p2p網路的去中心化在人力資源方面

⑴ 人力資源管理的體現在哪四個方面

人力資源管理，是指在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化的一系列活動的總稱。
就是預測組織人力資源需求並作出人力需求計劃、招聘選擇人員並進行有效組織、考核績效支付報酬並進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發以便實現最優組織績效的全過程。學術界一般把人力資源管理分八大模塊或者六大模塊：
1、人力資源規劃；
2、招聘與配置；
3、培訓與開發；
4、績效管理；
5、薪酬福利管理；
6、勞動關系管理。
詮釋人力資源管理六大模塊核心思想所在，幫助企業主掌握員工管理及人力資源管理的本質。

⑵ 人力資源管理網路作業四

1000字能寫什麼啊？即使寫了也寫不出什麼來！其實很多做人力資源管理的都為老闆寫過這個分析報告。只是涉及公司機密。不方便發給你。對不起了啊！你應該進一家公司實習一下。也可以在網上找一些中國小企業人力資源管理方面存在的問題，一般公司都存在。薪酬應該就是同崗 同責 同薪再加上績效考核這些吧。人員保障說的話就是職業生涯規劃（給他一個發展前景）和差不多的薪酬水平還可以有補貼。看公司實力了。教授最滿意的答案是你自己實習的東西，真正了解的東西。空話達不到高分。

⑶ 互聯網+人力資源管理在哪些方面提升效能

互聯網+相當於互聯網+傳統行業的新發展生態。

1、老闆是人力資源（野蠻生長下的中心化集權）；
2、人力資源是人力資源（專業化）；
3、業務部門是人力資源（業務導向）；
4、員工自己是人力資源（互聯網時代基於管理成熟度的個性化，客戶導向）！

情感的互動管理。我們說如今的人力資源要從人性的角度出發，我們可以利用互聯網的雙向互動功能來提高員工情感互動性性。員工情感是通過不斷的互動產生的。應用內部員工管理系統，不僅完成日常的工作管理任務，也可以將員工的職場情商管理加入其中，對於團隊工作都有潛移默化的作用。

管理方式的人性化。一方面，我們通過相對娛樂和輕松的方式，讓人力資源管理體系以更為人性化的方式深入人心。另一方面，通過互聯網管理系統，公司和員工可以做到頻繁互動，彼此受益，合作共贏。

互聯網實現持續性成長。組織學習的方式正越來越多元化，對企業來說，人才培養沒有完美的、一招致勝的方式。以課堂培訓為例，在課堂上僅能吸取10%左右的內容，需要和導師有效溝通之後得到20%，然而剩下的70%要在解決問題和自我成長中獲得。那麼我們就需要藉助互聯網扁平化信息傳播與互動的特點，來獲取這70%的持續性成長。

⑷ 人力資源的特殊性主要體現在什麼方面

主要體現在四個方面：

1．能動性
2．再生性
3．時效性
4．社會性

祝愉快！

⑸ 人力資源

題號:11 題型:是非題 本題分數:5
內容:
根據工資基金論，在工業化社會，工人的工資在經濟的長期波動中，趨向於維持生計的水平。
選項:
1、 錯

工資基金理論（Wage-Fund Theory）
19世紀中葉，隨著生存工資論的日趨沒落，一種新的工資理論——工資基金論開始產生。工資基金理論的代表人物是英國古典經濟學家約翰·穆勒（John S·Mill,1806-1873）。工資基金理論是指工人的工資受人口規律支配，工人的工資水平和工人的生活狀況就是隨工人人口的增減而變動，而周而復始的反復下去，勞動基金，認為勞動貧民的安樂與工資的高低就完全取決於工人的人口數量。該理論的要點是：第一，工資不是由生存資料決定的，而是由資本決定的。第二，在工資基金確定後，工人的工資水平就取決於工人人數的多少。

題號:12 題型:是非題 本題分數:5
內容:
海氏工作評價系統實質上是一種評分法，是將付酬因素進一步抽象為具有普遍適用性的三大因素，即技能水平、解決問題能力和風險責任。
選項:

2 對

題號:13 題型:是非題 本題分數:5
內容:
採用先進的網路技術，通過智能化的網路設備及軟體系統可以實現對計算機應用系統的有效控制和管理，使系統設計所採用的管理模式能較好地體現企業人力資源管理理念的科學性和先進性，是人力資源管理信息系統的智能化原則。
選項:

2、 對

題號:14 題型:是非題 本題分數:5
內容:
美國人力資源管理實踐的顯著特徵是注重社會層面的人力資源開發管理，包括注重職業教育、成人教育、遠程教育等。
選項:

