產品競爭力大小怎麼算

Ⅰ 亞馬遜賣家如何初步掌握一個產品的市場競爭力和容量

可以通過以下幾種方式：

物流情況+庫存情況+評論管理等等

選擇對的產品很重要！下面是一米軟體亞馬遜數據採集軟體，你可以了解一下

一、多種採集方式，有效繞過亞馬遜防採集限制

內置高匿名代理IP模式採集，支持高匿名或專屬代理採集;

支持斷點續采，可切換VPN後繼續採集;

自動判斷當前採集是否被限制，一旦被限制會自動掛起線程等待一定間隔時間後繼續採集;

二、監控(採集)競爭對手數據

根據某個店鋪分類直接採集該分類下的所有產品Asin,可擴展至整個店鋪;

根據採集到的Asin號去採集其他Offer排名前2的產品價格、運費、店鋪名稱等;

直接輸入分類頁網址，程序會自動匹配到所有分類頁面的鏈接，提取所有詳細頁網址;

三、根據關鍵詞或某個分類採集產品數據並導出，以供第三方網站使用

根據關鍵詞或分類頁面採集產品的圖片、價格、屬性、運費、詳細說明、型號等信息並導出成csv格式數據

可定製任意其他欄位採集，任意欄位可采

一般根據客戶不同需求在原有採集流程框架下定製採集，定製周期短。

Ⅱ 如何定量去衡量一個產品的競爭力

定量分析一個產品的競爭力的指標，可以用「市場佔有率」。例如在高級重型變速箱的市場競爭中，「法士特」品牌的產品佔到整個特定市場的60%以上，就足以說明他們產品的競爭力很強大。

Ⅲ 如何做產品競爭力分析

競爭能力分析是產品占據市場的准備條件之一。對於產品競爭能力的分析，分為以下幾個方面：第一，成本優勢分析；第二，技術優勢分析；第三，產品的質量優勢分析。

Ⅳ 產品競爭力的因素

1.產品競爭力的顯示指標
產品是否具有競爭力主要體現在2個方面:一是它的市場地位;另一個是銷售情況對一個產品而言，它的競爭力應當表現為2個方面:一是與市場上同類產品比較，相同的產品在同樣的市場上，誰的市場佔有率高，誰的競爭力就強;二是同本企業的其他產品比較，一個企業可能生產多種類型的產品，銷量大、帶來利潤多的產品對企業來說才有竟爭力.值得注意的是，這2個指標有時並不統一，最理想的狀態就是市場佔有率高，銷量好。
2.影響產品市場地位的因素
這些因素是競爭對手水平和行業狀況競爭對手的水平直接關系產品的市場佔有率，它應當包括:營銷方法企業規模、經濟實力、競爭者數量.所謂的市場，其實就是指整個行業該種產品的市場，所以行業的狀況是一個很重要的影響因素
3.影響銷售情況的因素
影響銷售的因素包括產品的生命周期、技術因素、價格和質量.產品的生命周期為:投入期、成長期、成熟期和衰退期.處於不同時期的產品，銷量不同，表現出的競爭力自然也不同有時候一種產品在某些方面可以替代另一種產品，形成間接的競爭.它們在功能上有所重疊，當更先進的產品出現時，會削減老產品的銷量，原有的產品在一定程度上影響著新產品的推廣.價格的高低影響銷量的大小.一般說來，在其他因素相同的條件下，價格低者競爭力強.低價可以引來消費者，質高則會留住消費者，促進其再次購買，從產品競爭力的角度，原材料的質量、生產的條件、評價的標准等因素都會引起產品質量的變化。

Ⅳ 如何做產品競爭力分析

當前，多數企業仍在做著沒有價值的產品製造，如果不進行競爭力分析，僅指望通過降價或提升質量等傳統方式提升產品競爭力，就很有可能在市場競爭中處於劣勢低位。再者，就產品創新而言，很多價格適中、品質優秀的產品投放市場後並沒有獲得預期收益，這就是產品缺乏競爭力的表現。因此，進行產品競爭力分析，根據客戶需求培養產品優勢，已是每個企業獲得持續發展的當務之急。

