互聯網管理的困境去中心化

『壹』 去中心化，請問是什麼意思

直譯：去中心化就是不要中心，

引申義：隨著主體對客體的相互作用的深入和認知機能的不斷平衡、認知結構的不斷完善，個體能從自我中心狀態中解除出來，皮亞傑稱之為去中心化。

節點之間彼此可... 這種開放式、扁平化、平等性的系統現象或結構，我們稱之為去中心化。

『貳』 去中心化是什麼意思

去中心化（英語：decentralization）是互聯網發展過程中形成的社會關系形態和內容產生形態，是相對於「中心化」而言的新型網路內容生產過程。

去中心化，不是不要中心，而是由節點來自由選擇中心、自由決定中心。簡單地說，中心化的意思，是中心決定節點。節點必須依賴中心，節點離開了中心就無法生存。在去中心化系統中，任何人都是一個節點，任何人也都可以成為一個中心。任何中心都不是永久的，而是階段性的，任何中心對節點都不具有強制性。

(2)互聯網管理的困境去中心化擴展閱讀：

在一個分布有眾多節點的系統中，每個節點都具有高度自治的特徵。節點之間彼此可以自由連接，形成新的連接單元。任何一個節點都可能成為階段性的中心，但不具備強制性的中心控制功能。節點與節點之間的影響，會通過網路而形成非線性因果關系。這種開放式、扁平化、平等性的系統現象或結構，我們稱之為去中心化。

隨著主體對客體的相互作用的深入和認知機能的不斷平衡、認知結構的不斷完善，個體能從自我中心狀態中解除出來，稱之為去中心化。

『叄』 互聯網中的去中心化是什麼意思

最近「區塊鏈」的熱度，一直高漲，可能大家都認為比特幣的瘋狂，會落到區塊鏈，有點像VR元年的時候，創業者都蜂擁而至，某種程度上，可能和那本書的名言有關：站在風口上 豬也能飛起來！但小米這「豬」，是一個非常精細的產品。

本文主要解讀一個創業者過渡解讀和放大的詞「去中心化」。

往往創業者或者某些執迷於創業的人，在公開場合中，說產品的時候會說，我們的產品是「去中心化」的。

對於事情，對於所謂的不明覺厲，人們是盲目的，那麼「去中心化」到底是什麼？要想了解「去中心」化首先要知道什麼是「中心化」。

1、互聯網是信息傳遞的新的形式，中心化就是信息集中發布，參與者往往沒有話語權，這里的話語權就是引導輿論導向級別的話語權；

2、去中心化就是參與者可以有話語權，並且可以發聲，可以自由傳播信息；

中心化是如何形成的？

因為信息資源的匱乏導致中心化，在某種程度上，互聯網的用戶群也是中心化形成的原因；

去中心化是如何形成的？

因為信息資源的規范導致中心化，在某種程度上，互聯網用戶群的上升，具備了構建去中心化的條件，同時用戶對於信息需求擴大。

『肆』 「去中心化」是什麼意思

在一個分布有眾多節點的系統中，每個節點都具有高度自治的特徵。節點之間彼此可以自由連接，形成新的連接單元。任何一個節點都可能成為階段性的中心，但不具備強制性的中心控制功能。節點與節點之間的影響，會通過網路而形成非線性因果關系。這種開放式、扁平化、平等性的系統現象或結構，我們稱之為去中心化。

隨著主體對客體的相互作用的深入和認知機能的不斷平衡、認知結構的不斷完善，個體能從自我中心狀態中解除出來，稱之為去中心化。

『伍』 什麼是創業，它的概念是什麼

創業就是讓你的人生充滿了無限的可能，創業就是讓你知道這個世界上比你優秀的人還比你努力，創業就是讓你累的半死的時候還能從床上一秒鍾爬起來，因為叫醒你的永遠都不是鬧鍾，而是你日夜追尋的夢想。

成功並不是我們這代人唯一的路，不創業不會死，但創業至少讓你在死的時候回憶更精彩。當年我用一分鍾的時間算了一下上班的結果，於是我離開了。很多人用—生的時間去試了一下，他們發現我算的是對的。上班很簡單，就是生活很困難。

『陸』 關於創業

創業需要謹慎；不要盲目去投資；

第一步：考察當地的情況；看看當地適合發展什麼；當地人的消費水平；

第二步：選擇產品；一個好的產品就成功了一半；

第三步：不要急著自己去創業；在什麼的准備好了以後；最好到已經成功的公司或者店裡工作一段時間；其一是學習銷售模式；其二是學習管理模式

總結：創業是有一定的風險的；既然要做就需要： 有自信 、有毅力 、要有恆心

穩扎穩打 、積極進取 、勇於創新

尋找商機 、把握機會 、綜合分析

平常可以多參加一些展會，或者交流會；看看市場的發展動態！

『柒』 華為任正非怎麼看待互聯網時代的管理

有一種流行的觀點認為，在互聯網時代，過去的工業科學管理的思想和方法已經過時了，現在需要的是創新，是想像力，是顛覆，是超越。真是這樣嗎？科學管理過時了嗎？基於數據和事實的理性分析和精細管理真的不再需要了嗎？

