入到流程當中，同時還會組織很多場銷售能力賦能培訓，並提供相應的工具和模板，使得企業獲得的不僅是「生硬而冷冰冰」的新銷售流程，而是整個銷售體系升級（包括流程、銷售方法、銷售工具、銷售模板、人員軟能力等等），努力達到這樣的目標：構建出優秀的銷售組織能力，未來企業項目的成功與否不再嚴重依賴銷售個人能力及其偶然性，而是用組織能力、制度去保障提升銷售成功率。新員工入職，只要經過新的銷售體系培訓，並按照銷售流程去進行項目運作，那麼可達到資深老銷售的水平，確保一定的項目成功率。（不再像過去，如果資深老銷售離職，就會嚴重影響業績，從而實現「鐵打的營盤流水的兵」，銷售組織體系和流程足夠成熟，人員流動對業績沖擊變小）。

許浩明老師有幸被華為抽調加入了LTC變革項目華為團隊方案組與埃森哲咨詢團隊深度合作，一起完成了華為LTC項目的方案設計與推行，因此，在這里做些分享，希望對其他企業有一定啟發，少走一些彎路.......

為什麼華為要下決心花費幾十億來做LTC變革項目呢？因為華為已感覺到LTC項目啟動之前的流程支離破碎，沒有跨部門的結構化流程，沒有統一端到端拉通，效率不高，項目運作質量差，制約華為發展......，通過早些年的研發IPD變革項目，華為產品研發有了長足發展，可是銷售線明顯感覺跟不上業務發展需要，因此決心對銷售流程「動大手術」，就像要成為武林高手，需打通任督二脈一樣，華為希望，努力打通企業的任督二脈：研發（IPD）和銷售（LTC）兩條主流程（脈絡），以促進和支撐業務快速發展，成為頂尖高手。

可是，LTC項目涉及了公司的正在運行中所有銷售業務（項目啟動之時銷售收入已超3000億），困難程度可想而知，有人比喻說，LTC變革項目就像是高速公路上給奔跑著的跑車換輪胎。確實是很有挑戰的，因為不能影響公司業務呀，怎麼辦？所以當時變革項目我們就要謹慎地分階段進行，第一階段是：問題調研（面向全球各一線發問卷調查，當面訪談一部分一線，再結合從一線回來的專家的意見，歸類總結出面臨的、急需解決的問題）；第二階段是方案規劃設計階段。埃森哲與華為進行梳理，輸出切實可行的細化方案（這個過程，華為專家和埃森哲不斷地探討，不斷地聆聽一線的反饋意見，不斷地優化，無數個輪回碰撞，爭吵，最終才形成一個階段性方案）；第三階段是IT開發階段（流程的落地，需要IT系統來承載，讓所有的關鍵任務活動都在IT系統里跑起來，最後LTC的IT就是只要有網路，只需在IE等瀏覽器輸入網址即可訪問使用）；第四階段是找代表處進行試點，然後再優化流程；第五階段是找各不同區域的典型代表處來試點，然後繼續優化流程；第六階段是小面積推行，然後繼續優化流程；第七階段就是流程成熟，可大面積推廣；第八階段是不斷收集問題反饋進行流程優化，發布給全球各區域使用。

另外，在LTC變革項目里，華為方案組不僅與埃森哲咨詢顧問合作討論梳理並再造銷售流程，並且還和其他咨詢公司合作，把其他咨詢公司合適的銷售方法、銷售理念（如SPI解決方案銷售方法）等嵌入到銷售流程當中，同時我們方案組建立或刷新了許許多多華為銷售工具與模板，還組織無數場銷售能力賦能培訓，使得項目組結果不僅是「生硬而冷冰冰」的新銷售流程，而是整個銷售體系升級（包括流程、銷售方法、銷售工具、銷售模板、人員軟能力等等），努力達到這樣的目標：構建出優秀的銷售組織能力，未來項目的成功與否不再嚴重依賴銷售個人能力及其偶然性，而是用組織能力、制度去保障提升銷售成功率。新員工入職，只要經過新的銷售體系培訓，並按照銷售流程去進行項目運作，那麼可達到資深老銷售的水平，確保一定的項目成功率。（不再像過去，如果資深老銷售離職，就會嚴重影響業績！從而實現「鐵打的營盤流水的兵」，銷售組織體系和流程足夠成熟，人員流動對業績沖擊變小）。最後，我們LTC項目組的部分輸出件如下：