產品最終是面向客戶，被客戶享用的，它的競爭力直接[張樂飛1] 評價者是客戶。因此，在評估產品競爭力要素的時候，需滿足客戶的慾望和需求，從客戶的角度去制定產品競爭力影響要素，正確分析產品競爭力大小。客戶需求$APPEALS模型從客戶角度來檢視細分項目的競爭性，它使用客戶慾望和需求框架，通過評價自身產品與競爭對手之間的差距，分析公司在細分市場的競爭地位。$APPEALS模型從價格、保證、性能、包裝、易用、可獲得性、生命周期成本、社會接受程度8個要素進行分析。為了直觀的體現產品競爭力差異性，我們可以通過「雷達圖」進行呈現，如圖4-13所示。

圖4-13 產品競爭力分析（客戶需求雷達

lS（價格）。這個要素反映了客戶為一個滿意的產品交付希望支付的價格。用這個標准來要求供應商時，要從實際和感覺這兩方面來考慮客戶能接受的購買價格。將包括以下的數據評估：技術、低成本製造、原材料、人力成本、固定成本、經驗、自動化程度、簡易性、可生產性等。

lA（保證）。這個要素通常反映了在可靠性、安全和品質方面的保證。用這個標准來要求供應商時，要考慮客戶在可預測的環境下[張樂飛2] 如何評價整個產品?這可以包括保證、證書、冗餘度和強度。

lP（性能）。這個要素描述了對這個交付期望的功能和特性。用這個標准來要求供應商時，要從實際和感覺這兩方面來考慮有關功能和特性的產品性能。產品工作得怎樣？產品是否具備所有的必須的和理想的特性？它是否提供更高的性能？從客戶角度來衡量，如速度、功率、容量、功率、尺寸等。

lP（包裝）。這個要素描述了期望的設計質量、特性和外觀等視覺特徵。就軟體而言它描述了交付或提供的功能包。用這個標准來要求供應商時，要考慮客戶對外形、設計等意見，還有這些屬性對交付的期望的貢獻程度。關於包裝的考慮應該包括樣式、風格、集成性、結構、顏色、圖形、工藝設計等方面。

lE（易用性）。這個要素描述了交付的易用屬性。用這個標准來要求供應商時，要考慮客戶對產品的舒適、學習、文檔、支持、人性化顯示、感覺的界面、介面、直觀性等方面的考慮意見。

lA（可獲得性）。這個要素表示消費者的購買體驗：更容易，更有效(即消費者以自己的方式擁有它)。用這個標准來要求供應商時，要考慮在整個購買過程的客戶體驗，包括預售的技術支持、購買渠道/供應商選擇、交付時間、客戶定製能力等。

lL（生命周期成本）。這個要素表示使用者擁有整個產品生命周期的使用成本，用這個要素來評價供應商時，要考慮安裝成本、培訓、服務、供應、能源效率、價值折舊等。

lS（社會接受程度）。這個要素描述了影響購買決定的其他影響。用這個要素來要求供應商時，要考慮口頭言論，第三方評價、顧問評價、形象、政府或行業的標准、規章制度、社會提案、法律關系、產品義務等對購買決定起了怎樣的促進作用。

$APPEALS方法涉及到很多內容，首先是要通過用戶調查收集具體的用戶最關心哪個維度的問題，根據這些調查數據來確定每個維度的權重；其次是要分析自己公司和競爭對手公司的產品在現階段各個維度的評分，然後是畫出相應的雷達圖進行差異化分析。最後，根據公司的戰略目標和產品創意，應該重點關注哪些核心功能和核心需求，如何減少自己的弱勢並提升自我優勢以體現差異化，如何進行競爭定位等。

Ⅵ 產品競爭力的五大要素

五要素競爭力：由波特提出，它認為行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產業的吸引力。它是用來分析企業所在行業競爭特徵的一種有效的工具。
五要素：
1行業內競爭對手的分析：同行業企業間的競爭有份額競爭、均衡競爭、差別競爭、多元化競爭。
2潛在的市場進入者分析：一個行業的進入壁壘越大，潛在的競爭企業就越難進入。影響或阻礙其他企業進入的行業壁壘主要有經濟規模、產品差異、顧客品牌轉移難度、所需投資的多少、轉換成本這五個因素。
3替代品分析：一種產品的替代品是能給顧客提供相同或類似效用的其他產品。不同行業來自替代品的競爭威脅程度不同，與替代品競爭的最根本手段是改進產品的功能、質量和成本。
4供應商分析：包括行業所有的外購投入。 供應商對行業的競爭威脅取決於行業與供應商的供求關系、供應商所提供的是否是行業生產必需的主要投入等。
5購買者分析：購買者包括為消費而購買的消費者和為銷售而購買的經銷商。 購買者對企業形成的威脅主要是其議價能力，即購買者議價的意願是否強烈以及能夠實現壓價的能力。

