張瑞敏海爾區塊鏈

1. 聽說海爾張瑞敏把海爾的管理模式改變了想知道是怎麼一回事。

除了人單合一，海爾集團公眾號還發過鏈群這個概念。我們知道，讓組織中每個人都對結果負責，如果我們將其深化，可以演變為成一種自驅動，自優化，自增強的組織形式。那麼在海爾，鏈群就是這個組織形式。它能夠自適應「一切皆有可能」的變化，即動態的用戶體驗需求，不斷自增強已實現邊際收益遞增。張瑞敏認為鏈群對企業而言具有如下優勢：1鏈群，能為企業指明用戶需求方向，2鏈群，能為企業創造終身用戶，3鏈群，充分契合了物聯網時代的體驗經濟，共享經濟。要是鏈群發揮其本身的強大作用，核心就是創造鏈群的縱橫生態

2. 海爾張瑞敏關於其在海爾的個人資料是什麼

張瑞敏，全球享有盛譽的企業家，海爾集團創始人，現任海爾集團黨委書記、董事局主席、首席執行官。在黨內擔任第十六、十七、十八屆中央委員會候補委員。海爾集團首席執行官張瑞敏
1984年，張瑞敏臨危受命，接任當時已經資不抵債、瀕臨倒閉的青島電冰箱總廠廠長。32年創業創新，張瑞敏始終以創新的企業家精神和順應時代潮流的超前戰略決策引航海爾，持續發展。2015年，海爾集團實現全球營業額達到1887億元，實現利潤180億元，連續九年復合增長率達30%以上，是同期營業收入年復合增長率的5.5倍。據世界權威市場調查機構歐睿國際(Euromonitor)發布2015年全球大型家用電器調查數據顯示，海爾大型家電零售量第七次蟬聯全球第一。
在海爾持續創新不斷壯大的過程中，張瑞敏確立的以創新為核心價值觀的企業文化發揮了重要作用。在管理實踐中，張瑞敏將中國傳統文化精髓與西方現代管理思想融會貫通，「兼收並蓄、創新發展、自成一家」，從「日事日畢、日清日高」的OEC管理模式，到每個人都面向市場的「市場鏈」管理，張瑞敏在管理領域的不斷創新贏得全球管理界的關注和高度評價。「海爾文化激活休克魚」案例被寫入美國哈佛商學院案例庫，張瑞敏也因此成為首位登上哈佛講壇的中國企業家。
張瑞敏認為，沒有成功的企業，只有時代的企業，所謂成功只不過是踏准了時代的節拍。在互聯網時代，張瑞敏的管理思維再次突破傳統管理的桎梏，提出並在海爾實踐互聯網時代的商業模式——人單合一雙贏模式，讓員工在為用戶創造價值的過程中實現自身價值；通過搭建機會公平、結果公平的機制平台，推進員工自主經營，讓每個人成為自己的CEO。西方管理界和實踐領域對海爾和張瑞敏的創新給予了較高評價,認為海爾推進的創新模式是超前的。2012年12月，張瑞敏應邀赴西班牙IESE商學院、瑞士IMD商學院演講人單合一雙贏模式，收到熱烈反響。因其在管理領域的創新成就，張瑞敏獲得「全球睿智領袖精英獎」、「IMD管理思想領袖獎」，並榮獲「亞洲品牌永遠精神領袖獎」。

3. 為什麼張瑞敏能夠帶領海爾成功

張瑞敏，海爾集團黨委書記、董事局主席、首席執行官，籍貫山東萊州，畢業於中國科技大學。1949年1月生於青島。「文革」中屬「老三屆」，接父親班當了工人。歷任班組長、車間主任、廠長、家電公司副經理。1984年受命，接手青島電冰箱廠，在琴島利勃海爾、琴島海爾，至今海爾共17年，與員工共同締造了今日海爾集團。每天在公司工作12小時以上，無節假日。出差常選在周四，充分利用雙休日辦事，周一準時回公司上班，擅單人出行。 有寫日記的習慣，愛讀書、善用書，寫得一手好文章，邏輯嚴謹。座右銘是：「做大事，不做大官」。松下幸之助和傑克·韋爾奇是其推崇的人物。[2]1984年，張瑞敏由青島市原家電公司副經理出任青島電冰箱總廠廠長。他確立了「名牌戰略」，帶領員工抓住機遇，加快發展，創造了從無到有、從小到大、從弱到強的發展奇跡。26年來，海爾集團已由一個虧空147萬元的集體小廠，發展成為2007年全球營業額1180億元的中國家電第一品牌，並在全世界獲得越來越高的美譽度。2008年3月，海爾第二次入選英國《金融時報》評選的「中國十大世界級品牌」。

