關於去中心化的商業例子
好像沒有了！
B. 三十多種去中心化數字貨幣案例
比特幣，萊特幣，狗狗幣，點點幣，美卡幣，比特股，暗黑幣，黑幣，銳波幣，馬幣，地中海幣，元寶幣，招財幣，沙錢幣，網路黃金…
C. 去中心化的內容
從互聯網發展的層面來看，去中心化是互聯網發展過程中形成的社會化關系形態和內容產生形態，是相對於「中心化」而言的新型網路內容生產過程。
相對於早期的互聯網（Web 1.0）時代，今天的網路（Web 2.0）內容不再是由專業網站或特定人群所產生，而是由全體網民共同參與、權級平等的共同創造的結果。任何人，都可以在網路上表達自己的觀點或創造原創的內容，共同生產信息。
隨著網路服務形態的多元化，去中心化網路模型越來越清晰，也越來越成為可能。Web2.0興起後，Wikipedia、Flickr、Blogger等網路服務商所提供的服務都是去中心化的，任何參與者，均可提交內容，網民共同進行內容協同創作或貢獻。
之後隨著更多簡單易用的去中心化網路服務的出現，Web2.0的特點越發明顯，例如Twitter、Facebook等更加適合普通網民的服務的誕生，使得為互聯網生產或貢獻內容更加簡便、更加多元化，從而提升了網民參與貢獻的積極性、降低了生產內容的門檻。最終使得每一個網民均成為了一個微小且獨立的信息提供商，使得互聯網更加扁平、內容生產更加多元化。
從天文學的角度來看去中心化是指宇宙沒有中心，就是一片無邊界的物質組成，沒有中心點。
D. 去中心化的智能商業指的是什麼，與中心化的智能商業有什麼不同
坦白的說，隨著經營成本的不斷高升和中心化平台的擠壓，傳統經銷商的日子並不算好過。尤其，阿里、京東等互聯網企業紛紛涉足快消品流通領域之後，備受擠壓的經銷商紛紛開始尋求出路。
但是，巨頭所奉行的中心化平台模式，會不斷的蠶食平台內的參與者，同時也會擠壓中小商業形態的生存空間，破壞整個行業秩序的健康發展，從根本上來講，不適合經銷商進入，也不利於構建和諧共生的生態體系。
「把自己的渠道、命脈、資源交給幾個巨頭掌握，並不妥當，也不長久。」業內專業人士表示，「所有品牌商和零售企業都應該清晰的意識到：產品或場景是你的，用戶是你的，運營和營銷都是你在做，數據也應該是你的，你不是去入駐某個平台，而是要搭建屬於自己的花園。」
同時，雲媒股份創始人馬玉峰認為，去中心化的真正價值在於，其構建了一個共享共生的智能閉環生態，企業可以在其中發揮自己的專長，做強自己的主業。更重要的是，這種共享共生、共創共贏的賦能形式，有利於低成本實現整個行業的的智能化升級，是經銷商需要抓住的大好機會。
E. 現在有哪些企業進行去中心化管理
從互聯網發展的層面來看，去中心化是互聯網發展過程中形成的社會化關系形態和內容產生形態，是相對於「中心化」而言的新型網路內容生產過程。
相對於早期的互聯網（Web 1.0）時代，今天的網路（Web 2.0）內容不再是由專業網站或特定人群所產生，而是由全體網民共同參與、權級平等的共同創造的結果。任何人，都可以在網路上表達自己的觀點或創造原創的內容，共同生產信息。
隨著網路服務形態的多元化，去中心化網路模型越來越清晰，也越來越成為可能。Web2.0興起後，Wikipedia、Flickr、Blogger等網路服務商所提供的服務都是去中心化的，任何參與者，均可提交內容，網民共同進行內容協同創作或貢獻。
之後隨著更多簡單易用的去中心化網路服務的出現，Web2.0的特點越發明顯，例如Twitter、Facebook等更加適合普通網民的服務的誕生，使得為互聯網生產或貢獻內容更加簡便、更加多元化，從而提升了網民參與貢獻的積極性、降低了生產內容的門檻。最終使得每一個網民均成為了一個微小且獨立的信息提供商，使得互聯網更加扁平、內容生產更加多元化。
