去中心化組織的優缺點

『壹』 去中心化的優勢體現在哪

來自區視網分享：在一個分布有眾多節點的系統中，每個節點都具有高度自治的特徵。節點之間彼此可以自由連接，形成新的連接單元。任何一個節點都可能成為階段性的中心，但不具備強制性的中心控制功能。節點與節點之間的影響，會通過網路而形成非線性因果關系。這種開放式、扁平化、平等性的系統現象或結構，稱之為"去中心化"。

『貳』 簡述事業部制組織結構的優點和缺點

簡述事業部制組織結構的優點和缺點（1）事業部制組織結構，是由美國的斯隆在20年代初，擔任美國通用汽車公司副總經理時研究和設計出來的，故被稱為「斯隆模型」。它是一種按照組織所經營的事業，包括按產品、按地區、按顧客（市場）等劃分部門，設立若幹事業部的組織結構類型。事業部是在組織的統一領導下，擁有自己的產品和獨立的市場，擁有一定的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算的部門，既是受公司控制的利潤中心，具有利潤生產和管理的職能，又是產品責任單位或市場責任單位，對產品設計、生產製造及銷售活動負有統一領導的職責。 （2）事業部制組織結構的主要優點: ①每個事業部都有自己的產品和市場，能夠規劃其未來的發展，也能靈活自主地適應市場出現的新情況並迅速做出反應。所以，這種組織結構既有高度的穩定性，又有良好的適應性。 ②有利於最高領導層擺脫日常行政事務，成為堅強有力的決策機構，同時又能使各事業部發揮經營管理的積極性和創造性，從而提高組織的整體效益。 ③事業部經理雖然只負責領導一個比所屬組織小得多的單位，但是，由於事業部自成系統、獨立經營，相當於一個完整的組織，所以，他能經受組織高層管理者面臨的各種考驗。顯然，這有利於培養全面型管理人才，為組織未來的發展儲備幹部。 ④事業部作為利潤中心，既便於建立衡量事業部及其經理工作效率的標准，進行嚴格的考核，也便於組織高層領導的管理、易於評價每種產品對組織總利潤的貢獻大小，用以指導組織發展的戰略決策。 ⑤按產品劃分事業部，便於組織專業化生產，形成規模經濟，採用專用設備，使個人的技術和專業知識在生產和銷售領域得到最大限度的發揮，因而，有利於提高勞動生產率和企業的經濟效益。 ⑥各事業部之間可以有比較、有競爭，由此增強組織活力，促進組織的發展。 ⑦各事業部自主經營，責任明確，使得目標管理和自我控制能有效的進行。在這樣的條件下，高層領導的管理幅度便可以適當得到擴大。 事業部制組織結構的主要缺點: ①各事業部都需要設置一套齊備的職能機構，因而用人較多，費用較高； ②各事業部自主經營、獨立核算，考慮問題往往從本部門出發，忽視組織的整體利益，影響各事業部之間的協作； ③失去了職能部門內部的規模經濟； ④導致了產品線之間缺乏協調，失去了深度競爭和技術專門化，產品線之間的整合和標准化變得困難。 （3）根據事業部制組織結構的特點，事業部制結構主要適用於品種多樣化、各有獨立的市場，而且市場環境變化較快的大型的或跨國的企業。