4. 海爾實行了人單合一，人人都是CEO，那作為海爾董事局主席，CEO的張瑞敏在海爾做什麼

海爾張瑞敏自2005年以創業文化為基礎，提出「人單合一雙贏」模式至今，海爾對互聯網模式創新的探索已經持續了9年多的時間。

5. 張瑞敏與海爾

張瑞敏是海爾的領頭人、掌舵者，或者說是發展藍圖的規劃者，戰略制定者！
張瑞敏為海爾奉獻了自己的智慧和人生，是海爾穩步發展的關鍵人物！
海爾的發展成果，成就了張瑞敏國際知名企業管理大師的地位。
海爾沒有張瑞敏，能不能達到現在的高度，或者發展更好，沒人能給出確切答案，但海爾有了張瑞敏，確實從瀕臨破產發展成了國際名牌。
張瑞敏沒有海爾，能不能達到現在的人生高度，不敢妄言，但是，是金子總會發光的，以其智慧，肯定不會差。

6. 海爾張瑞敏為什麼說長期被視為管理標桿的GEA今天可以從中國的海爾模式中獲得借鑒呢

首先，海爾致力於成為互聯網時代的企業，其變革理念對依處於傳統家電模式的GEA富有啟示；其次，張瑞敏領導的海爾至今仍保持著旺盛的企業家精神，而GEA更多陷入了科層制、官僚化和暮氣之中。所以，海爾整合GEA，既是中國資本對美國品牌和市場的互補性整合，更是一種先進理念和文化對20世紀形成的跨國公司固化的管理模式的一次拉升。如果海爾整合GEA的工作能在接下來的幾年持續獲得驗證，那麼，中國公司不僅對外輸出資本而且對外輸出管理的時代就會到來。

7. 海爾集團張瑞敏為什麼要搞小微企業，把海爾變成創業平台

試問哪個人工作不是帶著點夢想來的呢？海爾把每個前來求職的人都當作創客，提供了這個良好的平台，一方面給了創客們自由揮灑能力的機會，人人都是CEO完全不是白日夢，海爾真的認真履行了一個優秀企業的社會責任啊

8. 海爾集團董事局主席張瑞敏說海爾要探索的三個「無」分別是什麼

海爾集團董事局張瑞敏說海爾要探索的三個「無」分別是企業無邊界，管理無領導，供應鏈無尺度。
企業無邊界。美國的企業史學家錢德勒曾經說資本主義的原動力就是規模和范圍，規模就是要做大。
管理無領導。原來的企業都是金字塔式的，一層一層，把所有的信息集中起來分析，再把決策一級級貫徹下去。但是現在的問題是，最基層的人得到的信息和你得到的是一樣多，甚至比你還多，等你做出決策一切都晚了，所以要實現組織的扁平化。
供應鏈無尺度。過去供應鏈是有尺度的，比如最低批量是1000台或者5000台。現在是個性化定製，一台也要滿足。現在用戶就是最大的概念，是用戶來選擇你。而且，企業眼中的用戶，一定要加上兩個字，變成「交互」用戶。

9. 海爾張瑞敏對海爾的創新管理是什麼

人單合一（取消科層制，所有人平等，有自己的單和目標，海爾提供平台來實現引爆）鏈群（由一個小小團隊組成，為共同的目標奮斗改進的組織，非常靈活多變）除此之外，海爾現在已經向互聯網企業的方向進行改革，現在不像是一家企業，更像是一個大平台，有著各種各樣的資源，每一個有腳踏實地的夢想的人都有機會來實現自己，同時也會為海爾帶來不可估量的巨大收益。

10. 張瑞敏在海爾的成長過程中起了什麼作用

您好，張瑞敏是一個非常優秀的企業家，他掌握了海爾公司的決策權和公司的發展命脈，他是整個海爾的靈魂所在，每一次海爾的變革都離不開他優秀的決策和海爾在大眾心目中的形象，買海爾的產品的人，買的都是張瑞敏的信譽而並非海爾的產品，因為張瑞敏的個人素質對於大眾來說就是品質的保證。希望我的回答能幫助您，謝謝採納！