《公司各流程關系總概覽圖》;《銷售流程總概覽圖V1.1》;《線索管理流程V1.1》;《項目立項流程V1.1》;《線索跟蹤培育流程V1.1》;《投標流程V1.1》;《合同評審流程V1.1》;《需求引導流程V1.1》;《合同談判流程V1.1》;《合同簽訂流程V1.1》;《合同履行流程V1.1》;《方案設計流程V1.1》;《投標價格申請決策流程V1.1》;《銷售項目策劃報告模板V1.1》;《痛苦鏈分析模板V1.1》;《銷售項目失敗總結模板V1.1》;《銷售引導九格構想模型模板V1.1》;《客戶決策鏈分析（客戶關系分析）模板V1.1》;《關鍵人物表模板V1.1》;《產品KeyMessage模板V1.1》;《項目運作checklist模板V1.1》;《洞察客戶（客戶檔案）模板V1.1》;《全球山頭項目模板V1.1》;《大客戶管理模板V1.1》;《如何與CXO對話培訓材料V1.1-學員版》;《談判的道法術培訓材料V1.1-學員版》;《向華為學習狼性營銷培訓材料V1.1-學員版》;《項目運作與管理培訓材料V1.1-學員版》;《品牌營銷培訓材料V1.1-學員版》;《打造高績效團隊培訓材料V1.1-學員版》;《華為執行力為何很強培訓材料V1.1-學員版》;《狼性渠道管理培訓材料V1.1-學員版》；《塑造卓越的企業文化培訓材料V1.1-學員版》;《誰殺死了合同？V1.1-學員版》;《以終為始的目標與計劃管理V1.1-學員版》;《戰略管理、戰略解碼與戰略執行V1.1-學員版》;《中層管理領導能力提升V1.1-學員版》;《跨部門的溝通與協作V1.1-學員版》;《華為質量管理體系V1.1-學員版》;

這點，值得其他企業參考借鑒，流程再造不僅僅是建立輸出一些流程文件，而是升級組織銷售能力，唯此，才能達到提高市場競爭力的目的，決不能為了僅僅為了造流程而造流程。

華為在管理變革、管理創新與流程再造方面，如下的一些做法也很值得參考：

1、華為有魄力，捨得投入。與很多企業老闆的格局明顯是不同的。很多企業老闆，認為管理就那麼回事，管理道理都懂，遇到管理問題，內部員工自己去討論討論，改一改流程和管理方法修修補補即可，覺得請顧問是在浪費錢財。殊不知，因為捨不得請顧問投入，而自己看待自己企業問題往往有局限性，同時也沒那個決心和魄力（自己難以下手革自己的命），使得管理總是欠缺些什麼，導致錯失了發展良機，最終可能碌碌無為或者被市場競爭對手淘汰。

2、華為居安思危地不斷「折騰」，不管變革，不斷激活組織、激活人性。絕大多數企業，除非萬不得已，否則是樂於呆在自己的「舒適區」，缺少危機感，缺少創新性的。

3、華為針對管理變革，定下了一些管理變革原則。有些企業老闆想變革，但是往往做不下去，或者做得效果不怎麼樣，因為變革，意味著權力、利益等的變化，往往是阻力很大的，員工們也七嘴八舌，各有各的道理，所以沒有一些變革原則，往往是失敗而告終的。

4、變革的目標一定要清晰！不能因為變革而變革，而忘了企業的根本目標！

5、華為不斷變革，總結出了變革成功的十六條經驗.