從天文學的角度來看去中心化是指宇宙沒有中心，就是一片無邊界的物質組成，沒有中心點。
F. 求一些關於企業全球化的例子。
中國企業目前為止全球化做得比較好的有海爾和理想。「海爾對世博會的全面參與，功底源於其穩健的全球化品牌戰略的成功。」海爾全球品牌運營總監張鐵燕表示，海爾進軍全球市場，成功實施其「走出去，走進去，走上去」的國際化品牌戰略，獨創了「海爾全球化模式」。美國是海爾全球化的第一站，在走出去階段，海爾以「先難後易」的縫隙策略，鎖定在消費者有需求但是競爭對手沒有主攻的縫隙產品，獨創性地推出課桌冰箱、公寓酒櫃、小青蛙彩電等產品，贏取市場份額；走進去階段，海爾通過研發、製造、銷售三位一體和產品、渠道、營銷、管理的本土化經營，努力將海爾品牌融入美國生活。海爾推出的當地化的主流產品進入包括美國前10大連鎖渠道在內的主流渠道，創下一個地點，7小時銷售7000台空調等許多精彩的營銷案例；走上去階段，海爾將自己定位為有第一競爭力的美好住居生活解決方案的提供商，打造出海爾法式對開門冰箱、海爾意式三門冰箱及美式大容量洗衣機等一大批高端時尚產品。與此同時，海爾品牌建設穩步發展。之後，海爾大規模開拓海外市場，模式採用在美國試驗田取得的經驗。經過20年的發展，海爾在全球搭建了三維營銷的體系，也就是研發、製造和營銷的結合，到目前為止海爾在海外成立了8個研究中心，建立了19個工廠有4個工業園，產品進入160多個國家和地區。海爾進入全球發達國家的主流市場。在海爾在全世界取得一定知名度之後，海爾需要的是在全世界知名度的進一步提升。據聯想近日公布的截止到2010年9月30日的第二季度財報顯示，在新興市場，聯想第二季度綜合銷售額創11億美元新高，占集團全球總銷售額 18%。季內，聯想個人電腦銷量年比飆升65%，區內整體市場銷量增幅為17%。值得關注的是，聯想集團在部分新興國家的增長尤其顯著，其中俄羅斯增長185%、拉丁美洲增長68%、印度增長60%以及中東地區增長59%。而在成熟市場，聯想第二季度綜合銷售額達21億美元，占集團全球總銷售額36%。集團季內個人電腦銷量年比增長40%，明顯高於整體市場銷量增速3.4%。集團在區內的市場份額年比上升1.5個百分點，並成功扭虧為盈。陳紹鵬表示，聯想集團之所以能取得值得稱道的成績，中國市場功不可沒。「中國市場對於聯想而言，不僅是聯想的根，主要收入和利潤的源泉，更是聯想全球化戰略的試驗田，我們可以把中國市場的成功經驗復制到國外。」在他看來，聯想在新興市場和成熟市場的成績單，充分證明了當初決策的正確性：不但在成熟市場扭虧為盈，在新興市場的攻堅戰中也取得了勝利。而在產品組織層面上,由於調整後的Think產品集團專注於關系型業務以及高端的交易型中小企業市場，Idea產品集團專注於新興市場和成熟市場的主流消費者，以及交易型中小企業商用客戶，有利促進了聯想在國外市場的本土化，更加有的放矢地集中優勢資源服務目標客戶。雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越。時隔5年，一度摸索中前行的聯想全球化之路已然越走越寬。展望極有可能超越傳統PC的移動互聯網市場，陳紹鵬表示，聯想已經做好准備：「期待樂Phone和聯想平板電腦等終端可以為用戶提供完美的移動互聯網應用體驗」。
G. 請舉幾個企業進入另一個商業領域的例子
收音機與手機現在不可以說是兩個商業領域！！1.PHLIP 以前不做刮鬍刀！1891年菲利浦在荷蘭的安多芬（Eindhoven）成立，初期生產碳絲燈泡，經過不斷創新及逐漸拓展營運范圍，成為跨國電子巨擘，在知名的Fortune雜志評比中高居全世界前30家電子企業中之第八位，經營了100多項不同的業務及產品，廣及消費性電子、視聽、小家電、照明、通信、信息、電子零組件、半導體、工業電子和醫療系統的全系列產品和整合性服務。
