mtl與ltc發揮了多大作用

1. 任正非最新講話:2014,華為怎麼干

以下是任正非講話全文：

古時候有個寓言，兔子和烏龜賽跑，兔子因為有先天優勢，跑得快，不時在中間喝個下午茶，在草地上小憩一會啊！結果讓烏龜超過去了。華為就是一隻大烏龜，二十五年來，爬呀爬，全然沒看見路兩旁的鮮花，忘了經濟這二十多年來一直在爬坡，許多人都成了富裕的階層，而我們還在持續艱苦奮斗。爬呀爬……一抬頭看見前面矗立著「龍飛船」，跑著「特斯拉」那種神一樣的烏龜，我們還在笨拙地爬呀爬，能追過他們嗎？

一、大公司不是會必然死亡，不一定會惰怠保守的。否則不需要努力成為大公司。

寶馬追不追得上特斯拉，一段時間是我們公司內部爭辯的一個問題。多數人都認為特斯拉這種顛覆式創新會超越寶馬，我支持寶馬不斷地改進自己、開放自己，寶馬也能學習特斯拉的。汽車有幾個要素：驅動、智能駕駛（如電子地圖、自動換檔、自動防撞、直至無人駕駛……）、機械磨損、安全舒適。後兩項寶馬居優勢，前兩項只要寶馬不封閉保守，是可以追上來的。當然,特斯拉也可以從市場買來後兩項，我也沒說寶馬必須自創前兩項呀，寶馬需要的是成功，而不是自主創新的狹隘自豪。

華為也就是一個「寶馬」（大公司代名詞），在瞬息萬變，不斷涌現顛覆性創新的信息社會中，華為能不能繼續生存下來？不管你怎麼想，這是一個擺在你面前的問題。我們用了二十五年的時間建立起一個優質的平台，擁有一定的資源，這些優質資源是多少高級幹部及專家浪費了多少錢，才積累起來的，是寶貴的財富。過去所有失敗的項目、淘汰的產品，其實就是浪費（當然浪費的錢也是大家掙來的），但沒有浪費，就沒有大家今天坐到這兒。我們珍惜這些失敗積累起來的成功，若果不固步自封，敢於打破自己既得的壇壇罐罐，敢於去擁抱新事物，華為不一定會落後。當發現一個戰略機會點，我們可以千軍萬馬壓上去，後發式追趕，你們要敢於用投資的方式，而不僅僅是以人力的方式，把資源堆上去，這就是和小公司創新不一樣的地方。人是最寶貴因素，不保守，勇於打破目前既得優勢，開放式追趕時代潮流的華為人，是我們最寶貴的基礎，我們就有可能追上「特斯拉」。

1、聚焦。我們是一個能力有限的公司，只能在有限的寬度趕超美國公司。不收窄作用面，壓強就不會大，就不可以有所突破。我估計戰略發展委員會對未來幾年的盈利能力有信心，想在戰略上多投入一點，就提出瀟灑走一回，超越美國的主張。但我們只可能在針尖大的領域里領先美國公司，如果擴展到火柴頭或小木棒這么大，就絕不可能實現這種超越。

我們只允許員工在主航道上發揮主觀能動性與創造性，不能盲目創新，發散了公司的投資與力量。非主航道的業務，還是要認真向成功的公司學習，堅持穩定可靠運行，保持合理有效、盡可能簡單的管理體系。要防止盲目創新，四面八方都喊響創新，就是我們的葬歌。

大數據流量時代應該是很恐怖的，因為我們都不知道什麼叫大數據。流量之大也令人不可想像。我說的大數據與業界說的也不一樣，業界說的大數據，不是大，而是搜索，如鄔賀銓院士說的，數據的挖掘、分析、歸納、使用，使數據創造出價值。我說的大數據是指數據流的波濤洶涌，指不知道有多麼大的數據要傳輸與儲存。當然我們希望傳輸的是凈水，但我們也阻擋不了垃圾信息的來回被傳輸與儲存，使得大數據更大。不要為互聯網的成功所沖動，我們也是互聯網公司，是為互聯網傳遞數據流量的管道做鐵皮。能做太平洋這么粗的管道鐵皮的公司以後會越來越少；做信息傳送管道的公司還會有千百家；做信息管理的公司可能有千萬家。別光羨慕別人的風光，別那麼互聯網沖動。有互聯網沖動的員工，應該踏踏實實的用互聯網的方式，優化內部供應交易的電子化，提高效率，及時、准確地運行。我們現在的年度結算單據流量已超過兩萬五千億（人民幣），供應點也超過五千個。年度結算單據的發展速度很快會超過五萬億的流量。深刻地分析合同場景，提高合同准確性，降低損耗，這也是貢獻，為什麼不做好內「互聯網」呢。我們要數十年的堅持聚焦在信息管道的能力提升上，別把我們的巨輪拖出主航道。

網路可能會把一切約束精神給鬆散掉，若沒有約束精神，我們還會不會是一個主洪流滾滾向前進？大家唱《中國男兒》，別人很震驚，這個時代還有這么多人來唱這種歌？在我們公司，眼前還有幾千個核心骨乾的團結，從而團結帶領了十五萬員工。所以我們必然勝利。