『叄』 去中心化都有哪些特點及內容

「去中心化」是一種現象或結構，其只能出現在擁有眾多用戶或眾多節點的系統中，每個用戶都可連接並影響其他節點。通俗地講，就是每個人都是中心，每個人都可以連接並影響其他節點，這種扁平化、開源化、平等化的現象或結構，稱之為「去中心化」。
同時「去中心化」是區塊鏈的典型特徵之一，其使用分布式儲存與算力，整個網路節點的權利與義務相同，系統中數據本質為全網節點共同維護，從而區塊鏈不再依靠於中央處理節點，實現數據的分布式存儲、記錄與更新。而每個區塊鏈都遵循統一規則，該規則基於密碼演算法而不是信用證書，且數據更新過程都需用戶批准，由此奠定區塊鏈不需要中介與信任機構背書。
去中心化的特點：
去中心化首先體現在多樣化上，在網路世界不再是有幾個門戶網站說了算，各種各樣的網站開始有了自己的聲音，表達不同的選擇，不同的愛好，這些網站分布在網路世界的各個角落裡張揚著個性。
去中心化其次體現在人的中心化上，去內容中心化成為趨勢，人成為決定網站生存的關鍵力量。以缺乏互動的個別人建站變成了以圈子的形式來聚合人才貢獻自己的智慧，這是一個巨大的變革。即用戶為本，人性化。
去中心化的內容：
去中心化是互聯網發展過程中形成的社會化關系形態和內容產生形態，是相對於「中心化」而言的新型網路內容生產過程。
相對於早期的互聯網（Web1.0）時代，今天的網路（Web2.0）內容不再是由專業網站或特定人群所產生，而是由全體網民共同參與、權級平等的共同創造的結果。任何人，都可以在網路上表達自己的觀點或創造原創的內容，共同生產信息。
隨著網路服務形態的多元化，去中心化網路模型越來越清晰，也越來越成為可能。Web2.0興起後，Wikipedia、Flickr、Blogger等網路服務商所提供的服務都是去中心化的，任何參與者，均可提交內容，網民共同進行內容協同創作或貢獻。
之後隨著更多簡單易用的去中心化網路服務的出現，Web2.0的特點越發明顯，例如Twitter、Facebook等更加適合普通網民的服務的誕生，使得為互聯網生產或貢獻內容更加簡便、更加多元化，從而提升了網民參與貢獻的積極性、降低了生產內容的門檻。最終使得每一個網民均成為了一個微小且獨立的信息提供商，使得互聯網更加扁平、內容生產更加多元化。

『肆』 職能型組織結構的優缺點是什麼

職能式組織結構的優點是職能部門專業化程度高，能具體深入指導相關業務。
職能式組織結構缺點是1、沒有一個直接對項目負責的強有力的權力中心或個人；
我們從圖表示的組織結構圖上來看，一個項目確立後，總裁辦公室受總裁的委派來做項目計劃，然後把工作分派到各個職能部門。項目執行過程中有一個協調員來做一些協調性工作。這種情況下誰對項目負責呢，是總裁嗎？顯然總裁不會對具體項目負責。是誰呢？沒有人能說清楚。說不清楚，實際上就是沒有人對項目負責。
2、不是以目標為導向的。
各職能部門（如究發部、生產部、市場部）都很重視本部門的專業技術（業務），但沒有對完成項目所必須的對項目導向的重視職能部門經理常常傾向於選擇對自己部門最有利而不是對項目最有利的決策，因此所做計劃常常是出於職能導向而很少考慮正在進行的項目。
3、沒有客戶問題處理中心
因為不存在客戶問題處理中心，因此所有的溝通都必須經過上一管理層。上一管理層充當了客戶關系中心，並把復雜問題通過垂直指揮鏈分配到各個職能部門的管理者。解決問題的方案要獲得各有關部門的一致同意很費時間，因而對問題的解決反應遲鈍。由於信息必須經過多個管理層的傳遞，所以也容易失真。
4、協調十分困難。
對於需要跨部門協作的項目，組織協調工作很重要，如果項目的技術趨向復雜，這種協調將變得十分困難。
職能型組織中雖然也有人做協調工作（見圖），但作用有限。做協調工作的人，其身份通常是項目聯絡員或項目協調員。項目聯絡員的作用是作為項目成員之間的溝通聯絡員。項目協調員則有一定的決策權，但也僅限於可以定期組織項目調度會議之類的工作。

『伍』 數字貨幣的去中心化自治組織有什麼可取之處

HNB社區設立全體社區成員大會（GMH），政策和決定由去中心化的參與者表決，由智能合約執行,無人工干預。重大事項由全體社區成員大會討論表決。由GMH授權的專職理事會（發展理事會、儲備理事會、仲裁理事會）各司其職。有效保障了全體的權益。

『陸』 組織部門化的原因，職能部門化的優缺點

（1）職能部門化：按照基本活動相似或技能相似的要求，分類設立專門的管理部門。
優點——1、能夠突出業務活動的重點，確保高層主管的權威性並使之能有效地管理組織的基本活動；2、符合活動專業化的分工要求，能夠充分有效地發揮員工的才能，調動員工學習的積極性；3、簡化了培訓，強化了控制，避免了重疊，最終有利於管理目標的實現。
缺點——1、不利於開拓遠區市場或按照目標顧客的需求組織分工；可能助長部門主義風氣，使得部門之間難以協調配合；2、部門利益高於企業整體利益的思想可能會影響到組織總目標的實現；3、不利於高級管理人員的全面培養和提高，也不利於「多面手」式的人才成長。

