怎麼去財務共享中心工作
㈠ 如何建立財務共享中心
整合關鍵
財務共享服務,並非由財務部門主動發起,而是隨著集團公司的管理變革而產生。共享服務建立之初,必不可少的成功條件是明晰的願景戰略及管理高層的支持,其中整合好多種要素是重中之重。亟待整合的關鍵之處歸結起來,一為IT系統,一為組織架構。
在財務共享服務中心模式下,遠程財務流程要求建立強大的網路系統以及企業信息系統,將此作為IT平台。其中,統一的ERP系統是財務共享服務平台搭建成功的必要條件,其作用在於,將所有財務制度固化在統一的資料庫中,由信息系統進行統一設定,從而保證總部的戰略得到有效貫徹落實。
如果集團原本使用多種ERP系統,如SAP、QAD等,那必須先在集團內推行統一的ERP。如果系統間實在無法統一,至少也要做到互相兼容。
流程管理要點
流程管理主要有四大要點,包括服務水平協議、收費標准、單據歸檔、持續優化。
第一,在運作財務共享服務中心之前,必須制定服務水平協議,這是以後服務中心與各單位互相溝通及業務評估的一個重要依據。服務水平協議的確認,需要各公司的財務經理、集團財務總監與共享服務中心負責人統一觀點,才能得到最終結果。此後,中心的所有工作都將基於服務水平協議,各公司則可根據服務水平協議評估共享服務中心的績效,避免未來可能發生的沖突。
第二,在流程再造的過程中,所有的業務流程都會被拆解到最小單元,而這個最小單元就是收費標準的基礎。對這個最小單元的復雜程度、重要性、容易出現差錯的可能性、耗費時間等幾方面進行綜合考量,設定該項工作的標准數,以此把所有的工作量都進行標准化。這類似於製造業里的標准成本法,通過標准化來制定收費依據。收費標准也是服務水平協議的一個部分,並且需要在每一年對其進行重新審視、重新評估。
第三,在單據歸檔上,一種方式是將單據存放在分公司、子公司所在地。處理業務時,先將單據集中到服務中心處理,待存檔、分類進行完畢後,在每年的審計開始前,把所有的單據發還各公司,以便在當地進行檔案管理。另一種,則是統一保管在服務中心所在地。盡管如此,但在單據發生後的前幾年(通常在3至5年)憑證仍保存在公司當地。超過一定年份的憑證很少被查閱,這些憑證可統一託管到服務中心。這要求服務中心所在地要有相當規模的檔案中心,能夠像圖書館一樣為各公司保管大量憑證。此外,傳遞憑證時,可考慮採用影像系統來進行,把單據通過影像掃描的形式傳遞到中心,處理完畢後將憑證列印出來整理即可。
第四,共享服務中心需要貫徹持續改進的理念。在此間,可以使用6sigma的方法,循環往復、不斷審視流程,發現其中問題、分析原因,並及時提出解決方案。在日常工作流程中,可設置專門的流程式控制制人員,譬如流程經理,與業務人員一起審視業務在共享服務中心裡運行的所有流程。流程優化過程中,由流程經理作為流程優化項目團隊的主要發起人、或者也可以由管理經理來進行整個項目的管理。團隊成立後,問題解決方案的提出、問題解決的關鍵以及解決方案的效果分析都要由流程優化人員進行跟進,直至項目結束。持續優化的思想方式,將幫助服務中心SSC順應外界變化,不斷提升財務工作的價值增值。
㈡ 在強生財務共享中心工作累嘛平時經常要加班嘛
強生(Johnson & Johnson)成立於1886年,是世界上規模最大、產品多元化的醫療衛生保健品及消費者護理產品企業,也是中國最大的外資制葯有限公司。
其財務共享中心的管理模式就是公司各子分公司不設財務部,由子分公司相應部門提交基礎數據到財務共享中心,由財務共享中心進行統一匯總,加工,進而完成基礎憑證編制,報表編制,納稅申報,統計數據上報等財務工作。