2、我們要持續不懈的努力奮斗。烏龜精神被寓言賦予了持續努力的精神，華為的這種烏龜精神不能變，我也借用這種精神來說明華為人奮斗的理性。我們不需要熱血沸騰，因為它不能點燃為基站供電。我們需要的是熱烈而鎮定的情緒，緊張而有秩序的工作，一切要以創造價值為基礎。

我們要正視美國的強大，它先進的制度、靈活的機制、明確清晰的財產權、對個人權利的尊重與保障，這種良好的商業生態環境，吸引了全世界的優秀人才，從而推動億萬人才在美國土地上創新、擠壓、井噴。矽谷那盞不滅的燈，仍然在光芒四射，美國並沒落後，它仍然是我們學習的榜樣，特斯拉不就是例子嗎？我們追趕的艱難，決不像喊口號那麼容易。口號連篇，就是管理的浪費。徐直軍說的瀟灑走一回是指不怕失敗，不怕犧牲，努力為發展而奮斗。任何工作，我們都要從創造價值來考核評價。

超寬頻時代會不會是電子設備製造業的最後一場戰爭？我不知道別人怎麼看，對我來說應該是。如果我們在超寬頻時代失敗，也就沒有機會了。這次我在莫斯科給兄弟們講，莫斯科城市是一個環一個環組成，最核心、最有錢的就是大環里，我們十幾年來都沒有打進莫斯科大環，那我們的超寬頻單獨在西伯利亞能振興嗎？如果我們不能在高價值區域搶佔大數據流機會點，也許這個代表處最終會萎縮、邊緣化。這個時代在重新構建分配原則，只有努力佔領數據流的高價值區，才有生存點。我們已經打進東京、倫敦……，相信最終也會打進莫斯科大環……。

3、自我批判是拯救公司最重要的行為。從「燒不死的鳥是鳳凰」，「從泥坑裡爬出的是聖人」，我們就開始了自我批判。正是這種自我糾正的行動，使公司這些年健康成長。

滿足客戶需求的技術創新和積極響應世界科學進步的不懈探索，以這兩個車輪子，來推動著公司的進步。華為要通過自我否定、使用自我批判的工具，勇敢地去擁抱顛覆性創新，在充分發揮存量資產作用的基礎上，也不要怕顛覆性創新砸了金飯碗。

我們的2012實驗室，就是使用批判的武器，對自己、對今天、對明天批判，以及對批判的批判。他們不僅在研究適應顛覆性技術創新的道路，也在研究把今天技術延續性創新迎接明天的實現形式。在大數據流量上，我們要敢於搶占制高點。我們要創造出適應客戶需求的高端產品；在中、低端產品上，硬體要達到德國、日本消費品那樣永不維修的水平，軟體版本要通過網路升級。高端產品，我們還達不到絕對的穩定，一定要加強服務來彌補。

這個時代前進得太快了，若我們自滿自足，只要停留三個月，就會註定會從歷史上被抹掉。正因為我們長期堅持自我批判不動搖，才活到了今天。今年，董事會成員都是架著大炮《炮轟華為》；中高層幹部都在發表《我們眼中的管理問題》，厚厚一大摞心得，每一篇的發表都是我親自修改的；大家也可以在心聲社區上發表批評，總會有部門會把存在的問題解決，公司會不斷優化自己的。

二、價值觀是組織的核心與靈魂。未來組織的結構一定要適應信息社會的發展，組織的目的是實現靈活機動的戰略戰術。

我們用了二十五年時間，在西方顧問的幫助下，經數千人力資源的職業經理與各級幹部、專家的努力，我們基本建立了如胡厚昆所描述的金字塔式的人力資源模型，並推動公司成功達到400億美金的銷售規模。建立金字塔模型的數千優秀幹部、專家是偉大的，應授予他們「人力資源英雄」的榮譽，沒有他們的努力與成功，就不可能進行今天的金字塔改造。金字塔管理是適應過去機械化戰爭的，那時的火力配置射程較近，以及信息聯絡落後，所以必須千軍萬馬上戰場，貼身廝殺。塔頂的將軍一揮手，塔底的坦克手將數千輛坦克開入戰場，數萬兵士沖鋒去貼身廝殺，才能形成足夠的火力。而現代戰爭，遠程火力配置強大，是通過衛星、寬頻、大數據，與導彈群組、飛機群、航母集群……來實現。戰爭是發生在電磁波中，呼喚這些炮火的不一定再是塔頂的將軍，而是貼近前線的鐵三角。千里之外的炮火支援，勝過千軍萬馬的貼身廝殺。我們公司現在的鐵三角，就是通過公司的平台，及時准確、有效地完成了一系列調節，調動了力量。今天我們的銷售、交付、服務、財務，不都是這樣遠程支援的嗎？前線鐵三角，從概算、投標、交付、財務……，不是孤立一人在作戰，而是後方數百人在網路平台上給予支持。這就是胡厚昆所說的「班長的戰爭」。鐵三角的領導，不光是有攻山頭的勇氣，而應胸懷全局、胸有戰略，因此，才有少將連長的提法。為什麼不叫少校？這只是一種形容詞，故意誇大，讓大家更注意這個問題，並不是真正的少將。誰能給你授少將軍銜，除非你自己去買顆鈕扣縫到衣領上，縫一顆算少將，縫兩顆就是中將了。