Ⅶ 簡述產業的五種競爭力並分析每種競爭力的大小取決於哪些因素

1.五種競爭力分析
(1)潛在進入者的進入威脅。
潛在進入者將在從兩個方面減少產業內現有企業的利潤：第一，進入者瓜分原有的市場份額獲得一些業務;第二，進入者減少了市場集中，從而激發現有企業間的競爭，減少價格-成本差。
對於一個產業來說，進入威脅的大小取決於呈現的進入障礙與准備進入者可能遇到的現有在位者的反擊。他們統統稱為進入障礙，前者稱為「結構性障礙」，後者稱為「行為性障礙」。
①結構性障礙。波特指出存在七種主要障礙：規模經濟、產品差異、資金需求、轉換成本、分銷渠道、其它優勢及政府政策。這七種主要障礙又可歸納為三種主要進入障礙：規模經濟、現有企業對關鍵資源的控制以及現有企業的市場優勢。
1)規模經濟。規模經濟是指在一定時期內，企業所生產的產品或勞務的絕對量增加時，其單位成本趨於下降。當產業規模經濟很顯著時，處於最小有效規模或者超過最小有效規模經營的老企業對於較小的新進入者就有成本優勢，從而構成進入障礙。
2)現有企業對於關鍵資源的控制。現有企業對於關鍵資源的控制一般表現為對資金、專利或專有技術、原材料供應，分銷渠道，學習曲線等資源及資源使用方法的積累與控制。如果現有企業控制了生產經營所必須的某種資源，那麼它就會受到保護而不被進入者所侵犯。
3)現有企業的市場優勢。現有企業的市場優勢主要表現在品牌優勢上。這是產品差異化的結果，產品差異化是指由於顧客或用戶對企業產品的質量或商標信譽的忠實程度不同。而形成的產品之間的差別。
②行為性障礙(戰略性障礙)。行為性障礙是指現有企業對進入者實施報復手段所形成的進入障礙。報復手段主要有兩類：
1)限制進入定價。限制進入定價往往是在位的大企業報復進入者的一個重要武器，特別是在那些技術優勢正在削弱、而投資正在增加的市場上，情況更是如此。在限制價格的背後包含有一種假定，即從長期看，在一種足以阻止進入的較低價格條件下所取得的收益，將比一種會吸引進入的較高價格條件的收益最大。在位企業企圖通過低價來告訴進入者自己是低成本的，進入將是無利可圖的。
2)進入對方領域。進入對方領域是寡頭壟斷市場常見的一種報復行為，其目的在於抵消進入者首先採取行動可能帶來的優勢，避免對方的行為給自己帶來的風險。
(2)替代品的替代威脅。
研究替代品的替代威脅，首先需要澄清「產品替代」的兩種概念。產品替代有兩類，一類是直接產品替代，另一類是間接產品替代。
①直接產品替代。即某一種產品直接取代另一種產品。如蘋果計算機取代王安計算機。前面所引用的波特關於產業的定義中的替代品，是直接替代品。
②間接替代品。即能起到相同作用的產品非直接地取代另外一些產品。波特在這里所提及的對某一產業而言的替代品的威脅，是指間接替代品。
替代品往往是新技術與社會需求的產物。老產品能否被新產品替代，主要取決於兩種產品的「性能-價格」比的比較。如果新產品的「性能-價格」比高於老產品，新產品對老產品的替代就具有必然性，如果新產品的「性能-價格」比低於老產品的「性能-價格」比，那麼，新產品還不具備足夠的實力與老產品競爭。
由於老產品和新產品處於不同的產品生命周期，所以提高新老產品價值的途徑不同。當替代產品的威脅日益嚴重時，老產品往往處於成熟期或衰退期，此時，產品的設計和生產標准化程度較高，技術已相當成熟。因此，老產品提高產品價值的主要途徑是降低價格與成本。
當然，替代品的替代威脅並不一定意味著新產品對於老產品最終的取代。幾種替代品長期共存也是很常見的情況。但是，替代品間的競爭規律仍然是不變的，即價值高的產品獲得競爭優勢。
