張小龍去中心化
Ⅰ 為什麼騰訊的馬化騰那麼有錢
騰訊歷經18年的跨越式發展，已經是亞洲市值最高的公司，總市值達到2萬億港幣，總回報更高達驚人的19801%，而在《財富》公布的「2016年全球50位最偉大領袖」榜單中，馬化騰亦位列第12名，成為唯一上榜的中國商界領袖。那麼，騰訊憑什麼成功呢？創始人馬化騰有什麼經驗值得我們學習呢？
【一】做保姆、不當家；讓「一棵大樹」變成了「一片森林」。
19年前，騰訊初創的時候是一個非常小的公司，為了養活我們第一個2C(對消費者)的產品QQ，我們當時甚至需要接一些2B(對企業)的小生意。然而從第一天開始，我們幾個創辦人就非常看重用戶的需求和體驗。那個時候大家沒日沒夜地為用戶著想，無論是聽到用戶的一點抱怨也好，還是網路的反響也好，我們根本就是二話不說，完全不用發號施令，大家會自發地去做調整和改進。我覺得，這種完全從用戶價值出發的理念，感覺非常好。雖然創業階段已經過去很久了，我們看到直到今天我們公司的產品里，整體上仍然保留著這種強用戶導向的品質，用戶的任何不滿或者時間拖延，我們都會覺得很難受。我想，這是騰訊能夠走得那麼遠的一個重要原因。
騰訊成功的另一個重要原因可能是我們的開放戰略。以前騰訊像個八爪魚，什麼都做，過去幾年我們逐漸回歸到自己的核心業務，專注做連接，聚焦在內部稱為「兩個半」的核心業務上：一個是社交平台，一個是數字內容，還有半個是正在發展中的金融業務。核心業務以外的領域，都交出去給各行各業的合作夥伴。我很喜歡「半條命」這個說法。「半條命」意味著需要互相信任，互相支持，並且我們基本不去主導和控股，而是盡量成為幫助者，讓他們自主地成長為獨立的公司和平台。這種「去中心化」的開放戰略，讓「一棵大樹」變成了「一片森林」，現在看來這也是騰訊能夠長那麼大的一個重要原因。
【二】未來無法想像，專注於你的特長領域，奇跡就會產生！
我從大學到工作，一開始就靠寫代碼養活自己，算是個典型的程序員。當時我更多的是想做個產品，沒有太多想過開個公司，領導什麼人。連我父母都沒有想到，我這個書獃子還可以開公司。現在想想，如果我當時一個人單槍匹馬地開公司，肯定走不遠的。我覺得當時走對的第一步是找一些合作夥伴，我的缺陷他們可以彌補。
我們最早的創業團隊里，有四位是我的中學或大學同學，大家都知根知底，互相之間的互補性很強。比如我對產品比較在行，我知道我要什麼，怎麼去實現，這方面我想得比較清楚;張志東(騰訊原首席技術官)是個學霸，技術能力很強;陳一丹(原騰訊首席行政官)從政府部門出來，他雖然技術不強，但善於組建團隊，對行政、法律和政府接待都很有經驗。正因為我們都不是全才，所以需要互相補充，這也帶來騰訊的風格比較民主，有事大家一起商量，沒有出現「一言堂」的局面。
後來騰訊的風格也是這樣，比較民主一點，比較多元化一點，讓不同的聲音出來，我覺得這是好事情。對，關鍵時候還是要強一點。比如說實在講不通，該動手得動手。現在來看，這種風格讓我們後來避免了孤家寡人的情況，也讓很多中途加入的人才，能夠帶著創始人的心態在公司里成長起來。騰訊現在高層和中層人才梯隊比較厚實，也跟早期形成有一定的關系。
【三】：創業要一群人互補短長，千萬別單干！
如果要創業，最好不要單槍匹馬。要發揮自己所長，同時要找夥伴一起來做，這樣能夠彌補自己不足。在這個過程中，尊重彼此不同的聲音，尋找互補和共識。企業發展起來之後，更是如此。要保持開放協作的心態，尋找合作夥伴一起來發展，孤木難成林，只有集中力量在自己的優勢上，把其他交給合作夥伴，這樣才能真正把生意做成生態，獲得更大的發展空間。