1、要按價值貢獻，拉升人才之間的差距，給火車頭加滿油，讓列車跑得更快些及做功更多。踐行價值觀一定要有一群帶頭人。人才不是按管轄面來評價待遇體系，一定要按貢獻和責任結果，以及他們在此基礎上的奮斗精神。目前人力資源大方向政策已確定，下一步要允許對不同場景、不同環境、不同地區有不同的人力資源政策適當差異化。

我把「熱力學第二定理」從自然科學引入到社會科學中來，意思就是要拉開差距，由數千中堅力量帶動十五萬人的隊伍滾滾向前。我們要不斷激活我們的隊伍，防止「熵死」。我們決不允許出現組織
「黑洞」，這個黑洞就是惰怠，不能讓它吞噬了我們的光和熱，吞噬了活力。

2、我們將試點「少將連長」，按員工面對項目的價值與難度，以及已產生的價值與貢獻，合理配置管理團隊及專家團隊。傳統金字塔的最底層，過去級別最低，他們恰恰是我們面對CEO團隊、面對復雜項目、面對極端困難突破的著力點……。過去的配置恰恰是最軟點著力。

我們是要讓具有少將能力的人去作連長。支持少將連長存在的基礎，是你那兒必須有盈利。我不知道在座各位是否有人願意做雷鋒少將，我是不支持的，雷鋒是一種精神，但不能作為一種機制。我們要從有效益，能養高級別專家、幹部的代表處開始改革，「優質資源向優質客戶傾斜」。只有從優質客戶賺到更多的錢，才能提高優質隊伍的級別配置，否則哪來的錢呢？

3、內部人才市場、戰略預備隊的建設，是公司轉換能力的一個重要方式。是以真戰實備的方式，來建立後備隊伍的。

內部人才市場，是尋找加西亞與奮斗者的地方，而不是落後者的搖籃。內部人才市場促進的流動，不僅讓員工尋找自己最適合發揮能量的崗位，也是促進各部門主管改進管理的措施，流動就煥發出生命力。

公司要逐步通過重裝旅、重大項目部、項目管理資源池這些戰略預備隊，來促進在項目運行中進行組織、人才、技術、管理方法及經驗……的循環流動。從項目的實現中尋找更多的優秀幹部、專家，來帶領公司的循環進步。

要讓人人明白希望在自己手裡，努力終會有結果，是金子終會發光的。不埋怨，不懷念，努力前行。那些「勝則舉杯相慶，敗則拚死相救」的人，雖然記功碑寫不上他什麼，寫得出成績的是將軍，寫不出成績的可能是未來的統帥，統帥是組織好千軍萬馬。誰搞得清統帥內心的世界怎麼成長的，無私就是博大。

三、靈活機動的戰略戰術，來源於嚴格、有序、簡單的認真管理。

數據流量越來越大，公司也可能會越來越大。公司可以越來越大，管理決不允許越來越復雜。

公司管控目標要逐步從中央集權式，轉向讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，讓前方組織有責、有權；後方組織賦能及監管。這種組織模式，必須建立在一個有效的管理平台上，包括流程、數據、信息、權力……。歷經二十多年來的努力，在西方顧問的幫助下，華為已經構建了一個相對統一平台，對前方作戰提供了指導和幫助。在此基礎，再用五至十年的時間，逐步實現決策前移及行權支撐。

郭平說：我們的增長方式要從優先追求規模成長，轉向效率、效益驅動。項目經營管理是我們的重要手段，也是各級管理者的基本技能。績效管理是公司幹部管理優化、業務變革的實現形式與支撐保障，對責任結果與績效的理解，要從更寬泛、更長遠來看問題。現在我們的考核指標已經改革，未來還會不斷減少過程考核的指標，結果比過程更重要。我們要緊緊地把握財經管理變革的正確方向。財經管理對準的是價值創造，而不是價值分配。我們要繼續堅持做厚客戶及供應商界面，簡化內部的核算和考核。

華為的管理進步，正如郭平說的，要立足在項目管理進步的基礎上，要好好培養及選拔項目管理的八大員，建立起成熟的程序、龐大的優質管理隊伍。我們要以戰略預備隊的方式，建立起項目管理的幹部、專家資源池，要通過人員循環流動任職的方式，把先進的方法、高效的能力，傳遞到代表處去。要善於發現金種子，並讓他們到各地去開花。這些變革都是各級組織發揮價值創造的機會，也是培養幹部、識別幹部的實踐基地。