任正非說過，管理就是抓住三件事：客戶、流程、績效，華為未來留給世界只有流程與IT支撐的管理體系，因為每個人都會過世，每種產品都終將被淘汰；企業管理歸根結底就是流程的管理，就是讓業務在以客戶為中心的高效的流程上面跑，因此企業的管理流程重要性不言而喻。既然企業的有效管理需要流程來牽引、承載和落實，那麼如何設計高效的以客戶為中心的運作流程？持續管理變革應該怎麼做？很多企業都希望通過重新再造流程來解決企業問題，來提升市場競爭力，大家的認識都很統一，但最終大部分企業都雷聲大雨點小？具體應該怎麼落地操作呢？值得思考、交流。

㈧ tc為什麼是會所的意思

TC是英文單詞縮寫，在不同場合有不同含義。
縮寫總覽Tank Car 油槽車 Thunder C 簡寫TC,是一款模擬滑鼠鍵盤操作的腳本開發工具 [軍] Type Classification, 型號分析 [軍] Torque Converter, 變矩器 [軍] Tank Commander, 坦克車長 Tank Corps 坦克部隊[英]; Tape Control 磁帶控制; Tariff Commission 關稅委員會[美]; Technical Characteristics 技術性能; Technical Committee 技術委員會; Temperature Coefficient 溫度系數; Temperature Controller 溫度控制器; Temporary Constable 臨時警察; Tera Cycle 兆兆周(10+[12周); Terminal Computer 終端計算機; Test Center 試驗中心[美]; Tesla Coil：特斯拉線圈 Tetracycline; Thermal Connector 熱敏接觸器; Thermocouple; Traditional Chinese 繁體中文 TrainingCenter培訓中心[美]; TransmissionControl [Controller]傳輸控制[控制器]; Trusteeship Council (UN)託管理事會[聯合國]； Top Combine至上勵合 [航]Ture Course真航向，船首尾線與真北的夾角 Tenancy Coordination 租戶協調（商業地產用語） Traffic Class 業務類型(通信)開放分類：
域名，英文，英文縮寫

2.標准化技術委員會 編輯本義項 求助編輯 TC標准化技術委員會是由國務院標准化主管部門根據工作需要，依法在一定專業領域內建立的從事標准化工作的技術工作機構。 由生產、科研、教學、檢驗、用戶等方面的專家、技術人員和管理人員組成。其主要任務是起草標准、審定標准。 國際標准化組織ISO目前有技術委員會188個，國際電工委員會（IEC）目前有技術委員會88個，有100多個國家和地區參加了ISO/IEC的技術委員會工作。

3.碼型轉換 編輯本義項 求助編輯 TCNOKIA TC的主要功能就是進行碼型轉換，把從MSC側出來的速率為64Kb/s的話務信道轉換為16Kb/s的信道，傳送到BSC側進行匹配。老式的TC介於BSC和媒體網關之間，新式的TC已經融入到媒體網關中，即成為媒體網關的一部分，但功能未發生變化。 也叫作Film-to-Video Transfer，沖洗出來的電影膠片必須經過此道技術處理，才能由電影膠片的光學信號轉變成用於電視製作的磁信號，然後才能輸入電腦進入剪輯程序。轉磁的過程中一般會對拍攝素材進行色彩和影調的處理。這個程序也被稱作過TC。

4.國別域名 編輯本義項 求助編輯 TC.tc是特克斯與凱科斯群島（The Turks and Caicos Islands）的國家域名。 TC在一些論壇上為「天朝」的漢語拼音簡寫。

5.電影TC版 編輯本義項 求助編輯 TCTELECINE (TC) - 使用電視電影機從膠片直接數字拷貝，其圖象和聲音質量應該很好。但由於使用的設備和費用很高，TC很少見。通常會使用正確的高寬比，但有時也有4:3的 TC。例如侏羅紀公園III是一個很好的例子。不應將TC和TimeCode(時間碼)混淆，時間碼是一個在屏幕上可見的計數器。 TC指定的是某個畫面在磁帶上的絕對位置的地址，是固定不變的，只要能讀出時碼，我們就能精確地掌握某個畫面在磁帶上的絕對位置。如果沒有時碼，使用離線編輯的數據就不能進行聯機編輯，也不能重現離線編輯的絕對信息。關於時碼，最早由美國確立SMPTE標准，稍後歐廣聯EBU採納了這一標准，我國採用的是EBU的相關標准。 時碼是用24 h時間製表示的，磁帶上記錄的每幀信號都分別對應一個地址信號，該地址信號用時間××小時××分××秒××幀表示，因此對於PAL制時間碼可指定的范圍是：00小時00分00秒00幀~23時59分59秒24幀，這樣，在各幀畫面上都設有一個固定的地址，這個地址可以准確地指定所需要的素材。此外在製作播出用節目時，可以做到對節目內容的時間嚴格准確的要求，如果節目開始點准確地與時碼一致，不論在節目的最後還是在節目中間位置，都能隨時掌握此時節目距離開始點是多少分多少秒。 作為磁帶長度位置信號的時間碼有兩種： （1）縱向時間碼LTC，它是在磁帶上記錄的一條縱向磁跡，由固定磁頭錄放的時間碼； （2）場消隱時間碼VITC，它是插在視頻信號場消隱中某一行與視頻信號同時錄放的時間碼。 TELESYNC (TS) - 除了使用外置的音源（一般是影院座椅上為聽力不好的人設的耳機孔），TELESYSNC(TS) 和CAM的標準是相同的。這個直接的音源並不能保證是好的音源，這是它因為受到很多背景噪音的干擾。很多時候TS是在空的影院錄制，或是用專業攝像機在投影室錄制，所以圖象質量可能比CAM好。質量的起伏可能很大，在下載前最好查看SAMPLE。很大比例的TS是從CAM錯誤標記成。