其財務共享中心的崗位都是固定的,只負責某個數據的處理,就像流水線的操作工,完成前面的數據加工後面的工序才能完成;像強生這樣大型的公司,財務共享中心平時加班是肯定的,但加班也有相應的補償。工作強度和工作壓力肯定有,但並不是每天都是高強度的工作和高水平的工作壓力,只有月底那幾天,集團所有數據都需要處理,那時候是最忙的時候,工作壓力和工作強度也是最大的。平時雖較忙,但工作壓力相對較輕。
壓力只能控制,不能消除,對於壓力大小還要根據自己的抗壓能力來確定,所以每個人的感覺也是不一樣的,若有這樣的工作機會,建議去試試,畢竟強生作為外企,待遇還是不錯的。
㈢ 如何做好財務共享中心人員工作安排
看你是做操作,還是管理。
看你去的集團是IT超級好的超級大公司,還是就為了省人手把N個會計關一起記賬美其名曰財務共享。
㈣ 財務共享中心建立後,如何進行全面管理
共享服務中心是指將分散的、重復的基本業務,從企業集團成員單位抽離出來,集中組成新的組織進行統一處理,即共享服務中心。通過共享中心為集團成員單位提供標准化、流程化、高效率、低成本的共享服務,為企業創造價值。
建立好的共享中心能否如大家預期實現成本節約與效率提升的目的?
建立共享中心後如何管理共享中心的各個方面工作?
共享中心作為互聯時代的產物,如何利用互聯、集成讓共享中心發揮其最大的價值?
如何針對共享中心的人員,客戶,流程,產品進行全方位管理?
一、大集團實施財務共享服務需要面對的復雜性
1.多業態
大型集團經過多年的經營發展,有相當部分從單一業態向多業態方向進行了轉變。對於此類,特別是業態眾多,跨度較大的集團來說,實施財務共享服務時,在跨業態業務流程的整合、標准化、信息系統的整合與統一方面都將面對相當的復雜性;
2.高速增長
大型集團多數已經進入高速擴張和發展的階段,基於兼並方式擴大自身規模的發展模式更是常見。在這樣的背景下,實施財務共享服務要考慮到未來因為發展增速帶來的拓展性,以及兼並模式下,新進入集團後系統不統一、制度標准差異化的環境復雜性。
3.高定位
對於大型集團來說,在當前階段建立財務共享服務中心必須考慮到方案及實現後效果的領先性,以獲得管理層對項目的支持。因此在項目設立之初便會明確較高的目標定位,也為財務共享服務的實施帶來一定的復雜性。
4.技術環境復雜
大型集團的信息化建設往往錯綜復雜。財務系統眾多,業務及財務系統間的數據交互復雜。在這樣的環境下實施財務共享服務,其配套信息系統建設將對現有的系統架構和介面產生影響,其技術難度也更為復雜。
在這樣的復雜環境下實施財務共享服務,需要進行更為全面、更為嚴謹的准備,並在頂層設計和落地實現兩個方面均予以充分的策略考慮。
針對大集團財務共享服務的建設,在頂層設計層面,從「管模式」和「控變革」兩個角度進行管理,而在落地實現方面,則可以重點關注「定標准」、「建」和「重實施」三個方面的內容。
二、大集團實施財務共享服務頂層設計策略
管模式
大型集團的財務共享服務模式構建,需要從定位、角色、布局、路徑四個方面進行規劃設計。
1.定位規劃財務共享服務中心的建立將帶動整個財務組織的變革,因此,財務共享服務中心建立後與集團或總部財務、與下級的業務財務之間的關系需要進行清晰的規劃設計。在財務共享服務中心建立之前,應當明確其在整個財務組織中的管控、匯報關系,明確各項業務指責在橫向與總部其他財務部門、在縱向和基層財務直接的職責邊界,並考慮到財務共享實施後基層釋放的財務團隊的增強或新增的財務職能,以推動其實現轉型。
2.角色規劃