這些年在管理變革中，涌現出大批優秀人才，我們從選拔「藍血十傑」開始，對他們實施表彰，以鼓勵那些默默無聞作出貢獻的人。郭平說要尋找「藍血十傑」，我認為一定要找到並授予他們光榮，而且逐級的評選鼓舞那些做出貢獻的人。我們不僅要選拔未來優秀人才，也不要忘記歷史功臣，才能讓未來邁進的步伐更加堅定。新生力量取代我們，是歷史規律，但過去為公司發展犧牲了青春、健康、生命的人，永遠都要記住他們曾經為華為公司可持續發展奠定了基礎。

我們一定要站在全局的高度來看待整體管理構架的進步，系統地、建設性地、簡單地，建築一個有機連接的管理體系，要端到端地打通流程，避免孤立改革帶來的壁壘。我們要堅持實事求是，堅持賬實相符，不準說假話。我們要努力使內部作業數據在必要的職責分離約束下，盡可能地減少一跳，提高運營效率。

不單單是技術、市場上……要進步，我們要使管理嚴格、有序、簡單，內部交易逐步電子化、信息化，基於透明的數據共同作業。我們要實現計劃預算核算的閉環管理，以保障業務可持續發展，規避風險和敢於投資要平衡發展。

各級幹部要互相知曉，財務幹部要懂些業務，業務幹部應知曉財務管理。有序開展財經和業務的幹部互換及通融，財務要懂業務，業務也要懂財務，混凝土結構的作戰組織，才能高效、及時、穩健地抓住機會點，在積極進攻中實現穩健經營的目標，使公司推行的LTC、IFS能真正發揮作用。通過閉環管理來完善幹部的考核與選拔。

2002年開幹部大會是在IT泡沫破滅，華為瀕於破產、信心低下的時候召開的，董事會強調在冬天裡面改變格局，而且選擇了雞肋戰略，在別人削減投資的領域，加大了投資，從後十幾位追上來。那時世界處在困難時期，而華為處在困難的困難時期，沒有那時的勇於轉變，就沒有今天。今天華為的轉變是在條件好的情況下產生的，我們號召的是發展，以有效的發展為目標。我們應更有信心超越，超越一切艱難險阻，更重要的是超越自己。

從太平洋之東到大西洋之西，從北冰洋之北到南美南之南，從玻利維亞高原到死海的谷地，從無邊無際的熱帶雨林到赤日炎炎的沙漠……，離開家鄉，遠離親人，為了讓網路覆蓋全球，數萬中、外員工，奮斗在世界的每一個角落，只要有人的地方就有華為人的艱苦奮斗，我們肩負著為近三十億人的通信服務，責任激勵著我們，鼓舞著我們。

我們的道路多麼寬廣，我們的前程無比輝煌，我們獻身這壯麗的事業，無比幸福，無比榮光。

二○一三年十二月三十日

2. LTC流程拆解

LTC，leads to cash是指從線索到回款的企業交付流程，是為客戶創造價值，讓客戶最有感知的流程之一。

LTC可以進一步拆解為LTB、BTO、OTD、DTC，4個子流程。

LTB，leads to bid，標前流程，商機→中標。涉及商機管理、需求解讀、訂單准入等。

BTO，bid to order，標後流程，中標→下單。涉及方案選配、降本選配等。

OTD，order to deliver，交付流程，下單→交付。包括下單選配、訂單評審、產能均衡、自動排程等，是當前大多數企業的業務陣地，核心體現企業的精細化管理水平。

DTC，deliver to cash，回款流程，交付→回款。價值回收，涉及客戶信用管理、財務應收/預收、壞賬、呆賬、訂單關閉、合同收尾等。

LTC流程管理的核心是：前端防雜，中間防亂，後端減重。

LTC流程變革的本意是要實現快交付。快交付，不是說我們訂單交付周期越短越好，而是說我們能深刻理解企業戰略與經營需求，在客戶需求的時間內及時將產品交付到客戶的手上。

3. 誰知道華為的MTL（市場到商機）流程框架

如圖：

華為的流程管理，借鑒了業界領先的實踐，總結自身流程運作管理後，整理出一套全球流程管理的規則和制度。

流程要反映業務的本質，尤其是完整系統地反映業務的本質，業務中的各關鍵及其管理不要在流程體系外循環，基於流程建設的管理體系（IPD/LTC/ITR），是一個運營系統，是一個業務操作系統。

變革的目的就是要多產糧食（銷售收入、利潤、優質交付、提升效率、賬實相符?）以及增加土地肥力（戰略貢獻、客戶滿意、有效管理風險），不能對這兩個目的直接或者間接做出貢獻的流程制度都要簡化。

華為老闆任正非的變革基本管理哲學思想是：以規則的確定來對付結果的不確定，目標是多產糧食和增加土地肥力。

(3)mtl與ltc發揮了多大作用擴展閱讀

管理變革，一定是需要業務流程來承載，才可能落到實處，否則就變成空談。而基於流程建設的管理體系是一個運營系統，是一個業務操作系統，其中最重要的是落實到組織中，就是流程化的組織建設和運作。構建公司的流程體系就是構建公司的運營系統，業務是以客戶為中心的，業務流也要是從客戶中來，到客戶中去。