6.元素符號 編輯本義項 求助編輯 TC元素 鍀(technetium)的符號 發現人： 佩里埃、塞格瑞 時間： 1937 地點： 義大利 名稱由來： 希臘文：technktos（人造的）。 元素描述： 銀灰色金屬。是第一種人造元素。 元素來源： 最早在迴旋加速器中用氘（重氫）轟擊鉬製得。 元素用途： 摻入含量低達百萬分之55的鍀就能使鋼鐵不易生銹。

7.循跡防滑控制 編輯本義項 求助編輯 TCTC系統的英文全名為Traction Control System，中文翻譯為循跡防滑控制系統。從名稱可以知道，TC系統的目的，是維持車輛行進的軌跡，讓其符合車輛駕駛者的操控。循跡防滑控制(TRC或TC)系統
由於在現實世界之中，路面的狀況並不如理論狀況完美均勻，依道路鋪面材料及使用狀況，常會出現路面摩擦系數不同的狀況；而在積砂、積水、結冰等路段，路面的摩擦系數的差異更是大。在這種情形之下，若車輛的左側車輪與右側車輪所處的路面狀況不同，所能獲得的抓地力亦不同，在加速的情形下，便可能造成抓地力較低的車輪打滑，驅動力降低，而狀況較佳的路面抓地力較佳，驅動力較大，讓車輛向抓地力較低的方向偏離原有的路線。 當這種現象出現時，偵測到車輪打滑的現象，TC系統將會發送訊號給引擎控制電腦，降低引擎的輸出，並控制剎車系統，讓車輪不再打滑，讓車輛回復正常方向，依循原有軌跡前進。 TC系統能確實將動力傳遞至路面，避免打滑狀況的發生，減少油料的無謂浪費及輪胎的磨耗。同時亦能讓車輛更依照駕駛的意志行駛，提高行駛安全。在F1賽事中前幾年有使用，從2008年開始已經取消 提醒所有的網友，主動安全配備與被動安全配備，在汽車行駛上都屬於輔助裝置，都是在車輛超越操控極限的情形之下，進行輔助的裝置。裝配這些輔助裝置，並不能確保行車的絕對安全，僅能降低車禍意外發生的概率及傷害的程度。真正安全行車的關鍵，仍在於適當的保養，確保車輛機構的正常運作以及安全的駕駛行為。

8.計算機術語 編輯本義項 求助編輯 TCTurbo C （曾風靡一時的c編譯環境，簡稱tc） TC（Transmission Convergence） 傳輸會聚子層。提供與ATM層的統一介面。 TC，TurboCache的簡寫 nVidia的一項技術，能使獨立顯卡也能共享內存作為顯存。 TC, Traffic Control的簡寫 是linux進行流量控制的工具, 通過tc, 可以控制網路介面收發數據的速率。 TIM/CNT 定時器/計數器區 CPM1A的構成 TC，Total Commander的縮寫。功能強大的全能文件管理器。

9.經濟學術語 編輯本義項 求助編輯 TC在cpa（中國注冊會計師）考試《財務管理》中表示總成本 Tc=total cost 在經濟代碼實用中還包括但不限於代表國家運輸能力與第三產業綜合運轉力.