2、 對

題號:15 題型:是非題 本題分數:5
內容:
不同層次的人員聘用由不同的部門做出決策。一般來說，工人及辦事員由人事部門決定是否錄用，而對管理人員及技術人員則需由招聘工作委員會集體決定。
選項:
1、 錯

題號:16 題型:是非題 本題分數:5
內容:
工作規范是對任職者的資格要求。
選項:
1、 錯

應該是任職資格
規范是工作中的一些標准之類的

題號:17 題型:是非題 本題分數:5
內容:
美國著名的心理學家勒溫認為，個人能力和個人條件與他所處的環境直接影響個人的工作績效，個人績效與個人能力、條件、環境之間存在著一種類似物理學中的場強函數關系。
選項:

2、 對

題號:18 題型:是非題 本題分數:5
內容:
採用強制分布法，可以防止濫評優秀人數或被評價者得分十分接近的結果。該方法的問題是，它基於「各部門中都有相同的績效類別分布」的假設，而不能區分各部門的好壞差異，也很難對小樣本的單位強制分配到五個績效評價類別中。
選項:

2、 對

題號:19 題型:是非題 本題分數:5
內容:
培訓需求的分析主要包括組織分析和個人分析兩大部分。
選項:
1、 錯
是三大部分，好像還有一個戰略分析

題號:20 題型:是非題 本題分數:5
內容:
激勵的出發點是滿足組織成員的各種需要，即通過系統的設計適當的外部獎酬形式和工作環境，來滿足企業員工的外在性需要和內在性需要。
選項:
1、 錯

很明顯就是錯的，激勵的目的是為了提高組織成員的績效。

⑹ 人力資源的作用體現在哪些方面

提高工作效率和開發人的潛力

滿意請採納

⑺ 人力資源方面的問題

我稍微提及一下自己的意見吧：
1、明確加薪的標准。這點很重要，就是加薪以什麼為主，加薪不能因為濟貧而加
2、考核的標准，不能太片面，按比重考核，下屬其實有人及關系的影響而導致考核失真
3、適當考慮忠誠度的提高，比如需要者這時你給他加薪會使其忠誠度提高。

⑻ 求大家幫忙做一題關於人力資源管理的參考答案，具體題目在下面

一、答：我認為天宏公司績效管理方面真正的問題在於以下方面：
1. 績效管理目標不明確。
企業進行績效管理的目標是提高公司業績，績效管理目標要與公司目標保持高度一致。因此，績效管理目標應定性為准確評估員工績效，並督促員工努力提高個人績效，從而實現公司目標。然而，天宏公司績效管理體系並不能准確反映員工的績效。人力資源部的目標定位過於籠統、空泛，不能切中要害。
2. 人力資源部的工作重點不當。
人力資源部的工作重點應放在調查、研究、分析公司各部門的實際情況，制定行之有效的考核方案，並收集反饋信息，對考核方案進行適當調整上。然而，案例中，人力資源部幾乎所有的精力都放在考核成績、統計、填表、計算、平均、排序發布上，而沒有進行有重大意義的工作分析的工作。
3. 考評人員的局限性很大；
第一，民主評議不合適，民主評議中主觀成分很大，其中必然有太多的成見、偏見、不實之見。民主評議的客觀公正性不得不讓人產生懷疑。另一方面，大范圍統計，容易受從眾心理的影響，使大部分人的考評結果都一樣，績效考評也失去了意義；
第二，考評人員未經培訓，在民主評議中，對考評人員進行培訓是不可能的，而人力資源部對公司領導培訓也做得不好。
4. 考評內容不合理。
第一，考評內容超出了績效的外延。對於一個人來說，工作並不是他的全部生活。作為公司，對一個人的考評也並不需要考評他的全部，只需要考評這個人與公司目標達成的部分相關。天宏公司的績效考評中，有些考評項目設計空泛，與績效沒有實際的聯系，非但不能起到正面作用，反而減少了績效部分的權重，使得考核結果梯度不明朗
第二，考評內容過於統一。對於一個公司來說，不同的部門、不同崗位的要求、工作性質、工作方式有很大差別，所以要求對各部門的考評應有不同的側重，針對各部門工作崗位的特點，確定相應的考評方法，選擇適當的考評項目。然而，天宏公司卻採用統一標准、統一尺度、統一考評項目，對全公司人員進行考核，致使公司中工作出色的員工在績效考核中排在後面。考評非但沒有起到正面作用，反而起了負面作用。只有根據不同工作崗位制定出來的相應的考核指標才有可行性，具有說服力。
第三，評價標准描述不準確。對於同一個考評項目，不同部門、不同崗位要設立不同的評價標准。然而，天宏公司執行統一的評價標准，描述也是泛泛而談，結果根本無法做到針對不同部門的特點作準確細致地描述。
第四，考核的指標太籠統空洞。確定的十項考核指標，只有工作業績和工作效率兩項與員工的業績有關，而這兩項指標也不能進一步細化、量化。全公司的員工品質、政治思想、事業心等都是一等的，能力強、學識高未必工作業績出色，效率也未必突出。
考評內容是考評過程最重要的環節，任何工作都要為考評內容服務，所以天宏績效考評改革重中之重是考評內容的改革。
5. 績效管理手段「一刀切」
第一，績效考評指標一刀切。
第二，實行末尾淘汰制一刀切。對於末位人員給予降薪等處分有些類似於末位淘汰制的手段，但是該項方法並不是適用於所有的職位，一般僅適用於類似營銷等職位的人員，因此對於考評排名較後的人員不應「一刀切」，應視不同情況作不同處理；