這就講到「鐵三角」運作，就是 AR（客戶經理）+SR（產品經理）+FR（服務經理），團隊作戰！LTC 的「鐵三角」團隊既是合作關系，但又有明確分工，客戶經理負責客戶關系，想盡辦法獲得客戶支持，；產品經理，負責整合背後支撐資源包括研發，給客戶最合適的解決方案；服務經理，負責提供服務方案及其客戶的網路建設；

4. 破界突圍之路：淺談流程框架及流程中轉站

  以前的文章有論述過，基於經營戰略，一方面要做年度經營預算、輸出指標及目標；一方面要推導價值鏈模型，通過流程規劃，輸出流程框架。

  其實，製造型企業的流程框架有很強的相似性，例如華為的核心業務流程（不含管理及輔助流程）主要包括：

  從縱向維度：戰略與執行流程（簡稱DSTE：Develop Strategy to Execution）、集成產品開發流程（簡稱IPD:Integrated Proct Developmeng）、市場與開發流程（簡稱MTL:Maket to Lead）

  從橫向維度：商機到回款流程（簡稱LTC:Lead to Cash）、訂單到交付流程（簡稱OTD:Order to Delivery）、問題到解決（簡稱ITR:Issue to Resolution）、集成供應鏈流程（簡稱ISC:Integrated Supply Chain）

  最近，我們在思路流程邊界或中轉站的問題。流程即業務，天然是端到端的，但企業不可能是一條流程繪到底，而是有核心的主幹流程，並構成整體的流程框架。

  那麼，流程之間的中轉站是什麼呢?

  我們認為，企業直接產生的價值的流程有2條：一是LTC流程，另外一個是ITR流程。因為LTC流程產生回款，讓產品和服務變現。而ITR流程產生服務收入，或解決客戶問題提客戶滿意度後，產生二次銷售。

  先談LTC流程與其它流程的交互，IPD流程輸出產品及產品解決方案，它可能來自LTC中的客需或來自MTL流程的市場洞察；

  所以，LTC流程中的客需形成IPD流程的輸入，反過來，IPD輸出的產品或產品解決方案最終反應在LTC流程中的搶單上；即，LTC流程與IPD流程互為輸入。

  有些觀點會認為LTC流程中會包含兩個子流程，一個是訂單開發流程（IPD解決產品0→1，而訂單開發流程基於LTC中的客需，結合IPD輸出的產品，解決1→N）；另外一個流程是訂單交付流程；

  ITR流程的閉環分幾個層次，一個是快速解決客戶反饋的問題（滅火型，主要由售後負責）；

  另一個是將ITR流程的問題形成設計標准、工藝標准，輸入到IPD流程中，從產品源頭進行閉環杜重錯；

  同時，ITR流程的問題還可以結構化（如客戶、渠道、產品、問題等），與LTC流程進行連接，在銷售下單時調取歷史問題，進行校驗；換句話說，ITR流程可以形成IPD流程、LTC流程的輸入；

  ISC流程也是企業非常重要的流程之一，70%以上的成本與該流程相關；

  它的源頭可以來自年度規劃（或銷售預測等），如進行年度品類供應商的引入和淘汰規劃；也可以來自IPD中新產品的開發或LTC新增物料的需求，形成新的尋源；它最終要回到OTD流程上（支撐快速交付）；

  DSTE的流程，是從經營戰略出發，形成年度規劃、重點任務和績效，並落地執行，往往作用於企業所有核心流程；

  簡單小結下：

  DSTE流程owner為企業最高經營者（總裁或總經理），與企業核心業務流程均會產生關聯；

  IPD流程owner為研發負責人，MTL流程、LTC流程、ITR流程形成其輸入，IPD輸出到LTC流程中；

  MTL流程owner為市場負責人，它源於市場洞察，形成對IPD流程的輸入；

  LTC流程owner為銷售負責人，商機、MTL流程、ITR流程形成其輸入，LTC可含訂單產品開發和訂單交付流程；

  ISC流程owner為供應鏈負責人，銷售預測、LTC流程、IPD流程形成其輸入，ISC輸出到OTD流程中。

5. 請問obj文件導出時，附帶的mtl文件有什麼作用。。。

obj文件描述模型的幾何結構，mtl文件描述模型幾何關聯的材質信息和紋理信息。

6. 誰知道華為的MTL（市場到商機）流程框架

LTC 是華為的主流程，從線索發現開始，直至收回現金，端到端地拉通。在不同的流程環節捲入不同的角色，並且和其他流程集成協作，在流程中把質量、運營、內控、授權、財經的要素放到流程中去，一張皮運作。

LTC流程主要分三大段：管理線索、管理機會點、管理合同執行。

管理變革，一定是需要業務流程來承載，才可能落到實處，否則就變成空談。而基於流程建設的管理體系是一個運營系統，是一個業務操作系統，其中最重要的是落實到組織中，就是流程化的組織建設和運作。