1995年起，全球以Let's Make Things Better（讓我們做得更好）的理念和行動，表達出把每件事都做得更好的承諾，以期使菲利浦成為顧客心目中的第一選擇。展望21世紀全面數字化電子科技時代的來臨，及全球經濟金融的瞬息萬變，菲利浦將整合全球的製造體系，相互支持，藉以提高營運績效，更將主力投資於高科技信息產業，設計生產更多世界最尖端科技產品，如數字電視、數字激光視盤機、網路電視、寬而薄的電漿電視、家庭多媒體產品等，主導潮流，走入每一位消費者家中，共同迎接21世紀更美好的未來。 2. 松下原先不生產電腦！！松下電器產業株式會社創建於1918年，創始人是被譽為「經營之神」的松下幸之助先生。創立之初是由3人組成的小作坊，經過幾代人的努力，如今已經成為世界著名的國際綜合性電子技術企業集團。
自創業以來，始終以「力圖社會生活之改善和提高、為世界文化之發展作出貢獻」作為社會使命和企業綱領。為了實現更豐富的社會生活及促進社會的發展，松下電器積極地進行從基礎技術、商品技術到新生產技術等世界性的全方位的研究開發與經營活動。
松下電器將全球的品牌統一成為Panasonic,並以「Panasonic ideas for life」為品牌口號，以實現「星羅棋布的網路社會」和「與地球環境共存」為理想，繼續為提高世界人民的文化生活水平做出貢獻。
松下電器現從事的事業主要有：數字AV網路化事業；節能環保事業；數字通信事業；系統工程設計事業；家用電器事業；住宅設施事業；空調設備事業；工業自動化設備事業及相關事業的元器件、零部件事業；網路、軟體事業等。在這些領域，松下電器從事著產品的研究開發、設計、製造、銷售以及售後服務等。
松下電器與中國的合作始於1978年，從技術引進、投資創辦合資、獨資企業，到創辦研發基地，松下在中國的事業規模日益擴大。截止到目前，包括4家研究開發中心在內，松下在中國已投資建立了60家合資、獨資企業,職工人數達到6萬餘人。松下電器在世界許多國家都設有基地，並正在開展著與當地的人和文化及需求相吻合的全球性經營活動。
松下電器跨越了地區和社會，目前在40多個國家開展著企業活動。其企業活動的范圍不局限於生產，還開展包括服務和信息系統等解決方案在內的多種業務。並且，在全球范圍內開展著及時對應市場需求的產品製造和以客戶為本的商業活動。更為突出的是為了滿足各個國家客戶的需求，將過去設在日本的地區統一管理機構分別遷到北京、新加坡、新澤西、倫敦等地，在當地直接開展市場營銷活動。松下電器作為真正的國際企業，始終開展著立足於客戶的全球性活動，為社會做出貢獻。 3.現代汽車公司原來不生產專用汽車！！現代汽車公司是韓國最大的汽車企業，世界20家最大汽車公司之一。創立於1967年，創始人鄭周永。公司總部在韓國漢城，現任董事長鄭周永，汽車年產量100萬輛，主要產品有小馬牌、超小馬牌、斯拉塔牌小客車及載貨車。目前現代汽車公司已發展成為現代集團，其經營范圍由汽車擴展到建築、造船和機械等領域。
現代擁有世界最大規模之一的汽車生產基地蔚山工廠，全州車廠，牙山工廠，8個研究中心，擁有韓國唯一的具有國際水平的汽車綜合試驗場等。主要產品有ACCENT、SONATA等等轎車以及各類大中小型客車、載貨汽車、牽引車、自卸車和各種專用汽車等，各類型汽車年產能力145萬輛。在全世界190多個國家和地區擁有近四千家銷售商，今天現代汽車公司每年可出口50萬以上輛轎車。同時在北美、亞洲、非洲和歐洲等地區建立了汽車生產基地。
現代汽車公司的標志橢圓內的斜字母H是現代公司英文名HYUNDAI的首個字母，橢圓既代表汽車方向盤，又可看作地球，兩者結合寓意了現代汽車遍布世界
H. 商業案例怎麼寫
就是一個管理案理,再提幾個問題.