二、答：我認為業績出色的人的評估成績排序落後可能有以下原因：
1. 績效評估體系指標設置不合理。如車輛設備部的技術人員的考核指標中包括口頭表達能力，這顯然是不必要，也不合理的。
2. 績效評價指標效度低，不能反映員工實際工作情況。如財務部門考核創新能力指標，顯然該指標對財務部門人員考評的效度較低，對不該評價的指標進行了評價。
3. 績效評估過程中出現了人為誤差，如，統計過程中的錯漏、相互公開打分造成的人為矛盾。
4. 績效評估指標權重不合理。如車輛設備部的一項重要工作就是採用各種管理手段保證車輛的無故障運行，但該項指標在整個考評體系中的比重卻很小。
5. 考評內容過於統一。不同的部門、不同崗位的要求、工作性質、方式有很大差別，考評的側重點、指標內容就應當不同，而天宏公司的績效評估指標設計過程中卻採用了一刀切的做法。如對於車輛設備部經理和辦公室主任都考核口頭表達能力，且採用相同標准，顯然不合理。
6. 評估者選擇不恰當。如財務部門與其他存在利害關系，工作中難免得罪人，但是績效考核卻讓這些人對財務部門人員進行考核，顯然會存在誤差；而對財務部門「專業知識技能考核」指標的評價者中包含非財務部門人員，也是不合理的。
7. 評判標准模糊，該量化的沒有量化，導致主管偏差，比如有人埋頭苦幹，但是平時不善於溝通，所以得到較低的分數。

三、答：我認為天宏公司的績效考核指標內容存在以下問題：
1. 天宏公司的績效評估體系指標設置的過於簡單隨便，造成指標考核的相對不公平，導致原本業績出色，活兒干最多的員工反而居於末尾。
2. 評估人員的不公正評分，對人不對事，徇私評分。該案例中為什麼會出現乾的好的員工考核結果比較差？其中一個重要原因就是考核人員憑著自己的主觀印象，對自己好的，給的分值就高，不好的給的分值就低，這種缺乏客觀根據的考核無疑會使考核沒有任何意義。如果能夠對這些人的考核行為進行約束，恐怕結果就不一定這樣。
3. 評判標准模糊，該量化的沒有量化，導致主管偏差，致使埋頭苦幹但不善溝通的員工得分較低。
4. 評價標准不準確。天宏公司執行統一的評價標准，忽視了不同崗位工作的特性；評價描述也是泛泛而談，多是定性指標，缺乏定量考核標准。

四、結合企業實際，用什麼樣子的評估形式來評估幹部更科學？民主評議的方式是否合適？
答：天宏公司在統計成績工具比較原始落後的情況下，不宜使用民主評議的形式。
採用類似民主評議的方法，每個被考核的幹部分別由與其相關的所有人員考核（包括上級，本部門員工，相關部門代表等），成績最後取平均成績，看似民主，其實不然。 通過考核成績的平均分數作為考核的最後成績並不能客觀的反映員工的實際工作績效。
這是因為：首先，不排除一些人際關系差的員工的考核成績被他人有意壓低分數的情況出現，存在較大的誤差；其次與其相關的人員，並不一定就能對其較為了解，同時，對成績取平均值，這樣就不能保證公平性；第三，過多的使用定性指標，本來就增加了評價結果的不公平性隱患。
因此，績效考核完全採用民主評議的方式是不太合適的。我認為可以選擇以下做法之一：
第一，可以將考核公式設置為：產出+幹部評分+普通員工評分。其中評分比例為5:3:2，每個員工的評分以個人產出為主，相關幹部評分為次，普通工友為末，這樣既可以採用民主評議，又不會因人際關系等因素過大影響評分。
第二，可以採用員工自評與他評（由直接上級主管及1－2個與員工工作密切的員工評價）相結合的方式進行績效評估，這樣結果會比較客觀真實。