在大集團進行財務共享服務的推進中,財務共享服務中心的建立未必是在集團層面,在這種情況下,需要明確在建設過程中,集團或總部財務的職能和角色。常見的角色定位包括僅進行總體規劃建立標准、規劃並兼顧共享中心建設的項目管理、規劃並直接復雜共享服務中心的建設落地等。及早明確集團或總部的角色定位,並進一步明確和下級之間的角色分工。
3.布局規劃
大集團財務共享服務中心的建設可能是單一中心或多中心,而多中心模式下,又可基於流程、業態板塊、區域或災備等模式區分各中心的布局定位。財務共享服務中心建設時,應當提前明確布局規劃,合理的選擇適合自身特點的模式。在選擇時,可從業務的多元化程度和對業務單元的管控力度兩個方面綜合考慮。
大集團的財務共享服務中心建設難以一蹴而就,需要分批次有序推進,在推進路徑上可以按照分流程推進、分地域推進或分業務單元推進等多種不同的模式,各種推進模式均有利弊,總體來說,按流程推進對財務自身來說復雜性較小,而按地域或業務單元推進對業務部門的影響則更小,集團可根據自身實際情況進行評估選擇。
控變革
在頂層設計階段對於變革管理更多地是進行風險的預先識別以及進行風險預案的准備。在變革過程中需要將更多的精力付諸於風險事項的過程監控。
㈤ 財務共享中心總賬會計值得去嗎
有前途啦!
一般來說,總賬會計涉及的業務范圍廣,有利於財務人員全面學習各崗位業務,也有利於內部控制,防範漏洞。對於有心學習的人來說,學習的機會遠遠多於小企業或基層企業。所以在財務中心工作能夠更快更多更好地全面學習業務,快速提高專業水平。
㈥ 財務共享中心的財務做什麼
您好,大型的財務共享中心一般分得比較細,例如專門審單(費用組)、出報表(總賬)等等,一般剛進去都是從審單的工作開始做,成長比較緩慢,但是一般大公司才有共享平台,喜歡安穩、野心不大的人可以考慮入職,但是我再次強調這工作比較單調、成長緩慢!祝好。
㈦ 如何有效的建立財務共享中心,需要注意點什麼呢
企業的財務信息系統是實現財務共享服務的基礎和保障, 只有在信息系統支持下,財務共享服務模式可以跨越地理距離的障礙,向其服務對象提供內容廣泛的、持續的、反應迅速的服務。因此,系統平台的統一搭建和整合是實現共享服務的關鍵環節。統一的ERP系統是保證共享服務平台順利搭建的關鍵因素。建立一個好的平台很重要,需要有一個統一的IT標准和一個流程標准,這樣整合可以更快。
在財務共享服務中心模式下,遠程財務流程要求建立強大的網路系統以及企業信息系統,將它們作為IT平台。其中,統一的ERP系統是財務共享服務平台搭建成功的必要條件,其作用在於,將所有財務制度固化在統一的資料庫中,由信息系統進行統一設定,從而保證總部的戰略得到有效貫徹落實。如果集團原本使用多種ERP系統,那必須先在集團內推行統一的ERP。如果系統間實在無法統一,至少也要做到互相兼容。
搭建財務共享服務中心體系,也必需完成財務共享服務系統與其他系統的對接。財務共享服務系統與OA系統、管理會計系統、客戶關系管理系統、資產負債管理系統、稽核系統等相對接,基本實現了各信息系統的業務集成和數據共享。
財務共享中心建成後將是流水線式的財務核算模式,財務人員按照業務鏈條而非財務鏈進行崗位配置,而流水線式作業的先決條件並非人員而是傳輸帶,是有讓它動起來的工具,共享服務中心的建成同樣需要系統進行支撐。因為系統可實現業務流、實物流和價值流的同步,系統可記錄各業務節點的響應速度,同樣系統可協助你完成數據歸集和管理報表生成。
財務共享服務中心模式優勢
(一)成本降低
1、節約人工成本