我們認為，互聯網還沒有改變事物的本質，現在汽車還必須首先是車子，豆腐必須是豆腐。當然不等於將來不會改變。

但互聯網已經改變了做事的方式，使傳送層級減少，速度加快。互聯網對實體經濟的意義，是可以提升實體經濟的核心競爭力。我們今天堅持繼續「藍血十傑」數字工程，就是為了給用互聯網精神改變內部管理打下堅實基礎，進而實現與客戶、與供應商的互聯互通。

互聯網時代仍然需要科學管理

要回答互聯網時代需要什麼樣的管理，先要搞清楚藍血十傑為現代企業管理貢獻了什麼，我們應當學習什麼？

華為任正非談互聯網時代公司該如何管理？

藍血十傑對現代企業管理的主要貢獻，可以概括為：基於數據和事實的理性分析和科學管理，建立在計劃和流程基礎上的規范的管理控制系統，以及客戶導向和力求簡單的產品開發策略。

科學地掌握生產規律，以適應未來時代的發展，是需要嚴格的數據、事實與理性的分析的。沒有此為基礎，就談不上科學，更不可能作為技術革命的弄潮兒。科學管理與創新並非是對立的，二者遵循的是同樣的思維規律。

藍血十傑為福特公司建立了財務控制、預算編列、生產進度、組織圖表、成本和定價研究、經濟分析和競爭力調查等，這些構成現代企業管理體系的基本要素。當然，這些是工業革命時期的成就，雖然我們現在是處在一個信息革命的時代，未來還不知如何預測，但洶涌澎湃的新技術革命浪潮，還是離不開工業時代的基礎。

繼續優化管理，防止過度管理

從1998年起，華為投入數十億美元，邀請IBM等多家世界著名顧問公司，先後開展了IT S&P、IPD、ISC、IFS和CRM等管理變革項目。變革的指導方針，是「先僵化、再固化、後優化」。僵化是讓流程先跑起來，固化是在跑的過程中理解和學習流程，優化則是在理解的基礎上持續優化，我們要防止在沒有對流程深刻理解時的「優化」。經過十幾年的持續努力，我們的學習取得了顯著的成效，基本上建立起了一個集中統一的管理平台和較完整的流程體系，支撐公司進入了ICT領域的領先行列。

華為任正非談互聯網時代公司該如何管理？

管理變革和建立現代企業管理體系的艱巨性和復雜性遠遠超過了我們最初的估計，而且隨著公司全球業務的擴展和新的奮斗目標的提出，公司管理不斷面臨新的挑戰。目前華為的管理仍然存在一些難點問題。

一是跨領域、跨部門的端到端的主幹流程的集成和結合部的貫通，仍是目前最大的短板。各類流程看似各自都實現了端到端打通，但到了真正使用流程的部門和崗位那裡卻是「九龍戲水」，無法配合，效率低下。我們必須把公司級的管理變革進行到底。

二是公司運營管理與業界最佳實踐還存在較大差距，已經成為制約公司市場競爭力提升的短板。公司在與愛立信對標的過程中，發現同樣的管理，我們的用人用工比愛立信多。

對標之後，華為提出了「五個一」目標，供應鏈和GTS同時發起了「賬實相符」管理變革項目。「五個一」和「賬實相符」目標的實現，涉及從產品配置簡化，產品配置打通，業務場景分類和簡化，全球供應網路布局優化，從銷售要貨到國家倉再到站點的計統調模式變革，交付上ERP、ISD變革等多個管理變革項目的集成。

三是如何實現向以項目為中心的管理轉型。公司的運作正在從以功能部門為主的運作方式，逐步向以項目為中心的運作方式轉變，客戶、研發、服務和變革項目將成為未來業務運作的主要形態。這樣，才能避免大公司的功能組織的毛病，去掉冗餘，才能提高競爭力，才能使幹部快速成長。

華為任正非談互聯網時代公司該如何管理？

四是簡化管理問題已經提上日程。我們要清醒地認識到，雖然藍血十傑以其強大的理性主義精神奠定了戰後美國企業和國家的強大，但任何事情都不可走極端。在上世紀70年代，由藍血十傑所倡導的現代企業管理也開始暴露出弊端。對數字的過度崇拜，對成本的過度控制，對企業集團規模的過度追求，導致了過度管理和對創造力的遏制，使得福特等一批美國大企業遭遇困境。在華為公司，管理的復雜性正在隨公司規模的擴大呈非線性地增長，這已經開始成為公司競爭力的制約因素。