創新從解決用戶痛點開始。為創新而創新，容易讓工作變型。有時小步快跑，從專註解決一個用戶痛點開始，往往更有效果。很多創新往往是自下而上的，總是在不經意的邊緣地方出現。公司內部往往需要一些冗餘度，容忍失敗，允許適度浪費，鼓勵內部競爭和試錯。創新往往意味著巨大的不確定性，不創造各種可能性就難以獲得真正的創新。
留意跨界。要想進入一個成熟產業里挑戰原來的企業是很難的，因為這個產業重兵把守，完全是一片紅海，但是兩片紅海的交接處和跨界部分，往往可能是一片藍海，就像我當初選擇了在互聯網和傳統通信的跨界領域做了QQ，當時沒有多少人看好，但是現在看其實是一個巨大的藍海。未來的創新和很多傳統行業的轉型，往往可能通過跨界進行，很多產業不是一成不變的，這裡面如果抓到機會的話，會是創業的好方向。
【四】微信是以快速短郵件為原型發展起來的！
當時有個大的背景就是從PC互聯網到移動互聯網的轉變。對騰訊來說，當時要解決的一個很大問題是從PC到移動怎麼打。當時我們說，大家要搶移動時代的「船票」，都生怕落後了搭不上這艘船。因為用戶向智能手機的遷移是非常驚人的，記得諾基亞前一年市場份額還是70%、80%的規模，後一年就一下子掉下來，被安卓、蘋果這類智能手機迅速替代了。互聯網企業反應過來的才能活下來，沒反應過來就死掉了，這是一個真正的危急時刻。
更重要的是，新浪微博那時已經起來，甚至開始從社交媒體轉向社交網路，比如有些學校用微博做班級之間的通信，這對我們可以說是個實實在在的挑戰。當時的第一反應是我們也要做微博。但這很難，同樣的產品是沒有辦法去戰勝對手的，你只有找到一個不一樣的角度去突破，滿足用戶在智能手機上移動通信的需求，才能解決這個問題。
當時我們內部有三個團隊報名來做這個叫「微信」的產品，互相之間不告訴對方研發的進展。這裡麵包括當時無線事業群的團隊，還有張小龍的團隊。張小龍他們此前負責做QQ郵箱。當時公司高管用黑莓手機來收手機郵件，這個團隊負責開發過一個手機郵箱，初衷是讓每個員工都能很方便地使用手機郵件。因為他們有這個經驗，後來也加入去做微信這個新項目。這個團隊很快研發出來了新產品，今天的微信，其實就是以快速短郵件為原型的。
微信出來後不斷迭代，推出了很多創新功能，比如語音、「附近的人」、「搖一搖」等。同時，它又把界面和操作做得非常簡潔清晰，用戶體驗很好。在微信自身強大的內生增長能力展現出來後，我們還把QQ用戶關系鏈導入，這使得它獲得更迅速的用戶增長。微信其實還跟米聊、易信、來往等對手進行了非常激烈的競爭，最後在移動IM(智能製造)領域站穩下來，拿到了一張寶貴的「船票」。
【五】良好的內部競爭機制，給予團隊試錯的機會！
其實這也是我們慢慢摸索和總結出來的經驗，內部一些良性的競爭是很有必要的，往往自己「打」自己，才會更努力，才會不丟失一些大的戰略機會。因為你如果不做，這個行業里總有人站出來，做一個抓住機會的產品。正因為微信是從內部競爭的打拚中脫穎而出，這讓它足夠強壯，能夠在外部競爭中站立得住。
我們的經驗是，在公司內部往往需要一些冗餘度，容忍失敗，允許適度浪費，鼓勵內部競爭和試錯。創新往往意味著巨大的不確定性，不創造各種可能性就難以獲得真正的創新，有時候為創新而創新反而會讓創新動作變型。
我們也走過彎路，我們過去搞了一個研發中心，還真的說你們就干創新，結果發現乾的都是重復性的產品工作，並沒有做到真正的創新。我們事後回頭看，很多創新點，並不是我們搞一個創新部門，你們只干創新，就能做出創新來。別的部門就不做創新嗎?現實不是這樣的，很多創新往往是自下而上的，總是在不經意的邊緣地方出現。比如微信，不在成熟無線業務裡面誕生，反而是在以前做郵箱的廣州研發中心誕生。今年我們有款很受用戶青睞的游戲叫「王者榮耀」，它是由不太受人關注的成都團隊做出來。如果企業完全自上而下，說看好了往哪邊走，這樣往往企業沒有活力，很僵化，尤其在互聯網變化特別快的產業非常危險。