人工成本的降低有兩種情況:一是在業務量不增加的情況下人員要減少,這是直觀的成本降低;二是在業務量增加的情況下人員不增加,這是一種相對的節省。資源、業務共享前,各個單位和地區都要設置相同的崗位,企業要付出相同的成本。通過建立財務共享服務中心,在公司業務量整體不變的情況下,運用財務共享信息平台,將資源、業務集中到財務共享服務中心後,通過流程的優化和IT系統支撐,一個人能處理幾個單位相同崗位的業務,還可以減少財務人員和中間管理層的數量從而使企業的人工成本得以降低。同時,在新建立的財務共享服務中心可以建立新型的組織結構和制定合理的激勵制度,可以顯著地提高員工的工作效率。
2、內部管理成本降低
財務共享服務模式的實施,促進了業務流程的標准化、規范化,業務處理的流程化、專業化;同時消除了重復的、非增值的作業,極大地提高了效率,間接地降低了內部管理成本。
(二)服務質量與效率提高
基於IT系統的強力支撐,財務共享服務模式能夠把復雜的工作變得標准化、流程化、細分化,企業工作效率和質量將得到進一步提升。通過建立財務共享服務中心,可以對所有子公司採用統一的業務流程和業務標准,廢除繁冗的步驟和流程。同時,財務共享服務中心可以擁有相關子公司的所有財務數據和財務指標,並具有一定的流程審批許可權,這樣既可以及時跨地區、跨部門的數據整合,又可以起到公司內部權力制衡的效果。
(三)提升企業競爭力,增強企業規模擴大的潛力
1、整合能力和核心競爭力提高
公司在新的地區建立子公司或收購其它公司,「共享服務中心」能馬上為這些新建的子公司提供服務。同時,公司管理人員更集中精力在公司的核心業務,而將其它的輔助功能通過「共享服務中心」提供的服務完成。「共享服務中心」將企業管理人員從繁雜的非核心業務工作中解放出來。這樣將使其更集中精力在公司的核心業務上,從而更好的為公司創造價值。同時,在公司成立新公司或收購其他公司,該中心還能快速、有效的為新建的子公司提供財務服務,以提高資源整合的速度,達到資源最優配置。該中心還可以獨立的為其他公司提供有償的財務服務,形成新的經濟增長點。
2、促進企業擴大規模
實施財務共享服務模式有助於企業更快地建立新業務,不必考慮為新業務建立財務部等職能支持部門,因為這些財務共享服務中心都可以為其提供。因此,企業變得更加靈活,更具備規模擴張的能力。
(四)財務管理水平與效率提高
由於共享財務服務中心模式對所有子公司採用相同的標准作業流程,擁有相關子公司的所有財務數據,數據匯總、分析更容易跨地域、跨部門整合。同時,某一方面的專業人員相對集中,公司較易提供相關培訓,「共享服務中心」人員的總體專業技能較高,提供的服務更專業。此外「,共享服務中心」的模式也使得IT系統的標准化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。
(五)向外界提供商業化服務
公司可以利用「共享服務中心」向其它公司提供有償服務,獲取更多利潤。
三、財務共享服務中心模式缺陷
(一)遠程服務,溝通不暢
由於財務共享服務模式採用的是遠程集中服務,與業務單位的溝通至關重要。財務工作是業務單位重要業務,涉及到采購、計劃、生產、銷售、發運等各個方面如。溝通對象多,溝通的業務范圍廣,遠程溝通的效果顯然不如面對面溝通。
由於各公司或部門分處不同地區,財務信息在由各部門傳遞到財務共享服務中心時,可能會有IT系統不穩定,造成數據缺失或丟失等現象。由於信息缺失或傳遞的滯後,可能錯失獲益良機。
(二)流程過多,操作復雜
由於財務共享服務模式是為區域乃至全球服務單位,所以涉及的業務流程非常多而且繁瑣,操作不靈活,會影響財務共享服務模式的運行效率。