華為「以客戶為中心」的核心價值觀是我們永遠不可動搖的旗幟。兩難之處在於，客戶需求的個性化和多樣化是客觀趨勢，我們必須在堅持滿足客戶個性化需求的商業模式的同時，降低管理的復雜性。

華為的管理變革將進入攻堅期。我們要時刻牢記，管理的目的，是提升一線的作戰能力，是以客戶為中心多打糧食，華為需要優化管理但不能管理過度，凡是不能增產的管理就都不是好管理。

用互聯網改善公司管理

今天，互聯網和物聯網正在滲透到社會生產和生活的方方面面，互聯網促進了信息的生產、交流、獲取和共享，但沒有改變事物的本質，即使在互聯網時代，車子還是車子，豆腐還是豆腐。同樣，互聯網也不可能使一家公司的管理實現跨越，科學管理還是基礎，流程和規則可以簡化，但不可以沒有。

對實體經濟來說，互聯網的真正作用是什麼？是顛覆還是推動？蒸汽機和電力都曾在產業和社會生活中起過革命性的作用，但這些技術革命不是顛覆而是極大地推動了社會和生產的進步。互聯網也不例外，其本質作用在於用信息化改造實體經濟，增強其優質、低成本和快速響應客戶需求的能力。一句話，互聯網對實體經濟的意義，是可以用它來提升實體經濟的核心競爭力。

華為任正非談互聯網時代公司該如何管理？

在改進公司內部管理方面，互聯網可以大有作為。首先可以使產業鏈內部交易標准化、數據化的信息快速傳遞，並全流程透明；其次通過信息互聯加強內部的信息溝通和共享，推倒部門牆，簡化內部運作、核算和控制，降低交易成本；再有，運用大數據分析方法，充分挖掘和分析公司客戶需求的大數據，加強客戶洞察，與客戶共同創造價值；分析內部運作的合同、訂單、項目、配置、庫存、物流的大數據，支持及時、准確、優質和低成本的交付；通過對人力資源的大數據分析，實現人力資源的合理配置，牽引優質資源向優質客戶的傾斜；實際上，把標准化產品銷售和行政采購搬到互聯網上，實現B2B、B2C、O2O等多種新商業模式的運作，華為已經在做了。

經過十幾年努力，華為已經建立了統一的管理平台，平台上絕大部分數據是真實、可靠的，這使華為利用互聯網方式繼續改進管理有了扎實基礎。未來，華為的產品要佔領世界大數據流量的制高點，除了靠創新外，要靠嚴格、有效、簡單的現代管理體系。只有在此基礎上，才能實現大視野、大戰略。

結語

華為之所以能在國際市場取得今天的成績，就是因為華為十幾年來真正認認真真、恭恭敬敬地向西方公司學習科學管理，真正走上了西方公司走過的路。這是一條成功之路，是必由之路。我們今天為什麼還要向藍血十傑學習，就是因為我們還要沿著這條路走下去

『捌』 區塊鏈「去中心化」到底是指什麼

中心化伺服器金融和去中心化區塊鏈金融對比分析

一、登入界面：
中心化：有獨立域名、伺服器，網站、app的會員管理入口登入。
去中心化：無伺服器，無域名和app。第三方以太坊（ETH）錢包的dapp瀏覽器都是入口，比如：幣安錢包、AM錢包、麥子錢包等。dapp只能在區塊瀏覽器才能讀取。

二、本質區別：
中心化：
1、模式和數據儲存於伺服器，可以任意修改，可以控制資金流出。
2、財務數據無法向投資者公開。獎金是財務人員統一結算。
3、有圈錢跑路的可能性和可行性。

去中心化：
1、整套商業模式依託於以太坊（ETH）智能合約自動執行，脫離了人為管理。
2、財務公開透明，獎金區塊結算。
3、杜絕了圈錢跑路的可能性。

三、個人信息和資金安全性：
中心化：
1、報單需要：姓名、電話、身份證、銀行卡等資料，有泄露個人信息的危險性。
2、資金儲存在項目方的銀行卡或中心化錢包，當進場資金>出場資金時繼續運行，當進場資金
去中心化：
1、無需任何個人資料，是以太坊（ETH）錢包地址作為身份識別。
2、資金儲存於以太坊（ETH）合約錢包地址，任何個人、任何組織無法轉移以太坊，資金無論怎樣變化，杜絕了圈錢跑路的可能性。

四、泡沬和風險分析

中心化：
1、開發和運營成本10%-20%
2、公司利潤30%-80%
3、市場撥比10%-50%作為靜態和動態獎金。

去中心化：
1、無開發和運營成本。
2、技術方利潤3%
3、市場撥比97%作為靜態和動態的獎金。

綜上所述：中心化項目必然會走向滅亡，去中心化項目會深得人心！

『玖』 「互聯網+」大趨勢下，如何去中心化

目前傳統製造企業去中心化的主要模式
1、建立股權激勵型合夥制
2、形成協同化自決策機制
3、搭建開放型小微經營體。