去財務共享中心還是可以去小公司

⑴ 財務共享中心總賬會計值得去嗎

有前途啦！
一般來說，總賬會計涉及的業務范圍廣，有利於財務人員全面學習各崗位業務，也有利於內部控制，防範漏洞。對於有心學習的人來說，學習的機會遠遠多於小企業或基層企業。所以在財務中心工作能夠更快更多更好地全面學習業務，快速提高專業水平。

⑵ 財務外包和財務共享中心哪個會是未來發展的趨勢

中短期趨勢：大型企業普遍採用財務共享，小公司較多採用財務外包
長期趨勢：被信息化替代，會計變得可有可無，只剩下管理分析、業務支持、政府溝通類的會計人員。
中短期來看，大型企業普遍有足夠的人力物力支撐財務的發展，也不願意將會計工作外包給外部機構，主要關注信息安全。而小公司一般核算不規范，採用外包也可以借鑒外部機構的規范，省時省力，集中精力搞業務，顧不上太多信息安全問題。
長期來看，財務信息化以及AI在財務領域的應用，會逐步替代會計人員的工作，到時候外包公司也得轉型，單純的簡單審核和記賬工作逐步被替代。財務人員可以向決策分析、規則執行方向發展。

⑶ 財務共享服務中心的缺點

財務共享服務中心缺點：

1. 財務人員脫離業務，可能淪為輔助崗位。財務人員不再與公司的銷售人員直接接觸，面對的僅僅是一堆冰冷的數字，這些數字往往無法確切表達公司目前所面臨的各項財務狀況，財務分析師也無法將銷售業績的感性情況表達出來。

2. 急速增加的差旅費。一般建立財務共享中心的企業往往面臨高額的差旅費，而最初創立財務共享中心的美國及歐洲公司擁有大量廉價航空公司，一二百美元的航空機票相對於數千美元的人工成本來說是非常便宜的，所以往往選擇財務共享中心模式。

3. 臃腫的總部機關造成機關作風。設置財務共享中心的企業往往僅僅「共享」而不「服務」。例如將各分支機構原本的財務人員編制抽調為總部機關的編制，而不是相應的增加財務共享服務中心的編制。同時，由於大量人員集中在機關，造成服務意識淡漠，機關作風嚴重。

4. 人工成本不降反升。一方面中國存在東西部地區收入差距極大的事實。而一般大中型企業總部均設在北京、上海等發達城市，同時財務共享服務中心也設在這些城市。這些發達城市人工成本極高，員工通過財務共享服務中心的模式達到降低50%人員的目標卻因為這些區域人工成本200%於西部城市反而增加了人工成本。另一方面中國目前人工成本相對於其他成本來說仍然很低，財務共享中心的一台普通影印機往往夠原財務人員一年的薪水。

5. 信息管理與信息系統成本的極大提高。為了滿足財務共享中心的需要，必須指派專人負責設計財務共享中心的信息管理模式及提升信息系統管理功能，這些花費都非常巨大，甚至給企業造成嚴重的負擔，更有甚者因為盲目推崇昂貴的國外大型信息系統而導致破產的企業。

6. 巨大的稅務風險及稅務機會成本。一方面財務人員不再直接接觸子公司及分支機構所在地稅務局，對稅務風險的敏感性極大的降低。同時，為了滿足稅務人員的約談、詢問、審計等工作而疲於奔命。另一方面由於稅務人員與公司財務人員的溝通不暢，導致各項稅收優惠政策申請的困難程度不斷加大，使得企業失去大量稅收優惠機會成本。

7. 財務共享服務中心員工有可能淪為弱勢群體，人員流動率大幅度提高。財務共享服務中心員工是否淪為弱勢群體取決於集團對財務共享服務中心的定位。在一些企業中財務共享服務中心被定為與與原財務部同一級別機構，則不會淪為弱勢群體；而在另一部分企業被定位為原財務部下屬機構，則很可能淪為弱勢群體，造成財務共享服務中心員工離職率較高。財務共享服務中心往往是求職者的「離職陷阱」，應聘者進入該中心即意味著需要在較短的時間內離職。

建立共享服務既是機遇也是挑戰,任 何新生事物都面臨巨大的挑戰,財務共享服務也不例外。財務共享是基於提高工 作效率及成本效益兩方面考慮而實施的,要成功地實施共享服務,如下因素非常 關鍵:

1. 實施共享服務成功的最重要因素是有效的管理創新和思維方式的改變, 這需要高層管理人員、基層經理和工作人員強有力的支持。

2. 共享服務在技術上要有統一的系統支持。 企業的財務信息系統是實現財 務共享服務的基礎和保障， 因此，系統平台的統一搭建和整合是實現共享服務的 第一步。 統一的 ERP 系統是保證共享服務平台順利搭建的關鍵因素。建立一個好 的平台很重要，需要有一個統一的 IT 標准和一個流程標准,這樣整合可以更快。