構建公司的流程體系就是構建公司的運營系統，業務是以客戶為中心的，業務流也要是從客戶中來，到客戶中去。那麼，基於流程的角色和組織的建設和運作是啥樣呢？這就講到「鐵三角」運作，就是 AR（客戶經理）+SR（產品經理）+FR（服務經理），團隊作戰。

LTC 的「鐵三角」團隊既是合作關系，但又有明確分工，客戶經理負責客戶關系，想盡辦法獲得客戶支持，；產品經理，負責整合背後支撐資源包括研發，給客戶最合適的解決方案；服務經理，負責提供服務方案及其客戶的網路建設。

(6)mtl與ltc發揮了多大作用擴展閱讀：

華為自2015年開始牽頭構建國內大數據商業生態圈，希望通過「大數據1+6商業模式」與國內大數據領域的企業、科研機構建立戰略合作，共同推動國內大數據行業的進步與發展，與合作夥伴一起打造大數據整合解決方案並推動大數據應用落地。

數據堂作為在新三板上第一家也是唯一一家掛牌上市的大數據交易及服務企業，成為了華為選中的優秀合作夥伴之一。據了解，數據堂此前已經為國內外多家頂尖的互聯網企業、高科技企業提供了專業的數據服務解決方案。

華為「大數據1+6商業模式」內容包括：1個基礎大數據平台，即以華為企業級大數據分析平台FusionInsight、華為雲計算服務、硬體構建的大數據基礎平台；6類大數據合作夥伴，包含大數據源、海量數據組織、大數據挖掘分析、大數據商業應用、大數據可視化、大數據頂層設計等。

其中大數據源在整個「大數據1+6商業模式」中具有核心戰略地位，是一切大數據分析、應用的基礎。數據堂作為國內最大的大數據源提供商，憑借其技術優勢、海量數據源和創新的商業模式引來了華為的重點關注。

數據堂總裁齊紅威表示，雙方戰略合作旨在通過技術、產品、平台、項目、渠道等方面的資源共享，共同開拓各大行業客戶，打造優勢互補、互利雙贏和可持續發展的戰略合作夥伴關系。

7. 誰知道華為的MTL（市場到商機）流程框架

如圖：

看到LTC流程是華為17個一級流程之一，承載了從線索到回款的業務流，所以我們不能孤立的去看LTC流程，要從華為的這個業務流程框架來了解LTC流程，IPD流程從客戶需求到產品；

MTL流程從市場到線索，LTC流程從線索到回款，ITR流程從問題到解決，端到端的定義了客戶價值創造的業務活動；執行類流程調用使能類流程，給使能類流程提要求；支撐類流程為使整個公司能夠持續高效、低風險運作而存在。

(7)mtl與ltc發揮了多大作用擴展閱讀

從組織的績效目標需要組織中的每個人各司其職來實現，因此需要繼續往下分解成個人的績效目標；

個人績效目標包含與個人崗位職責緊密相關的某些組織績效目標以及圍繞崗位職責的個人業務目標、人員管理目標（此項僅針對管理者）和實現個人目標相關的能力提升計劃幾部分組成。組織氛圍調查、MFP（經理人反饋計劃）的結果是管理者人員管理改進目標的設定的輸入，任職能力牽引是個人能力改進目標的輸入等。

公司層面通過任職資格的牽引和學習平台幫助個人任職能力的持續進步，滿足業務戰略需要。十幾年前曾經有這么一個說法：只要組織執行力夠強，就可以把錯誤的戰略執行正確。這個說法應該是錯誤的。因為組織執行力越強，如果方向錯了，組織偏離航道的風險就越大。所以還是要先找對方向，做正確的事。

8. LTC概述與核心精要

銷售關乎企業生死，可是很多企業的銷售流程體系是散亂無序、效率低下；沒能洞察市場尋找更多商機，項目線索不夠多，即便有了項目線索也因為沒能盡早有效跟蹤培育線索而失去項目機會；難以快速響應客戶需求；面向客戶界面混亂，銷售人員基本是單兵作戰，難以形成戰鬥力，很多銷售人員銷售經驗能力又不足，直接導致的結果就是：市場中標概率小、中標了交付也存在各種各樣風險與問題、回款緩慢甚至最後成為「爛尾工程」應收帳款巨大.......這時候，就很有必要梳理並重造流程，並且基於流程，進行銷售能力提升，構建出有執行力、有創造力、有活力的狼性營銷組織。

華為LTC銷售流程變革項目就是一個典型的案例，其經驗值得各企業參考。其基本方法是，梳理並再造銷售流程，並且把合適的銷售方法、銷售理念等嵌入到流程當中，同時還會組織很多場銷售能力賦能培訓，並提供相應的工具和模板，使得企業獲得的不僅是「生硬而冷冰冰」的新銷售流程，而是整個銷售體系升級（包括流程、銷售方法、銷售工具、銷售模板、人員軟能力等等），努力達到這樣的目標：構建出優秀的銷售組織能力，未來企業項目的成功與否不再嚴重依賴銷售個人能力及其偶然性，而是用組織能力、制度去保障提升銷售成功率。新員工入職，只要經過新的銷售體系培訓，並按照銷售流程去進行項目運作，那麼可達到資深老銷售的水平，確保一定的項目成功率。（不再像過去，如果資深老銷售離職，就會嚴重影響業績，從而實現「鐵打的營盤流水的兵」，銷售組織體系和流程足夠成熟，人員流動對業績沖擊變小）。

許浩明老師有幸被華為抽調加入了LTC變革項目華為團隊方案組與埃森哲咨詢團隊深度合作，一起完成了華為LTC項目的方案設計與推行，因此，在這里做些分享，希望對其他企業有一定啟發，少走一些彎路.......