五、答：可以從以下方面入手設計新的績效管理體系：
1、明確考核目標：
由公司領導牽頭，組成由人力資源和各部門負責人參與的領導小組，對公司進行深入細致分析，制定總體考核目標，針對不同部門，確定各部門的考核分目標。考評目標的制定，應從「辦人事提供依據」和「促進員工個人績效發展」兩方面著手。
2、調整人力資源部的工作：
增加人力資源部人員，保證充分發揮人力資源管理的作用，購買人力資源信息化軟體，將人力資源不的工作人員從繁重的統計、填表、計算等工作中解脫出來，把精力重點放在對公司各部門的調查、研究、分析，制定考評方案及考評方案完善上。同時，也要適當對公司考評人員進行技術培訓，對員工做好考評宣傳。解釋以及與員工溝通的工作，使廣大員工理解支持考評計劃，使他們明白考評的過程，以使考評順利進行。
3、確定考核人員，辯證看待和使用360度績效考核方法=
民主評議費時，費力且效果不佳，只能做一種分量很少的參考，最好可以取消。組建考評小組，針對各部門負責人的考評，考評小組由公司領導與人力資源部組成。針對各部門員工的考評，考評小組由公司領導選派代表、人力資源部選派代表與該部門負責人組成。
人力資源部主要負責考評的組織與執行，以及對考評人員的技能培訓和與被考評人員的溝通等方面的工作。主要考評人為公司領導代表與本部門負責人。
4、制定考評內容
首先，績效考核的考評內容是工作業績、工作能力、個人主觀能動性。所設立的考評項目不得超過這三個基本框架范圍。工作業績所佔比重在一半以上，而其餘兩項所佔比重基本相等。
其次，根據不同專業和不同崗位的差異設計出一套各崗位或專業的關鍵指標，即KPI。銷售、研發、技術和服務支持各部門的工作內容和要求都不一樣，按照統一的考核指標勢必遭人質疑。所以考核也應該因崗考核，或因專業考核，而不是因周圍的評論考核。比如研發需要創新，銷售需要業績，而財務則需要原則與制度，它們考核的側重點肯定不同。考核的重點應放在他具體完成了多少工作，取得了什麼樣的成果，而不應放在周圍人對他的評價上。
最後，每一個考評項目，部分為優、良、完成、基本完成、未完成五部分，進行等級量化評分人力資源部度每一個級別的要求都要做細致的描述，使每一考評人員、被考評人員都准確地認識到什麼是最好的，怎麼做才是公司最需要的，只有這樣才能實現考評目標。
5. 保證績效考核的公平性。
針對各個崗位的情況設計評價指標體系使員工認為用該指標確實能夠反映他們的工作要求，能夠反映他們的工作情況。在考核方法上，注意定性分析與定量分析的結合。
6. 著力解決全員激勵的問題。
我們並不一定就要找出做的最好的、最差的，我們可以讓員工和自身比，只要是不斷在進步的都應該得到肯定，這樣可以提高員工的積極性。
最後，要注意溝通問題。
進行績效評估並不是領導者的一廂情願，應該得到全體工作人員的相應。並且，部門、部門之間也應該進行溝通，從而可以增強整個集體的能力。

⑼ 人力資源管理

1.公司對人才的控制應該在薪酬和人文關懷上雙管齊下，因為人才在公司工作不僅需要資金上的獲得，更需要一個良好的工作氛圍及被重視，被關心的安慰。
2.至於營銷上的問題，它包括的內容太多，就資料上所提到的問題，應該是對不同地區的具體情況具體分析，萬不可太教條，中國各地區的狀況不同，當然定的銷售目標也不應該一樣，要通過調查定出一個目標，然後在市場中檢驗，再調整。
3.質量是企業生存之根本，當然馬虎不得。但員工的素質參差不齊，這就需要教育。怎麼教育？當然是公司內真正的專業高手來負責。技術上的由技術高手，銷售由銷售高手。
4.企業隨著規模的壯大，難免會出現人浮於事的狀態存在，這就需要領導者進行裁員，不敢裁員的領導不是好領導。
5.企業的長期規劃很重要，現在中國企業在人力資源上的規劃比較欠缺，是應該注意的地方。人力資源的管理最終還是為銷售服務的，但銷售又與生產，企業發展相聯系，所以在規劃上應該與營銷計劃，生產計劃，企業發展計劃相結合，制定包括人員分配，去留，待遇等長期計劃。
企業是一個整體，它的各個環節都是重要的，所以不能單一的去看一個問題，但問題還是要逐個擊破。
一句話，以全局觀，逐一解決局部問題。
我覺得最根本的原因是企業制度不夠完善，沒有形成標准化的流程。