【六】自上而下和自下而上兩相結合，成熟業務和新業務配合。
我很喜歡一個比喻叫「兄弟爬山」，大家努力看誰先跑到山頂。因為這有點像我們內部競爭的方式。在試錯階段，原則上鼓勵大家都可以來試，正如前面提到的自下而上的方式。評判試錯結果是有個客觀標準的，也就是用戶和市場說了算。當然在騰訊往往是自下而上與自上而下兩種方式的結合。對成熟的業務，我們採取比較穩健的管理方式，但對於新興的模糊地帶則需要鼓勵自下而上的試錯。一旦新興業務成熟時，就不能完全失控，我們會通過成熟業務來幫助未成熟業務。比如一旦微信成形，騰訊會以全公司力量支持微信，包括核心的QQ關系鏈，也包括各種營銷資源，以及與公司其他產品和業務的聯動。
【七】一切以用戶價值為依歸，反復強調用戶導向！
我首先想到了「一切以用戶價值為依歸」。前面也提到我們從創業開始就自然而然地產生了「強用戶導向」的理念，並一直延續下來，比如在過去國內不太理想的互聯網環境中，如何讓QQ不掉線，如何讓它更快地傳送文件等等，這些都是我們針對「用戶痛點」進行的創新。這些創新可能看起來不顯眼，但是確確實實地解決了當時用戶普遍存在的需求。我們做開發的時候往往要避免純粹的「炫技」，也就是搞一些體現自己很厲害，但用戶不需要的東西。這種對待用戶需求的務實態度，也讓騰訊逐漸形成了比較強的應用型創新能力和技術落地的能力。
Ⅱ 什麼是去中心化
去中心化（英語：decentralization）是互聯網發展過程中形成的社會關系形態和內容產生形態，是相對於「中心化」而言的新型網路內容生產過程。
相對於早期的互聯網（Web 1.0）時代，Web 2.0內容不再是由專業網站或特定人群所產生，而是由權級平等的全體網民共同參與、共同創造的結果。任何人都可以在網路上表達自己的觀點或創造原創的內容，共同生產信息。
隨著網路服務形態的多元化，去中心化網路模型越來越清晰，也越來越成為可能。Web 2.0興起後，Wikipedia、Flickr、Blogger等網路服務商所提供的服務都是去中心化的，任何參與者均可提交內容，網民共同進行內容協同創作或貢獻。
之後隨著更多簡單易用的去中心化網路服務的出現，Web2.0的特點越發明顯。例如Twitter、Facebook等更加適合普通網民的服務的誕生，使得為互聯網生產或貢獻內容更加簡便、更加多元化，從而提升了網民參與貢獻的積極性、降低了生產內容的門檻。最終使得每一個網民均成為了一個微小且獨立的信息提供商，使得互聯網更加扁平、內容生產更加多元化。
Ⅲ 2017微信公開課張小龍講了哪些內容
我不生產資訊，我只是資訊的搬運工，笑~
以前是在公司內看龍哥，今年體驗了一把普通用戶，簡單搬運下龍哥的內容吧。
2.微信是工具，不是平台
這點非常重要，以前在鵝廠經常聽說張小龍態度強硬地不肯接入許多東西，最開始作為乙方（跪求大腿）很不理解，現在反而能體會了，如果當初不是張小龍的堅持，微信早就成了一大攤東西，失去了快捷溝通、生活的本真。
之前還不明白為什麼張小龍可以這么堅持，現在想來這句話已經說明了一切：微信不是平台。
3.做產品應該以合理性為主
一直覺得張小龍是個會做減法的人，就拿紅包為例，他提出今年可能不回在春節做紅包活動，換做任何人，甚至鵝廠某些高層，都很可能不願意放下這塊熟肉，明知道可以挖一波，卻寧願放手，因為張小龍深知過渡消費用戶的熱情只會讓微信背離初衷。
第二，完整闡述微信小程序
1.回顧PC發展歷史，展望移動互聯網的未來：唾手可得
2.微信小程序：無須安裝、觸手可及、用完即走、無須卸載。