（2）產品或服務部門化：按照產品或服務的要求對企業活動進行分組。
優點——1、有助於促進不同產品和服務項目間的合理競爭；有助於比較不同部門對企業的貢獻；2、有助於決策部門加強對企業產品與服務的指導和調整；3、為「多面手」式的管理人才提供了較好的成長條件。
缺點——1、企業需要更多的「多面手」式的人才去管理各個產品部門；2、各個部門同樣有可能存在本位主義傾向，這勢必會影響到企業總目標的實現；3、部門中某些職能管理機構的重復會導致管理費用的增加，同時也增加了總部對「多面手」級人才的監督成本。

（3）地域部門化：按照地域的分散化程度劃分企業的業務活動，繼而設置管理部門管理其業務活動。
優點——1、可以把責權下放到地方，鼓勵地方參與決策和經營；2、地區管理者可以直接面對本地市場的需求靈活決策；3、通過在當地招募職能部門人員，既可以緩解當地的就業壓力，爭取寬松的經營環境，又可以充分利用當地有效的資源進行市場開拓，同時減少了許多外派成本，也減小了不確定性風險。
缺點——1、企業所需的能夠派赴各個區域的地區主管比較稀缺，且比較難控制；2、各地區可能會因存在職能機構設置重疊而導致管理成本過高。

（4）顧客部門化：根據目標顧客的不同利益需求來劃分組織的業務活動。
優點——1、企業可以通過設立不同的部門滿足目標顧客各種特殊而廣泛的需求，同時能有效獲得用戶真誠的意見反饋，這有利於企業不斷改進自己的工作；2、企業能夠持續有效地發揮自己的核心專長，不斷創造顧客的需求，從而在這一領域內建立持久性競爭優勢。
缺點——1、可能會增加與顧客需求不匹配而引發的矛盾和沖突；2、需要更多能妥善協調和處理與顧客關系的管理人員和一般人員；3、顧客要求偏好的轉移，可能使企業無法時時刻刻都能明確顧客的需求分類，結果會造成產品或服務結構的不合理，影響對顧客需求的滿足。

（5）流程部門化：按照工作或業務流程來組織業務活動。
優點——1、組織能夠充分發揮集中的技術優勢，易於協調管理，對市場需求的變動也能夠快速敏捷地反應，容易取得較明顯的集合優勢；2、簡化了培訓，容易在組織內部形成良好的相互學習氛圍，會產生較為明顯的學習經驗曲線效應。
缺點——1、部門之間的緊密協作有可能的不到貫徹，也會產生部門間的利益沖突；2、權責相對集中，不利於培養出「多面手」式的管理人才。

（6）矩陣型結構：由縱橫兩套管理系統組成的矩形組織結構，一套是縱向的職能管理系統，另一套是為完成某項任務而組成的橫向項目系統，橫向和縱向的職權具有平衡對等性。 （打破了統一指揮的傳統原則，有多重指揮線。當組織面臨較高的環境不確定性，組織目標需要同時反映技術和產品雙重要求時，矩陣型結構應該是一種理想的組織形式。）
優點——1、可以取得專業化分工的好處；2、可以跨越各職能部門獲取他們所需要的各種支持活動；3、資源可以在不同產品之間靈活分配；4、通過加強不同部門之間的配合和信息交流，可以有效地克服職能部門之間相互脫節的弱點；5、易於發揮事業單位機構靈活的特點，增強職能人員直接參與項目管理的積極性，增強矩陣主管和項目人員共同組織項目實施的責任感和工作熱情。
缺點——1、組織中的信息和權力等資源一旦不能共享，項目經理與職能經理之間勢必會為爭取有限資源或因權力不平衡而發生矛盾，這反而會產生適得其反的後果，協調處理這些矛盾必然要牽扯管理者更多的精力，並付出更多的組織成本；2、一些項目成員接受雙重領導，他們要具備較好的人際溝通能力和平衡協調矛盾的技能；3、成員之間還可能會存在任務分配不明確、權責不統一的問題，這同樣會影響組織效率的發揮。