為什麼華為要下決心花費幾十億來做LTC變革項目呢？因為華為已感覺到LTC項目啟動之前的流程支離破碎，沒有跨部門的結構化流程，沒有統一端到端拉通，效率不高，項目運作質量差，制約華為發展......，通過早些年的研發IPD變革項目，華為產品研發有了長足發展，可是銷售線明顯感覺跟不上業務發展需要，因此決心對銷售流程「動大手術」，就像要成為武林高手，需打通任督二脈一樣，華為希望，努力打通企業的任督二脈：研發（IPD）和銷售（LTC）兩條主流程（脈絡），以促進和支撐業務快速發展，成為頂尖高手。

可是，LTC項目涉及了公司的正在運行中所有銷售業務（項目啟動之時銷售收入已超3000億），困難程度可想而知，有人比喻說，LTC變革項目就像是高速公路上給奔跑著的跑車換輪胎。確實是很有挑戰的，因為不能影響公司業務呀，怎麼辦？所以當時變革項目我們就要謹慎地分階段進行，第一階段是：問題調研（面向全球各一線發問卷調查，當面訪談一部分一線，再結合從一線回來的專家的意見，歸類總結出面臨的、急需解決的問題）；第二階段是方案規劃設計階段。埃森哲與華為進行梳理，輸出切實可行的細化方案（這個過程，華為專家和埃森哲不斷地探討，不斷地聆聽一線的反饋意見，不斷地優化，無數個輪回碰撞，爭吵，最終才形成一個階段性方案）；第三階段是IT開發階段（流程的落地，需要IT系統來承載，讓所有的關鍵任務活動都在IT系統里跑起來，最後LTC的IT就是只要有網路，只需在IE等瀏覽器輸入網址即可訪問使用）；第四階段是找代表處進行試點，然後再優化流程；第五階段是找各不同區域的典型代表處來試點，然後繼續優化流程；第六階段是小面積推行，然後繼續優化流程；第七階段就是流程成熟，可大面積推廣；第八階段是不斷收集問題反饋進行流程優化，發布給全球各區域使用。

另外，在LTC變革項目里，華為方案組不僅與埃森哲咨詢顧問合作討論梳理並再造銷售流程，並且還和其他咨詢公司合作，把其他咨詢公司合適的銷售方法、銷售理念（如SPI解決方案銷售方法）等嵌入到銷售流程當中，同時我們方案組建立或刷新了許許多多華為銷售工具與模板，還組織無數場銷售能力賦能培訓，使得項目組結果不僅是「生硬而冷冰冰」的新銷售流程，而是整個銷售體系升級（包括流程、銷售方法、銷售工具、銷售模板、人員軟能力等等），努力達到這樣的目標：構建出優秀的銷售組織能力，未來項目的成功與否不再嚴重依賴銷售個人能力及其偶然性，而是用組織能力、制度去保障提升銷售成功率。新員工入職，只要經過新的銷售體系培訓，並按照銷售流程去進行項目運作，那麼可達到資深老銷售的水平，確保一定的項目成功率。（不再像過去，如果資深老銷售離職，就會嚴重影響業績！從而實現「鐵打的營盤流水的兵」，銷售組織體系和流程足夠成熟，人員流動對業績沖擊變小）。最後，我們LTC項目組的部分輸出件如下：

《公司各流程關系總概覽圖》;《銷售流程總概覽圖V1.1》;《線索管理流程V1.1》;《項目立項流程V1.1》;《線索跟蹤培育流程V1.1》;《投標流程V1.1》;《合同評審流程V1.1》;《需求引導流程V1.1》;《合同談判流程V1.1》;《合同簽訂流程V1.1》;《合同履行流程V1.1》;《方案設計流程V1.1》;《投標價格申請決策流程V1.1》;《銷售項目策劃報告模板V1.1》;《痛苦鏈分析模板V1.1》;《銷售項目失敗總結模板V1.1》;《銷售引導九格構想模型模板V1.1》;《客戶決策鏈分析（客戶關系分析）模板V1.1》;《關鍵人物表模板V1.1》;《產品KeyMessage模板V1.1》;《項目運作checklist模板V1.1》;《洞察客戶（客戶檔案）模板V1.1》;《全球山頭項目模板V1.1》;《大客戶管理模板V1.1》;《如何與CXO對話培訓材料V1.1-學員版》;《談判的道法術培訓材料V1.1-學員版》;《向華為學習狼性營銷培訓材料V1.1-學員版》;《項目運作與管理培訓材料V1.1-學員版》;《品牌營銷培訓材料V1.1-學員版》;《打造高績效團隊培訓材料V1.1-學員版》;《華為執行力為何很強培訓材料V1.1-學員版》;《狼性渠道管理培訓材料V1.1-學員版》；《塑造卓越的企業文化培訓材料V1.1-學員版》;《誰殺死了合同？V1.1-學員版》;《以終為始的目標與計劃管理V1.1-學員版》;《戰略管理、戰略解碼與戰略執行V1.1-學員版》;《中層管理領導能力提升V1.1-學員版》;《跨部門的溝通與協作V1.1-學員版》;《華為質量管理體系V1.1-學員版》;