(3)供應者、購買者討價還價的能力。作為產業價值鏈上的每一個環節，都具有雙重身份，對其上游單位，他是購買者，對其下游單位，他是供應者。購買者和供應者討價還價的主要內容圍繞價值增值的兩個方面——功能與成本。討價還價的雙方都力求在交易中使自己獲得更多的價值增值，因此，對購買者來說，希望購買到產品物美而價廉;而對供應者來說，則希望提供的產品質次而價高。購買者和供應者討價還價的能力，取決於它各自以下幾個方面的實力。
①買方(或賣方)的集中程度或業務量的大小。
②產品差異化程度與資產專用性程度。
③縱向一體化程度。
④信息掌握的程度。
(4)產業內現有企業的競爭。
產業內現有企業的競爭是指一個產業內的企業為市場佔有率而進行的競爭。產業內現有企業的競爭是通常意義上的競爭，這種競爭通常是以價格競爭、廣告戰、產品引進以及增加對消費者的服務等方式表現出來。
產業內現有企業的競爭在下面幾種情況下可能是很激烈的：①產業內有眾多的或勢均力敵的競爭對手;②產業發展緩慢;③顧客認為所有的商品都是同質的;④產業中存在過剩的生產能力;⑤產業進入障礙低而退出障礙高
2.對付五種競爭力的戰略
五種競爭力分析表明了產業中的所有公司都必須面對產業利潤的威脅力量。公司必須尋求幾種戰略來對抗這些競爭力量。
首先，公司必須自我定位，通過利用成本優勢或差異優勢把公司與五種競爭力相隔離，從而能夠超過它們的競爭對手。
其次，公司必須識別在產業中哪一個細分市場中，五種競爭力的影響更少一點，這就是波特提出的「集中戰略」。
最後，公司必須努力去改變這五種競爭力。公司可以通過與供應者或購買者建立長期戰略聯盟，以減少相互之間的討價還價;公司還必須尋求進入阻絕戰略來減少潛在進入者的威脅，等等。
3.第六個要素——互動互補作用力
哈佛商學院教授大衛•亞非在波特教授研究的基礎上，根據企業全球化經營的特點，提出了第六個要素，即互動互補作用力，進一步豐富了五種競爭力理論框架。
亞非認為，任何一個產業內都存在不同程度的互補互動(指相互配合一起使用)的產品或服務業務。企業認真識別具有戰略意義的互補互動品，並採取適當的戰略會使企業獲得重要的競爭優勢。互補互動可以使產品或服務增值，擴大市場需求。
根據亞非教授提出的互補互動作用力理論，在產業發展初期階段，企業在其經營戰略定位時，可以考慮控制部分互補品的供應，這樣有助於改善整個行業結構，包括提髙行業、企業、產品、服務的整體形象，提高行業進入壁壘，降低現有企業之間的競爭程度。隨著行業的發展，企業應有意識地幫助和促進互補行業的健康發展，如為中介代理行業提供培訓、共享信息等，還可考慮採用捆綁式經營或交叉補貼銷售等策略。
4.五力模型的局限性
波特的五力模型在分析企業所面臨的外部環境時是有效的，但它也存在著局限性，具體包括：
(1)該分析模型基本上是靜態的。然而，在現實中競爭環境始終在變化。這些變化可能從高變低，也可能從低變高，其變化速度比模型所顯示的要快得多。
(2)該模型能夠確定行業的盈利能力，但是對於非營利機構，有關獲利能力的假設可能是錯誤的。
(3)該模型基於這樣的假設：即一旦進行了這種分析，企業就可以制定企業戰略來處理分析結果，但這只是一種理想的方式。
(4)該模型假設戰略制定者可以了解整個行業(包括所有潛在的進入者和替代產品)的信息，但這一假設在現實中並不存在。對於任何企業來講，在制定戰略時掌握整個行業的信息既不可能也無必要。
(5)該模型低估了企業與供應商、客戶或分銷商、合資企業之間可能建立長期合作關系以減輕相互之間威脅的可能性。