由於財務共享服務中心是從原企業內部獨立出來的一個專業機構,公司原有的運作形式將被重新調整。以前分別由公司各部門自行操作的業務,現在改由財務共享服務中心與該部門共同承擔。這種模式下,兩者在操作中可能因權責不清而產生矛盾,進而影響效率。
(三)效益降低,成本增加
1、核心價值財務工作缺失
絕大多數財務共享運行模式將業務單位大量簡單、重復性的財務工作集中到財務共享服務中心集中化處理。但由於財務共享服務人員不能及時了解業務單位的業務性質和變化情況,不能及時、准確地完成核心財務分析管理,進而造成了核心價值財務工作缺失。
2、增加差旅費
對於大多數企業來說,財務共享服務中心模式運行需要管理人員跨區域工作,航空是首選,面臨著高額的差旅費。
3、機構臃腫,降低效益
設置財務共享中心的企業往往將各分支機構原本的財務人員編制抽調為總部機關的編制,而不是相應的增加財務共享服務中心的編制。這樣,由於大量人員集中在機關,造成服務意識淡漠,機關作風嚴重;。
4、成本不降反升
由於財務共享服務中心往往設在發達城市,共享模式雖降低了運行模式成本,卻極大提升了人工成本,同時,信息管理與信息系統成本的極大提高,相對而言,總成本提高。
5稅務成本提高
(1)一方面財務人員不再直接接觸子公司及分支機構所在地稅務局,對稅務風險的敏感性極大的降低。
(2)另一方面由於稅務人員與公司財務人員的溝通不暢,導致各項稅收優惠政策申請的困難程度不斷加大,使得企業失去大量稅收優惠機會成本。
(四)弱勢群體的「離職陷阱」
財務人員脫離業務,可能淪為輔助崗位。在一部分企業財務共享服務中心員工被定位為原財務部下屬機構,很可能淪為弱勢群體,導致求職者在較短時間內離職,造成求職者的「離職陷阱」。
㈧ 財務共享中心是個什麼鬼
簡單理解其就是配備一個大伺服器,把分布在不同地理位置的會計賬套通過互聯網集中到一起,而當下的一般做法就是散布的末端將信息傳遞給某一集中的會計部門,這些集中的會計集中處理會計記賬,從而實現會計核算的規范、統一、高效。
共享中心是把財務當成一項對業務部門的服務,首先藉助更明晰的分工提升服務效率,其次則是藉助信息系統的智能核算減少重復性工作,前者會有極限而後者卻是共享中心持續可以改善的,這就依賴信息系統實現。
企業常常會同時使用多套信息系統,比如核心業務可能是SAP系統,銷售發票要對接金稅系統,可能還有獨立的項目管理系統,而資金管理又用資金管理系統,費用報銷還有獨立的OA系統。財務共享作為最終用戶交互的門戶,必須要集成所有系統的信息,為用戶提供統一的處理平台,這就必須要考慮各個系統間如何高效地銜接。
(8)怎麼去財務共享中心工作擴展閱讀
財務共享中心的優勢
1、降低運作成本
這可進行量化計算與比較,如分析一個「共享服務中心」人員每月平均處理憑證數、單位憑證的處理費用等。通過在「共享服務中心」建立新型的組織結構和制定合理的激勵制度,能顯著地提高員工的工作效率,並形成不斷進取的文化。
2、財務管理水平與效率提高
共享財務服務中心擁有相關子公司的所有財務數據,數據匯總、分析不再費時費力,更容易做到跨地域、跨部門整合數據。共享服務中心的模式也使得IT系統的標准化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。
3、支持企業集團的發展戰略
公司在新的地區建立子公司或收購其它公司,財務共享服務中心能馬上為這些新建的子公司提供服務。從而使更多財務人員從會計核算中解脫出來,能夠為公司業務部門的經營管理和高層領導的戰略決策提供高質量的財務決策支持,促進核心業務發展。
4、向外界提供商業化服務
有些公司開始利用「共享服務中心」(一般為獨立的子公司)向其它公司提供有償服務。