10.物理學術語 編輯本義項 求助編輯 TC導體由普通狀態向超導態轉變時的溫度稱為為超導體的轉變溫度，或臨界溫度，用Tc 表示．

11.醫學術語 編輯本義項 求助編輯 TC血清總膽固醇 Serum total cholesterol 英文簡寫為 TC 血清總膽固醇是是指血液中所有脂蛋白所含膽固醇之總和。總膽固醇包括游離膽固醇和膽固醇酯，肝臟是合成和貯存的主要器官。膽固醇是合成腎上腺皮質激素、性激素、膽汁酸及維生素D等生理活性物質的重要原料，也是構成細胞膜的主要成分，其血清濃度可作為脂代謝的指標。指臨床上將血總膽固醇增高稱為高膽固醇血症。 細胞毒性T細胞的英文簡稱 細胞毒性T細胞（cytotoxic T cell，Tc或CTL），也稱殺傷性T細胞，它能特異性殺傷帶抗原的靶細胞，如移植細胞、腫瘤細胞及受微生物感染的細胞等。Tc細胞的殺傷力較強，可反復殺傷靶細胞，而且在殺傷靶細胞的過程中本身不受損傷。

12.工程術語 編輯本義項 求助編輯 TC穿電線管敷設

13.氣象術語 編輯本義項 求助編輯 TC衛星拍到太平洋兩股熱帶氣旋
TC，即熱帶氣旋(Tropical Cyclone)是發生在熱帶或副熱帶洋面上的低壓渦旋，是一種強大而深厚的熱帶天氣系統。熱帶氣旋通常在熱帶地區離赤道平均3-5個緯度外的海面(如西北太平洋，北大西洋，印度洋)上形成，其移動主要受到科氏力及其它大尺度天氣系統所影響，最終在海上消散、或者變性為溫帶氣旋，或在登陸陸地後消散。登陸陸地的熱帶氣旋會帶來嚴重的財產和人員傷亡，是自然災害的一種。不過熱帶氣旋亦是大氣循環其中一個組成部分，能夠將熱能及地球自轉的角動量由赤道地區帶往較高緯度；另外，也可為長時間乾旱的沿海地區帶來豐沛的雨水。 西北太平洋地區，是全世界熱帶氣旋發生次數最多、強度最大的海域。熱帶氣旋在西北太平洋生成後，一般有下列行動路線： （1）最常見的路線就是向西北移動，登陸中國台灣、以及東南沿海； （2）向西方向移動，穿越菲律賓、進入中國南海海區； （3）受到風切變、副熱帶高壓、鋒面或者附近其他熱帶氣旋的影響，出現各種異常路徑； （4）呈拋物線形的軌跡，不登陸中國大陸，而是穿越中國東海，向朝鮮半島、日本的方向移去，最終變性為溫帶氣旋。 熱帶氣旋的最大特點是它的能量來自水蒸氣冷卻凝固時放出的潛熱。其它天氣系統如溫帶氣旋主要是靠冷北水平面上的空氣溫差所造成。熱帶氣旋登陸後，或者當熱帶氣旋移到溫度較低的洋面上，便會因為失去溫暖而潮濕的空氣供應能量，而減弱消散或轉化為溫帶氣旋。 熱帶氣旋的氣流受科氏力的影響而圍繞著中心旋轉。在北半球，熱帶氣旋沿逆時針方向旋轉，在南半球則以順時針旋轉。 不同的地區習慣上對熱帶氣旋有不同的稱呼。西太平洋沿岸的中國、台灣、日本、越南、菲律賓等地，習慣上稱當地的熱帶氣旋為台風。而大西洋則習慣稱當地的熱帶氣旋為颶風。其它地方對熱帶氣旋亦有不同稱呼，在澳大利亞，被稱為「威力-威力」氣象學上，則只有風速達到某一程度的熱帶氣旋才會被冠以「台風」、「颶風」等名字。 根據中國氣象局（CMA）「關於實施熱帶氣旋等級國家標准（GB/T 19201-2006）」規定：熱帶氣旋（TC）按中心附近地面最大風速（採用二分鍾平均風速）劃分為六個等級： 一、熱帶低壓（TD） 底層中心附近最大平均風速10.8-17.1 米/秒，也即風力為6-7 級； 二、熱帶風暴（TS） 底層中心附近最大平均風速17.2-24.4 米/秒，也即風力8-9 級； 三、強熱帶風暴（STS） 底層中心附近最大平均風速24.5-32.6 米/秒，也即風力10-11 級； 四、台風（TY） 底層中心附近最大平均風速32.7-41.4 米/秒，也即12-13 級； 五、強台風（STY） 底層中心附近最大平均風速41.5-50.9 米/秒，也即14-15 級； 六、超強台風（Super TY） 底層中心附近最大平均風速≥51.0 米/秒，也即16級或以上。