3. 財務共享服務中心作為一個獨立的運營實體,需要有一個非常好的商業 模型,即使是內部的一個事業部門,也需要一個內部結算體系。因此,共享服務中 心需要向服務對象提供一個能為他們所接受的低成本服務,同時又需要在低成本 之上建立合理的價格體系。

⑷ 財務共享中心的前景怎麼樣

財務共享中心的模式對企業是好事，對個人絕對是悲劇，題主的初衷還是關注個人發展吧？對個人的影響有以下幾個：
1、重復性工作大量增加、越來越多的工作是不需要「職業判斷」的，也就是說在共享中心工作很有可能從一名財務人員轉變為一個記賬員，前者與後者的區別在於前者具有一定的管理職能，工作重需要發揮更多的主觀能動性。
2、逐漸低端化，越來越多的企業選擇將共享中心外包或者向二線城市轉移，選擇價格更低的勞動力取代北京、上海這些價格昂貴的一線白領，這已經是切實發生的了；即使暫時沒有轉移的企業，通過裁員、簽約合同工（此處專指不與公司簽訂合同，而是通過勞務中介派遣來的員工）、減少正式工比例等來降低共享中心運作成本的事情在切實發生著。
3、在企業的地位日趨下滑，我老婆所在公司的財務副總（之前主管共享中心長達10餘年），一位40多歲的老會計，在與全球CFO的交談中提到，SAS的工作就是'just clicking the button, not adding value"，原話記不清，大概這個意思吧，財務共享中心在老闆眼中的角色可見一斑。

⑸ 為什麼有的財務共享中心是離職陷阱

首先取決於財務共享中心的職能定位，這個財務共享中心是設計來取代財務會計職能，直接服務於業務，還是作為原財務部的內部服務機構。如果是後者，那這個財務共享中心就是財務部的做帳機器，不需要對交易做判斷，原財務部將業務翻譯成入賬需求，共享中心按照企業的流程合規地把入賬需求反應到報表上。這樣一來，共享中心不但不需要了解業務，甚至不需要做出會計判斷，按照數據工廠的概念製造產成品報表。將來可能被自動化替代。對於剛畢業的孩子，可能會限制自身發展，未來前途也難測。
再說一說將來取代財務部的共享中心，這種中心是直接翻譯業務的財務處理需求，並按照流程處理。既知曉如何將財與物翻譯成會計語言，也懂得如何使用現代化erp按公司流程處理成報表上的數字。即使未來自動化是大勢所驅，也不至於被機器替代。

⑹ 去生產型企業做財務助理還是去上市公司共享財務共享中心做應收會計呢

如果你想清閑點建議去上市公司做應收會計，因為這個比較單一，而工業企業會計很繁雜。但是，如果你想學到更多知識，將來有個更好的工作，那還是去那家工業企業。

⑺ 財務共享中心的財務和普通公司會計有何區別

1、碎片化不同：分工越來越精細，復雜的工作將被肢解，每個人的工作都將成為裝配線的一部分。

2、人工智慧不同：定期工作，高重復性工作將由計算機系統完成，會計將由系統生成的入口代替人工輸入。由於這兩個趨勢，在共享服務中心模型中，與決策成功，高重復和大工作量相關性低的會計工作被集中統一，使得財務會計和管理會計的分離成為可能。

3、運作成本不同：這可進行量化計算與比較，如分析一個「共享服務中心」人員每月平均處理憑證數、單位憑證的處理費用等。這方面的效益主要通過減少人員數目和減少中間管理層級來實現。

如果「共享服務中心」建立在一個新的地點，通常成本的降低效果更顯著，原因是：通常選擇的新地點，當地的薪資水平會較低；通過在「共享服務中心」建立新型的組織結構和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，並形成不斷進取的文化。

(7)去財務共享中心還是可以去小公司擴展閱讀

財務共享中心技術

第一，信息系統支撐。財務共享服務中心模式下，遠程財務流程需要建立強大的網路系統，需要強大的企業信息系統作為IT平台。IT技術的發展，特別是「企業資源規劃系統」(ERP System)的出現，推動了「財務共享服務」概念在企業界的實踐和推廣。

利用ERP系統和其他信息技術「，財務共享服務」模式可以跨越地理距離的障礙，向其服務對象提供內容廣泛的、持續的、反應迅速的服務。

第二，管理模式變革。財務共享服務模式，不是財務部門發起的，而是隨著企業、集團公司的管理變革而產生的。

當企業規模擴大、業務類型和管理層級不斷增加時，企業分子公司的多套財務機構會使企業財務人員與管理費用快速膨脹、財務流程效率降低、重復設備投資規模加大、內控風險上升，多個獨立、粗放而臃腫的財務「小流程」使總部統一協調財務變得越來越困難，增加盈利的代價就是加大風險。