（7）動態網路型結構：以項目為中心，通過與其他組織建立研發、生產製造、營銷等業務合同網，有效發揮核心業務專長的協作型組織形式。
優點——1、組織結構具有更大的靈活性和柔性，以項目為中心的合作可以更好地結合市場需求來整合各項資源，而且容易操作，網路中的各個價值鏈部分也隨時可以根據市場需求的變動情況增加、調整或撤並；2、這種組織結構簡單、精練，由於組織中的大多數活動都實現了外包，而這些活動更多地靠電子商務來協調處理，組織結構可以進一步扁平化，效率也更高了。
缺點——可控性太差。

『柒』 職能式組織結構有什麼優缺點

職能式組織結構的優點

（1）項目團隊中各成員無後顧之憂。由於各項目成員來自各職能部門，在項目工作期間所屬關系沒有發生變化，項目成員不會為將來項目結束時的去向擔憂，因而能客觀地為項目去考慮，去工作。

（2）各職能部門可以在本部門工作與項目工作任務的平衡中去安排力量，當項目團隊中的某一成員因故不能參加時，其所在的職能部門可以重新安排人員予以補充。

（3）當項目全部由某一職能部門負責時，在項目的人員管理與使用上變得更為簡單，使之具有更大的靈活性。

（4）項目團隊的成員有同一部門的專業人員作技術支撐，有利於項目的專業技術問題的解決。

（5）有利於公司項目發展與管理的連續性。由於是以各職能部門作基礎，所以項目管理不會因項目團隊成員的流失而有過大的影響。

職能式組織結構的缺點雖然職能式結構有一些優點，但是其缺點也是很明顯的：

（1）項目管理沒有正式的權威性。由於項目團隊成員分散於各職能部門，團隊成員受職能部門與項目團隊的雙重領導，而相對於職能部門來說，項目團隊的約束顯得更為無力。

（2）項目團隊中的成員不易產生事業感與成就感。團隊中的成員普遍會將項目的工作視為額外工作，對項目的工作不容易激發更多的熱情。這對項目的質量與進度都會產生較大的影響。

（3）對於參與多個項目的職能部門，特別是具體到個人來說，不容易安排好在各項目之間投入力量的比例。

（4）不利於不同職能部門的團隊成員之間的交流。

（5）項目的發展空間容易受到限制

(7)去中心化組織的優缺點擴展閱讀：

職能型組織結構亦稱U型組織。又稱為U型組織起源於本世紀初法約爾在其經營的煤礦公司擔任總經理時所建立的組織結構形式，故又稱「法約爾模型」。

它是按職能來組織部門分工，即從企業高層到基層，均把承擔相同職能的管理業務及其人員組合在一起，設置相應的管理部門和管理職務。

隨著生產品種的增多，市場多樣化的發展應根據不同的產品種類和市場形態，分別建立各種集生產、銷售為一體，自負盈虧的事業部制。

主要特點

1、 各級管理機構和人員實行高度的專業化分工，各自履行一定的管理職能。因此，每一個職能部門所開展的業務活動將為整個組織服務。

2、 實行直線-參謀制。整個管理系統劃分為兩大類機構和人員：

（1）一類是直線指揮機構和人員，對其直屬下級有發號施令的權力；

（2）另一類是參謀機構和人員，其職責是為同級直線指揮人員出謀劃策，對下級單位不能發號施令，而是起業務上的指導、監督和服務的作用。

3、 企業管理權力高度集中。由於各個職能部門和人員都只負責某一個方面的職能工作，惟有最高領導層才能縱觀企業全局，所以，企業生產經營的決策權必然集中於最高領導層，主要是經理身上。

職能型決策體制也稱分職制決策體制。它是一個決策組織在橫向的水平線上設置若干職能部門，作為首腦機關的顧問、參謀，輔佐最高決策主體實施決策的決策體制。一般是一種為完成某一決策職能或管理業務的專門組織機構。

凡是與完成此項職能的有關部門和工作人員，統歸該機構管轄；該機構的領導者，對其職權范圍內的所有問題，擁有指揮權。如國務院下屬的各部、委部門；軍隊的司令部、政治部、後勤部等;工廠中的銷售科、生產科、財務科等。

『捌』 「去中心化」是什麼意思

直譯：去中心化就是不要中心，

引申義：隨著主體對客體的相互作用的深入和認知機能的不斷平衡、認知結構的不斷完善，個體能從自我中心狀態中解除出來，皮亞傑稱之為去中心化。

節點之間彼此可... 這種開放式、扁平化、平等性的系統現象或結構，我們稱之為去中心化。