14.網游公司 編輯本義項 求助編輯 TC網友們對 網路游戲游戲公司-世紀天成 的簡稱，TC=天成。

15.魔獸爭霸角色 編輯本義項 求助編輯 TC目錄
簡介英雄狀態技能參數 魔獸爭霸獸族英雄 牛頭人酋長(Tauren Chieftain) 這些年長的牛頭人戰士在日常生活中和戰斗中都出色地領導著他們高貴而純朴的部族.他們充滿尊敬地的身背部落的圖騰,維持著牛頭人文化的驕傲和純潔.當魁梧的酋長受到戰斗的召喚時,他們會拿起威力無窮的戰戟.獸族,尤其是他們的首領薩爾對牛頭人十分尊敬,而牛頭人也覺得他們應當幫助獸族回歸高貴和榮耀的文明。編輯本段簡介牛頭人酋長的兩個技能戰爭踐踏和耐力光環是非常有用的技能.不過牛頭人酋長的體積很大,很多玩家無法很好的控制他,從而發揮牛頭人酋長最大的潛力.方法就是,隨時保持牛頭人酋長在你部隊的最前線,當牛頭人酋長沖入敵人隊列的時候使用戰爭踐踏.最高等級的戰爭踐踏可以讓單位懸暈5秒並造成75點傷害,也就是說,可以讓你的其它單位在敵人懸暈的時候盡情的攻擊你的敵人.沖擊波可以傷害位於一條直線上的所有單位,所以最好用它來對付那些遠程和魔法兵種.盡量掌握好使用這個技能的時機,以發揮最大的效果.而耐力光環,可以作用於我方,包括同盟的所有單位.重生技能可以讓牛頭人酋長具有一次死而復生的機會,這大大的增加了牛頭人酋長在戰場上的作用。編輯本段英雄狀態訓練費用: 455 100 5 攻擊類型: 英雄 攻擊方式: 近戰 護甲類型: 英雄 對空攻擊: 無 攻擊間隔: 2.05 射程: 11 移動速度: 普通 (Average,270) 英雄屬性: 強壯 每級別上升強壯: 3.2 每級別上升敏捷: 1.5 每級別上升智力: 1.3 生命恢復: 總是恢復 魔法恢復: 總是恢復 訓練快捷鍵: T 訓練時間 55 級別 攻擊力(地面/對空) 護甲 強壯 敏捷 智力 生命值 魔法值
1 27-37 [32 avg]/None 2 25 10 15 725 210
2 30-40 [35 avg]/None 2 28 11 16 800 225
3 33-43 [38 avg]/None 3 31 13 14 875 240
4 36-46 [41 avg]/None 3 34 14 18 950 255
5 39-49 [44 avg]/None 4 37 16 20 1025 285
6 43-53 [48 avg]/None 4 41 17 21 1125 300
7 46-56 [51 avg]/None 5 44 19 22 1200 315
8 49-59 [54 avg]/None 5 47 20 24 1275 345
9 52-62 [57 avg]/None 6 50 22 25 1350 360
10 55-65 [60 avg]/None 6 53 23 26 1425 375
編輯本段技能參數魔法技能 沖擊波 (Shock Wave) 發射出一道猛烈的振盪波,傷害位於一條直線上的敵人,這個技能只能攻擊地面單位.(快捷鍵 "W") 級別 持續時間 施法間隔 魔法消耗 射程 有效范圍(寬度) 效果 必要英雄級別 1 無 8 秒. 100 70 25 造成75點傷害 1 2 無 8 秒. 100 70 25 造成130點傷害 3 3 無 8 秒. 100 70 25 造成200點傷害 5 沖擊波介紹 沖擊波最大可以同時傷害12個目標,不過一般來說只有在組隊游戲中才能達到這個數量. 用沖擊波傷害那些在一條線上的採金子的農民,或者對任何聚集在一起的部隊使用. 戰爭踐踏 (War Stomp) 猛烈的撞擊地面,震暈並傷害那些附加的敵方部隊.(快捷鍵 "T") 級別 持續時間 施法間隔 魔法消耗 射程 有效范圍 效果 Level Required 1 無 6 秒. 90 無 25 造成25點傷害,懸暈3(英雄是2)秒 1 2 無 6 秒. 90 無 30 造成50點傷害,懸暈4(英雄是3)秒 3 3 無 6 秒. 90 無 35 造成75點傷害,懸暈5(英雄是4)秒 5 戰爭踐踏介紹 讓牛頭人酋長沖入敵陣使用戰爭踐踏,盡可能多的傷害敵人. 戰爭踐踏可以傷害到附近隱形的部隊. 耐久光環(被動技能) 增加我方部隊的攻擊和移動速度 級別 持續時間 施法間隔 魔法消耗 射程 有效范圍 效果 必要英雄級別 1 無 無 無 無 90 增加移動速度10%,攻擊速度5% 1 2 無 無 無 無 90 增加移動速度20%,攻擊速度10% 3 3 無 無 無 無 90 增加移動速度30%,攻擊速度15% 5 耐力光環介紹 這個技能可以給獸族的部隊提供非常大的支援,而在組隊游戲中更是可以發揮相當大的作用. 重生(被動技能) 讓牛頭人酋長具有一次死而復生的機會,並恢復全部的生命和魔法. 級別 發動時間 施法間隔 魔法消耗 射程 有效范圍 效果 必要英雄級別 無 7 秒. 240 秒. 無 無 自身 讓英雄死而復生 6 復生介紹 復活可以用於讓牛頭人酋長去吸收大量的火力死去,因為他還具有一次復活的機會.而且,也允許你有一次機會因為一些失誤造成牛頭人酋長死亡.不過,如果你的對手已經取得了決定性的勝利的話,牛頭人酋長就算復活也於事無補.另外,當你的牛頭人酋長復活後,再次處於危險狀態的話,那麼就使用回城卷軸吧,因為他無法再復活一次了，然後死亡。