這點，值得其他企業參考借鑒，流程再造不僅僅是建立輸出一些流程文件，而是升級組織銷售能力，唯此，才能達到提高市場競爭力的目的，決不能為了僅僅為了造流程而造流程。

華為在管理變革、管理創新與流程再造方面，如下的一些做法也很值得參考：

1、華為有魄力，捨得投入。與很多企業老闆的格局明顯是不同的。很多企業老闆，認為管理就那麼回事，管理道理都懂，遇到管理問題，內部員工自己去討論討論，改一改流程和管理方法修修補補即可，覺得請顧問是在浪費錢財。殊不知，因為捨不得請顧問投入，而自己看待自己企業問題往往有局限性，同時也沒那個決心和魄力（自己難以下手革自己的命），使得管理總是欠缺些什麼，導致錯失了發展良機，最終可能碌碌無為或者被市場競爭對手淘汰。

2、華為居安思危地不斷「折騰」，不管變革，不斷激活組織、激活人性。絕大多數企業，除非萬不得已，否則是樂於呆在自己的「舒適區」，缺少危機感，缺少創新性的。

3、華為針對管理變革，定下了一些管理變革原則。有些企業老闆想變革，但是往往做不下去，或者做得效果不怎麼樣，因為變革，意味著權力、利益等的變化，往往是阻力很大的，員工們也七嘴八舌，各有各的道理，所以沒有一些變革原則，往往是失敗而告終的。

4、變革的目標一定要清晰！不能因為變革而變革，而忘了企業的根本目標！

5、華為不斷變革，總結出了變革成功的十六條經驗.

任正非說過，管理就是抓住三件事：客戶、流程、績效，華為未來留給世界只有流程與IT支撐的管理體系，因為每個人都會過世，每種產品都終將被淘汰；企業管理歸根結底就是流程的管理，就是讓業務在以客戶為中心的高效的流程上面跑，因此企業的管理流程重要性不言而喻。既然企業的有效管理需要流程來牽引、承載和落實，那麼如何設計高效的以客戶為中心的運作流程？持續管理變革應該怎麼做？很多企業都希望通過重新再造流程來解決企業問題，來提升市場競爭力，大家的認識都很統一，但最終大部分企業都雷聲大雨點小？具體應該怎麼落地操作呢？值得思考、交流。

9. ipd ltc itr是什麼意思

您好，IPD(開發)、MTL(營銷)、LTC(銷售/交付)、ITR(售後)是公司的四個運營流程哦~

IPD(集成產品開發)、LTC(線索到回款)、ITR(問題到解決)。

集成產品開發（Integrated Proct Development, 簡稱IPD）是一套產品開發的模式、理念與方法。IPD的思想來源於美國PRTM公司出版的《產品及生命周期優化法》（簡稱PACE——Proct And Cycle-time Excellence）一書，該書中詳細描述了這種新的產品開發模式所包含的各個方面。

10. 如何理解華為的LTC流程

首先，我的理解，Lead to Cash是根據銷售周期（從客戶有意向，或者說銷售線索開始，到收到用戶的付款為止），將整個組織的原有系統和分流程，整合/調整為端到端的流程，以便能更好的滿足用戶日益復雜的需求，交付，提高整個組織的運作效率（efficiency）和更快的市場反應（Effective），提升端到端的交付能力。在LTC的主流程下面，還有流程組，流程，子流程。

具體到華為，我不了解，沒有發言權。在設備供應商，E/ALU/N/ZTE都已經開始LTC的流程重構。

我覺得之所以在Tier 1的設備供應商開始，是符合了整個通信設備行業的大的趨勢，
1. 產品線日趨復雜的同時，產品線之間的邊界開始變得模糊，
2. 市場份額越來越向大的供應商集中，同時，這些大的供應商開始往服務，集成，solution provider發展；這兩個也互為因果；
3. 通信設備製造商，開始很頻繁的剝離，收購，業務整合，對整個管理帶來了很大的挑戰；
4. 設備製造業整體利潤率逐步走低
5. 各主流廠商之間技術的差距越來越小，競爭越來越多的體現在整體能力上，比如反應速度，比如交付的速度和質量，比如支持能力上；