繼承了微信一貫的理念，小程序並不是刻意要改變應用程式的當前模式，而是深度挖掘了企業的需求：即在App泛濫、用戶不願使用過多App的情況下，企業如何才能更好的、更靈活的提供服務給用戶？
相比只能做訂閱和推送的公號而言，小程序立足於快速體驗企業提供的服務，這是一種由「刺激需求」→「獲得服務」的正確跳轉體驗。
第三，小程序使用相關問題
1.小程序沒有入口——可謂秉承了微信一貫的「去中心化結構」，將二維碼落地在需求場景。張小龍以購買車票為例，在購買場景直接掃碼，這才是從發生需求到滿足需求的正確路徑。
2.不存在小程序商店，小程序不可以下載——理由同上，張小龍強調了朋友推薦和系統推薦對用戶而言的差異，這點非常認同，現在很多所謂的大數據其實並沒有真正分析滿足用戶的需求。
3.小程序只是用來訪問，不存在粉絲概念
4.小程序不能Push消息——在最大程度上降低了用戶騷擾，但也提供了可以用戶可以主動選擇接收後續通知的服務觸達。
5.小程序不能分到朋友圈，但可以分享到聊天群——這種分享是一種基於用戶自身的分享，甚至可以基於此做些協作類的小程序。
6.小程序不能做游戲（笑，感覺看出了什麼）
7.小程序在有限的范圍內可被搜索到，但依然是以用需求場景為主要觸達方式，避免濫用。
8.企業自身的小程序和公眾號可以關聯跳轉。
其實說實話，我不覺得張小龍需要解釋給誰。
道理很簡單，如果他跟大多數人想的一樣，他就不是張小龍了，如果他跟大多數人做的一樣，大多數人就能做出微信了（狂笑）。
Ⅳ 如何理解電商中的中心化和去中心化
摘自：YiShop電商系統
眼下中國最好的電商都是「中心化」模式。所謂中心化模式就是一個電商平台集中了所有商家和眼球/流量，成為消費者購物的第一入口。消費者通過這個入口找商品，平台通過這個入口做利益分配，雁過拔毛。
去中心化，這個概念在這兩年炒的沸沸騰騰，高潮出現在去年十二月張小龍詳細闡述微信公眾平台的八大觀點，其中一點是說「微信要打造一個真正的去中心化系統，不會提供一個中心化的流量入口來給所有的公眾平台方、第三方」。
Ⅳ 騰訊公司的副總是誰
騰訊公司的副總是張小龍。
張小龍，1969年12月3日生於湖南省邵陽市洞口縣，Foxmail創始人，微信創始人，騰訊公司高級副總裁。
張小龍畢業於華中科技大學電信系，分別獲得學士、碩士學位。曾開發國產電子郵件客戶端——Foxmail，加盟騰訊公司後開發騰訊微信，被譽為「微信之父」，被《華爾街日報》評為「2012中國創新人物」。
主要負責騰訊公司廣州研發部的管理工作，同時參與騰訊公司重大創新項目的管理和評審工作。
(5)張小龍去中心化擴展閱讀：
作為微信的締造者，張小龍被稱為微信之父，但他為人低調，甚少出現在公眾面前。馬化騰對他的評價是，「學會了互聯網思維:從做重，到做輕」。
張小龍近闡述了微信未來發展的八大法則。他說，微信是一個開放的平台，致力於提供給用戶有價值的服務，幫助人們消除地理限制、消除中介。微信要搭建一個去中心化的、動態的生態系統。
張小龍特別用了一個比喻強調了微信的開放性，「我們希望建造一個森林，而不是建造一座自己的宮殿，我們希望培育一個環境，讓所有的動植物在森林裡面自由生長出來，而不是我們去建造出來。」
Ⅵ 張小龍說微信堅持去中心化，商家真的買賬嗎
有利益的話自然會買賬。
沒錢賺，自然沒人理。
不過，目前來看，還需要很久
做人啦最重要的是開心啦
滿意請採納哦~有財富可以加財富~有其它問題可以繼續追問
Ⅶ 2019如何創業
其實無論是哪一年，都是新的開始，2019年跟2018年的市場其實是差不多的，大的背景主要還是互聯網市場。
如果您是手上沒有什麼足夠的最近的話，個人是勸您可以找一個上手快的小本餐飲項目，然後腳踏實地，市場還是比較重要的。