16.音頻產品公司TC electronic 編輯本義項 求助編輯 TC編輯本段關於TC ElectronicTC Electronic公司創建於1976年，她是一家為專業音頻工作者和音樂人研發，生產和銷售頂級音頻產品的公司。 TC Electronic公司的總部坐落於丹麥的Risskov市，她的銷售網路遍布歐洲，並在全世界多個國家設有辦事機構：位於洛杉磯的北美分公司、位於北京的中國辦事處以及位於東京的日本分公司，並在除此之外的其他地區設有許多分銷商。至今為止，TC Electronic公司在全世界15個不同的國家和地區內共擁有185名員工。
同時，TC Electronic擁有多達40人的研發隊伍，日益促進技術和產品的不斷推陳出新。從而使公司不僅在數字信號處理上穩坐首位，還逐步涉足如數字放大器和網路等其他新的數字音頻領域。 我們的客戶包括要求最為苛刻的專業音頻用戶，頂級藝術家和錄音棚，全球各大廣播電台電視台，歌劇影劇院，以及其他需要固定安裝和流動公眾演說的公司。 TC集團（TC Group）由5家公司組成，它們是：天朗集團（Tannoy Group），Lab ruppen，TC Electronic集團（TC Electronic Group），TC-Helicon和TC Applied Technologies。TC集團在2002年初由原有的TC Electronic集團和TGI集團合並成立，這次合並標志著專業知識和市場的完美結合，組成的新TC集團更致力於聲音技術的數字化革命。 我們的目標是設計、生產並為人們帶來享譽世界最高品質的音頻設備。我們藉助強有力的品牌和出眾的產品在激烈的競爭中脫穎而出，充分應用數字技術帶來的好處，使我們的產品在功能和品質上都得到最大程度的提升。長遠來看，TC集團更將其領頭地位延伸至全球揚聲器領域。開放分類：音頻，Audio&Video