例.:今天我們小組分析的案例是「機械師的叛亂」。此案例的背景是這樣的：
特雷爾製造公司是一家美國的小型機械加工製造企業，它正嘗試通過打造自己的特色，適應新的競爭格局。該公司歷史悠久，提供的產品種類繁多，它生產各種零部件，同時提供定製產品。公司挺過了衰退期，業務開始復甦，但是目前陷入進退兩難的境地：
由於設備的原因，它的設備適合生產大量、穩定的傳統產品；但由於這些六軸螺絲車床的准備時間長，公司必須開展大規模生產作業，才能實現有利可圖的訂單數量。然而，在這個高產量市場中，特雷爾缺乏個性鮮明的零部件產品。很多企業都擁有普通型的螺絲車床，而且有些機器的保養程度要好得多。在小產量市場或產品變化迅速的市場中，特雷爾簡直沒有競爭能力。
為改變這種嚴峻的現狀，總裁麥克認為，可以利用新技術，成功進入新市場。他決定在工廠里重新裝備靈活的製造技術，安裝八個計算機化的機械加工中心，全部替換原有的六軸螺絲車床，從而在實現規模經濟的同時，也實現范圍經濟。計劃看上去進展順利，直到一些聲望很高的老機械師拒絕參與。同時公司的部分管理人員也不贊同大幅度的變革。
變革引發了激烈的沖突。對此，我們應該怎麼辦？
在整個案例當中對此次改革我們可以看到基本的三種態度：
第一類的代表人物是馬可：他不能允許螺絲車床繼續參與生產。他強調必須與過去一刀兩斷。要麼全盤肯定要麼全盤否定；
第二類代表人物是麥克和達雷爾，他們從公司所處的內外環境考慮覺得公司應該採用新技術來提高整體競爭力，但是不要大幅度的「一刀切」；
第三類代表人物是桑迪和麥爾坎，他們是公司員工中的「精神領袖」，對新技術的拒絕，擔心變革影響他們的地位，從而激烈的反對變革，而且物質的激勵不能改變這一立場。
該案例表現出來的是人員的沖突，但是實際上是戰略變革中的組織文化沖突的問題。
現在我們對沖突的原因進行分析：
1.員工能力：由於該公司有近百年的歷史，因此無論是螺絲車床的操作，還是零部件設計，該公司擁有一批經驗豐富的員工。但公司員工整體的計算機水平較低；
2.員工心理：鍾點工重視工作的保障，擔心變革導致失去工作；正式工最在意的不是待遇；員工對現在的工作有強烈的認同感，擔心適應不了新的工作，而且越是年老的、有豐富經驗的員工越強烈；
3.存在非正式的組織文化；高度的忠誠感，團結協作，而桑迪就是這一文化的代表和實際上的領袖；
新的生產變革導致了組織文化的變化，從而使得非真是的組織文化不能繼續存在，從而產生「機械師的叛亂」！
如何解決這一問題呢？我們有以下的幾種選擇：
一、休克療法：
與過去「一刀兩斷」，直接採用新的生產方式，原有車床全部賣掉：
優勢：變革速度快，模式轉換快，立桿見影
劣勢：員工不了解變革需要，不能適應，產生更多問題
機會：短期內實現目標
威脅：員工認同感消失，忠誠度降低
二、放棄的智慧：
回到原有的生產模式中去，發揮前面提到的員工優勢，生產有特色的產品從而獲得較大利潤
優勢：員工至上，可以發揮更大的動力
劣勢：已經進行的投入將會損失，還將失去很好的發展機會