如果您手上資金夠充足的話，其實也可以選擇中型餐飲行業，畢竟市場也是不錯的。
Ⅷ 微信公眾平台把「去中心化」作為發展方向，為什麼這樣設計呢
去中心化，核心和本質其實都是信息傳播和獲取的方式。信息（這里指廣義上的信息，包括用戶能夠看到的各種內容，包括新聞、商品、通知、公告等）傳播的方式，通常有中心化和社交化兩種。張小龍期望的微信「去中心化」，就是更多的通過社交化的方式來傳播（獲取）信息，通過社交網路中的用戶關系傳播，不需要中心化的流量入口，也能讓用戶傳播或者獲取信息。
總之，去中心化不是脫離平台，不依賴平台導流，只做自己身邊的熟人就叫去中心化，真正的去中心化是需要依賴於社交網路，讓商家、商品的信息有更加廣泛的傳播范圍，獲取更多的流量來源，而不僅僅是中心化的平台導流。
Ⅸ 張小龍現身微信公開課說微信堅持去中心化，真的好嗎
在昨日的微信公開課上，張小龍通過視頻首次詳細闡釋了他關於微信公眾平台的八大觀點，從講話中可以看到張小龍作為一個頂尖產品經理人的偏執，他是真心把微信當成自己的孩子，不容得有任何過度的商業行為去玷污它的純潔。
張小龍的其它觀點我不予置評，但對其所言「微信要打造一個真正的去中心化系統，不會提供一個中心化的流量入口來給所有的公眾平台方、第三方」，並認為流量的入口在二維碼里，對於這一觀點老兵持保留意見。
Ⅹ 微信小程序為什麼到現在都還沒有火起來
在微信公開課上，「微信之父」張小龍演講了68分鍾，只有一句話提到了電商，『有人說小程序是不是專門為電商准備的？當然，這是不可能的。』，這句話明顯是在辟謠。微信小程序經過2817年的發展，證明了小程序在電商上是沒有多少故事可以講的，隨後推出的「跳一跳」小游戲，更加說明了小程序電商沒有被給予太多的想像空間，開始將小程序戰略轉向了游戲方向。
騰訊宣布由京東和美麗說組建新的合資公司美麗聯合來運營微信電商業務，這似乎和騰訊宣布去中心化戰略又有點背道而馳了，可見騰訊對於小程序在電商上的增長並不太滿意，想通過小程序在電商上和阿里一戰沒有任何希望。好像騰訊投資的親多多過得還很滋潤，親多多通過誘導分享的方式，利用社交關系獲取用戶，但是用戶的回訪率卻很低，可能是騰訊投資了，所以才會獲得誘導分享的特權，要是換做其他企業，騰訊早就封了，前幾天的抖音就是更好的例子。
大家之所以很看好小程序無非是微信這個中國最大的流量平台，還有就是小程序在發展初期，騰訊會給到很多的扶持。但是你會發展你是你做了小程序電商依然沒有流量，之前小程序的火爆，一方面是官方的宣傳，另一方面就是在其他電商平台，如淘寶、京東等，獲取流量越來越難，獲客成本越來越高，把小程序看做一個風口。但是張小龍說了，微信不會給小程序做中性化的導流入口，而我們卻在微信的九宮格找到了京東、唯品會、美麗說等多個中性化的導流入口，只有騰訊投資的企業才能享受到小程序的特權，其他人還是醒醒吧，該幹嘛幹嘛。
阿里作為電商平台，購物主題明確。藉助搜索、推薦等會將部分流量分流到商家身上，之後再由商家提供服務，這是一種自然而然的用戶因為，是主動消費場景。微信是社交場景，可以做的事情太多了，消費只是其中狹小的一環，用戶缺少用小程序主動購買商品的意識和場景，電商們也就缺少依然流量的來源，所以這一切就是缺少場景。
去中心化是個理想的現實，但是缺少中性化的流量支持，我對小程序依然不是很樂觀。騰訊自己也意識到了，所以開始探索微信更多的可能性，戰略方向轉變到自己很熟悉的小程序游戲上。還有很重要的一點，微信的增長減速，甚至可以說已經見頂，所以騰訊想要用戶更多時間留在微信上，增加用戶的使用時間和頻次，可能騰訊以後的財報不是微信的用戶增長了多少，而是用戶在微信上的停留時間以及周期內打開微信的頻次。