17.至上勵合英文名簡寫 編輯本義項 求助編輯 TC內地組合，由張遠、李茂、劉洲成、馬雪陽和金恩聖組成，至上，就是最好最優秀；勵，就是勤勵奮勉；合，就是團結一致；總的就是：團結一體，凝聚一心，勤勵奮勉，努力做到最好、最優秀，至上勵合不僅是團隊的名字，也是他們的精神理念和態度。 英文名為Top Combine 縮寫為TC開放分類：人物

18.碳化鎢 編輯本義項 求助編輯 TC編輯本段Tungsten Carbide 碳化鎢手術器械中常見的T.C. instruments 指的就是碳化鎢制器械。 碳化鎢粉(WC)是生產硬質合金的主要原料，化學式WC。全稱為 Wolfram Carbide, 也譯作tungsten carbide為黑色六方晶體，有金屬光澤，硬度與金剛石相近，為電、熱的良好導體。熔點2870℃, 沸點6000℃，相對密度 15.63(18℃)。碳化鎢不溶於水、鹽酸和硫酸，易溶於硝酸－氫氟酸的混合酸中。純的碳化鎢易碎，若摻入少量鈦、鈷等金屬，就能減少脆性。用作鋼材切割工具的碳化鎢，常加入碳化鈦、碳化鉭或它們的混合物，以提高抗爆能力。碳化鎢的化學性質穩定。擴展閱讀：1 增加釋義

19.計算機軟體 編輯本義項 求助編輯 TCTC Total Commander(全能文件管理器) TC task control (任務控制) TC traffic-control:tc 流量管理

20.開發工具TC 編輯本義項 求助編輯 TC目錄
TCTC簡單開發工具工具簡介功能描敘特色功能商業價值1.前瞻性的產品規劃2.腳本產業鏈3.免費、簡單的腳本開發工具4.功能齊全的腳本開發工具進入TC 編輯本段TC最常見的TC開發工具指Turbo C，詳見該詞條。另外還有TC簡單開發工具：是指模擬滑鼠鍵盤的腳本開發工具,由雷霆工作組開發完成。編輯本段TC簡單開發工具工具簡介簡稱：TC;,是一款模擬滑鼠鍵盤操作的腳本開發工具.TC簡單開發工具
[1]編輯本段功能描敘TC內置上百個中英文命令,提供人性化的操作界面. TC開腳本界先河,支持中英文編程. TC易學，易懂，易寫.並且配套有TC教程視頻和TC幫助文檔，不需要任何編程知識就可以做出功能強大的TC腳本 TC可以幫您操作電腦，只要您在電腦前用雙手可以完成的動作，TC都可以完成.編輯本段特色功能1.操作簡單，易學，易懂，易寫. 2.功能強大，內置幾百個中英文命令，支持中英文製作腳本. 3.界面友好，人性化的設計，不要編程就可以使用滑鼠製作腳本. 4.兼容性好，支持大部分Windows操作系統下製作腳本.編輯本段商業價值1.前瞻性的產品規劃TC專注於「腳本開發領域」，致力於腳本開發的創新與腳本軟體市場的開拓.目前致力於TC腳本開發,正在積極開展形成腳本開發、銷售的一條龍服務體系.2.腳本產業鏈TC提供免費的圖形界面腳本開發工具，希望攜同腳本開發者、銷售商、服務商，共同打造腳本產業鏈，達到一條龍服務體系.3.免費、簡單的腳本開發工具TC可以持續的免費使用.圖形化的操作界面,支持中文和英文編程,可以幫助簡單的編寫腳本本4.功能齊全的腳本開發工具TC內置上百個中文和英文命令,只有想不到的功能,沒有做不到的功能.編輯本段進入TC運行一個"hello world"程序,所有的語言從產生到面世的第一個程序基本上都是一個"hello world"程序,我們也不例外. 下面我們來運行一個"hello world" 程序 namespace testsp //定義testsp的命名空間 function int main() //定義main函數,main函數為整個程序的入口函數,函數返回為int類型 string help //定義string類型的變數,變數名help, help="hello world" //給變數名help賦值為"hello world" help.messagebox(help) //彈出一個為"hello world"的對話框 return 0 //函數返回語句 endfunction //main函數結束語句 endnamespace //命名空間結束語句 這是個簡單的腳本程序，程序的效果就是彈出一個"hello world"的對話框,可以把上面這段程序放到代碼編輯器裡面去,運行它,就可以看到運行的效果參考資料1 TC簡單開發工具