當這些現實嚴重毀損著企業的核心價值時，傳統的財務管理模式已經成為制約企業發展的瓶頸。這時，企業必須站在戰略的高度上，進行自身的管理變革，在變革中尋求突破。

⑻ 為什麼小型企業沒有財務共享服務中心

首先，先清楚為什麼要上財務共享中心？
優勢
與普通的企業財務管理模式不同，財務共享服務中心的優勢在於其規模效應下的成本降低、財務管理水平及效率提高和企業核心競爭力上升。具體表現為:
第一，運作成本降低
這可進行量化計算與比較，如分析一個「共享服務中心」人員每月平均處理憑證數、單位憑證的處理費用等。這方面的效益主要通過減少人員數目和減少中間管理層級來實現。如果「共享服務中心」建立在一個新的地點，通常成本的降低效果更顯著，原因是：通常選擇的新地點，當地的薪資水平會較低；通過在「共享服務中心」建立新型的組織結構和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，並形成不斷進取的文化。
第二，財務管理水平與效率提高
比如，對所有子公司採用相同的標准作業流程，廢除冗餘的步驟和流程；共享財務服務中心」擁有相關子公司的所有財務數據，數據匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數據；某一方面的專業人員相對集中，公司較易提供相關培訓，培訓費用也大為節省，招聘資深專業人員也變得可以承受「；共享服務中心」人員的總體專業技能較高，提供的服務更專業。此外「，共享服務中心」的模式也使得IT系統（硬體和軟體）的標准化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。
第三，支持企業集團的發展戰略
公司在新的地區建立子公司或收購其它公司，財務共享服務中心能馬上為這些新建的子公司提供服務。同時，公司管理人員更集中精力在公司的核心業務，而將其它的輔助功能通過財務共享服務中心提供的服務完成，從而使更多財務人員從會計核算中解脫出來，能夠為公司業務部門的經營管理和高層領導的戰略決策提供高質量的財務決策支持，促進核心業務發展。
「共享服務中心」將企業管理人員從繁雜的非核心業務工作中解放出來。
第四，向外界提供商業化服務
有些公司開始利用「共享服務中心」（一般為獨立的子公司）向其它公司提供有償服務。例如，殼牌石油（Shell）建立的「殼牌石油國際服務公司」（Shell ServicesInternational）每年約8～9%的收入來自向外界提供服務。
缺點
編輯
1、財務人員脫離業務，可能淪為輔助崗位。財務人員不再與公司的銷售人員直接接觸，面對的僅僅是一堆冰冷的數字，這些數字往往無法確切表達公司所面臨的各項財務狀況，財務分析師也無法將銷售業績的感性情況表達出來；
2、急速增加的差旅費。一般建立財務共享中心的企業往往面臨高額的差旅費，而最初創立財務共享中心的美國及歐洲公司擁有大量廉價航空公司，一二百美元的航空機票相對於數千美元的人工成本來說是非常便宜的，所以往往選擇財務共享中心模式；
3、臃腫的總部機關造成機關作風。設置財務共享中心的企業往往僅僅「共享」而不「服務」。例如將各分支機構原本的財務人員編制抽調為總部機關的編制，而不是相應的增加財務共享服務中心的編制。同時，由於大量人員集中在機關，造成服務意識淡漠，機關作風嚴重；
4、人工成本不降反升。一方面中國存在東西部地區收入差距極大的事實。而一般大中型企業總部均設在北京、上海等發達城市，同時財務共享服務中心也設在這些城市。這些發達城市人工成本極高，員工通過財務共享服務中心的模式達到降低50%人員的目標卻因為這些區域人工成本200%於西部城市反而增加了人工成本。另一方面中國人工成本相對於其他成本來說仍然很低，財務共享中心的一台普通影印機往往夠原財務人員一年的薪水；
5、信息管理與信息系統成本的極大提高。為了滿足財務共享中心的需要，必須指派專人負責設計財務共享中心的信息管理模式及提升信息系統管理功能，這些花費都非常巨大，甚至給企業造成嚴重的負擔，更有甚者因為盲目推崇昂貴的國外大型信息系統而導致破產的企業；
6、巨大的稅務風險及稅務機會成本。一方面財務人員不再直接接觸子公司及分支機構所在地稅務局，對稅務風險的敏感性極大的降低。同時，為了滿足稅務人員的約談、詢問、審計等工作而疲於奔命。另一方面由於稅務人員與公司財務人員的溝通不暢，導致各項稅收優惠政策申請的困難程度不斷加大，使得企業失去大量稅收優惠機會成本。
7、財務共享服務中心員工有可能淪為弱勢群體，人員流動率大幅度提高。財務共享服務中心員工是否淪為弱勢群體取決於集團對財務共享服務中心的定位。在一些企業中財務共享服務中心被定為與與原財務部同一級別機構，則不會淪為弱勢群體；而在另一部分企業被定位為原財務部下屬機構，則很可能淪為弱勢群體，造成財務共享服務中心員工離職率較高。財務共享服務中心往往是求職者的「離職陷阱」，應聘者進入該中心即意味著需要在較短的時間內離職。