計劃：改變生產模式，走有特色的創新之路。
威脅：後繼無人，不適應變革將被淘汰。
三、中庸之道：
改革未動，輿論先行：先變思想，讓員工認識到需要變，必須變；
化被動為主動：聘請桑迪為顧問，成立顧問團——指導機構，並且參與管理
擱置爭議，分步變革：在引進數控機床的同時，不出售17台仍能保持公差的螺絲車床，作為數控機床磨合期的主要利潤來源；進行合理的工作小組安排，進而實施相應的培訓，或引進相應的人才，或者將部分軟體設計編寫工作外包；公司應該揚長避短；制定詳細的變革計劃，按步驟進行，適當增加變革頻率，減少變革幅度，從而降低變革難度；
著手改變企業組織文化，幫助員工因為角色的轉變而帶來的思維方式的變化
綜上所述，我們建議選擇第三種變革方式！
I. 去中心化都有哪些特點及內容
「去中心化」是一種現象或結構，其只能出現在擁有眾多用戶或眾多節點的系統中，每個用戶都可連接並影響其他節點。通俗地講，就是每個人都是中心，每個人都可以連接並影響其他節點，這種扁平化、開源化、平等化的現象或結構，稱之為「去中心化」。
同時「去中心化」是區塊鏈的典型特徵之一，其使用分布式儲存與算力，整個網路節點的權利與義務相同，系統中數據本質為全網節點共同維護，從而區塊鏈不再依靠於中央處理節點，實現數據的分布式存儲、記錄與更新。而每個區塊鏈都遵循統一規則，該規則基於密碼演算法而不是信用證書，且數據更新過程都需用戶批准，由此奠定區塊鏈不需要中介與信任機構背書。
去中心化的特點：
去中心化首先體現在多樣化上，在網路世界不再是有幾個門戶網站說了算，各種各樣的網站開始有了自己的聲音，表達不同的選擇，不同的愛好，這些網站分布在網路世界的各個角落裡張揚著個性。
去中心化其次體現在人的中心化上，去內容中心化成為趨勢，人成為決定網站生存的關鍵力量。以缺乏互動的個別人建站變成了以圈子的形式來聚合人才貢獻自己的智慧，這是一個巨大的變革。即用戶為本，人性化。
去中心化的內容：
去中心化是互聯網發展過程中形成的社會化關系形態和內容產生形態，是相對於「中心化」而言的新型網路內容生產過程。
相對於早期的互聯網（Web1.0）時代，今天的網路（Web2.0）內容不再是由專業網站或特定人群所產生，而是由全體網民共同參與、權級平等的共同創造的結果。任何人，都可以在網路上表達自己的觀點或創造原創的內容，共同生產信息。
隨著網路服務形態的多元化，去中心化網路模型越來越清晰，也越來越成為可能。Web2.0興起後，Wikipedia、Flickr、Blogger等網路服務商所提供的服務都是去中心化的，任何參與者，均可提交內容，網民共同進行內容協同創作或貢獻。
之後隨著更多簡單易用的去中心化網路服務的出現，Web2.0的特點越發明顯，例如Twitter、Facebook等更加適合普通網民的服務的誕生，使得為互聯網生產或貢獻內容更加簡便、更加多元化，從而提升了網民參與貢獻的積極性、降低了生產內容的門檻。最終使得每一個網民均成為了一個微小且獨立的信息提供商，使得互聯網更加扁平、內容生產更加多元化。