Ⅷ 怎麼分析關鍵詞的競爭度大小

一個SEOer在做SEO優化時候必須要懂得如何分析關鍵詞的競爭程度，分析關鍵詞的競爭程度是做網站優化的一個重要的環節，如果做為一SEOer不懂如何分析關鍵詞的競爭程度的話，根本就不算是懂SEO的人，在SEO行業中很多這樣的人，都是憑著感覺來做SEO的，根本就不靠譜。所以呢，站長在為網站關鍵詞定位時，一定要給關鍵詞競爭程度進行分析，這樣有利於快速得到很好的排名，在SEO行業中有這么一句話，「選擇大於努力」。下面我就具體講解一下如何分析關鍵詞的競爭程度，這只是供給大家作為一個參考，這些參考可以真正給網站確定好關鍵詞。
搜索結果
將選好的關鍵詞放入搜索框里搜索看能搜索出多少個結果，搜索結果越多競爭力度就越大，當然關鍵詞的熱度就比較高了，如果是很少的話就競爭力度沒有那麼大， 有些詞還是很冷門的。根據關鍵詞搜索出來的這些數來來規劃處競爭力度的范圍，搜索結果在30萬內的，沒有什麼競爭程度的;搜索結果在30-100萬，競爭 程度是很熱門的;搜索結果在100-300萬之間，競爭程度是高熱;搜索結果在300-500萬之間，競爭程度是最熱的;根據這些得出關鍵詞搜索結果競爭程度了，看過這些數據大都有些了解了吧。
intitle：搜索結果
根據搜索結果判斷關鍵詞競爭程度還不行，我們根據多個發面的數據來知道關鍵詞的競爭程度，我們用另一方面來看關鍵詞的競爭程度，我要根據intitle：搜索結果來得出數據來判斷關鍵詞競爭力度。
競價數量
現在很多的企業為了打廣告在網路推廣上投放廣告，就是在搜索引擎上快速得到排名，這種選擇是一種燒錢的方式來獲取排名，各大搜索引擎都是利用這種方式來掙 錢的，對我們做正規優化網站來說，這是很大的競爭對手。所以在分析關鍵詞的競爭力度是一定要看競價排名有多少個，如果是10個的話，那麼競爭力度還是很大 的。
分析競爭對手
我們根據關鍵詞搜索出來的網站進行具體的分析，只要分析前20名的自然排名即可。分析競爭對手的內部架構、外鏈的數量與質量、文章的原創度、網站伺服器穩 定與否等等，這些都要一一分析出來，分析出來對手好的一方面我們學習，不好的方面我們要改進。這樣來進行對手網站的總體分析，也要對網站的用戶進行嚴密的 分析，這樣才能知道關鍵詞的競爭力度。
分析搜索結果首頁和內頁
在分析搜索結果數量後，我們還要對前30名的頁面進行分析，這樣才能掌握關鍵詞的競爭力度要點。把前30名的頁面全部列出來，看看首頁和內也得數量有多少，如果首頁多，內頁少，那麼競爭程度是極大的，如果是反過來是內頁多，首頁少的話，則競爭力度就小了許多了，這也是判斷競爭程度其中之一。
關鍵詞的收錄量
觀察一個關鍵詞在搜索引擎裡面的收錄情況也是有必要的，可以通過搜索引擎收錄這個關鍵詞的數據得出競爭對手的數量，從而可以知道這個關鍵詞的難易程度。
關鍵詞的指數
網路指數是每個SEOer知道的，這是做SEO的基礎知識，觀察關鍵詞的指數，也可以得出競爭程度的大小，這是最簡單的一種判斷關鍵詞競爭力度方法，因此搜索量越大那麼競爭力就越大。
總結
站長們優化網站確實辛苦，不過呢，網站關鍵詞競爭分析是不可缺少的，關鍵詞的選擇決定網站的成功與否，所以我勸站長們不管以後的路有多那麼難走都要堅持的走下去，這樣才能成為SEO行業中的精英。