去中心化賦能零售

A. 國內做的比較好的社交新零售平台有哪些

知道有個源團，高品質的，貨源廣，是經過嚴格篩查的，每日都有新品以及網紅同款等，性價比高。

B. 怎麼看待傳奇今生等社交電商去中心化的模式

社交電商是依賴電子商務衍生而來的一種全新的銷售模式。它依靠於人際關系網路，以社交媒介作為傳播途徑，通過社交互動手段來促成商品交易。相較於傳統電商平台，社交電商的服務更全面，經營成本更低，再加上分享式的消費模式，更容易得到消費者的信賴，而社交電商之所以可以成為市場上的黑馬，和它的去中心化經營模式是分不開的。電商的本質都是零售，那零售就勢必需要人、貨、場這三個維度的去維持，社交電商的去中心化就可以讓越來越多的消費者從原來的有目的消費，轉向即興消費和被動消費。傳奇今生等社交電商採用去中心化的模式，剛好符合當下人們購物追求個性化、標簽化的訴求，既讓商品質量得到了保障，也降低了運營等一系列成本。

C. 企業微信：強調開放賦能的去中心化 可以打敗釘釘嗎

您好！很高興能為您解答，
騰訊，以及企業微信，並非從最初就如此開放。
騰訊自3Q大戰後愈發開放的老故事此處就不再贅述了，而企業微信最開始，是有硬性門檻的——只支持已開通QQ企業郵箱或微信企業號的團隊直接導入員工通訊錄，在冊的員工可以通過手機號、郵箱或者微信登錄，開始使用企業微信。
而釘釘則更為開放，支持以個人通過手機號注冊，加入之後可以在App內操作找到自己的企業或者組織。
目前，企業微信在注冊頁面上顯示「微信登錄」與「手機號登錄」兩種選擇。但情理之中， 企業微信仍主推微信登錄。正如黃鐵鳴在采訪中對雷鋒網所述：「企業微信連接著微信的操作使用習慣，員工操作門檻非常低，很多大企業也都希望通過企業微信將自己進行信息化搭建。」
今年11月，企業微信亮相2017騰訊合作夥伴大會，首次公布企業微信生態開放戰略——企業微信啟動合作夥伴招募計劃，開放化API支持深度定製，任何開發者都可以注冊成為企業微信合作夥伴，對接平台開放介面，將自身應用和服務集成到企業微信。
此外，合作方式更靈活，並對合作夥伴提供全方位的支持政策。未來，企業微信將從對內與對外全方位開放，對內將繼續和微信深度連通，連接小程序、服務號、卡券等微信B端能力，對外，將聯合廣大SaaS服務商、定製化服務提供商以及渠道服務商等合作夥伴共贏發展，最終形成一個完整的生態鏈條。
此次12月開放生態大會， 企業微信的言論也印證著近兩年騰訊愈發開放的趨勢，並且，馬化騰也多次表示，騰訊對自己的定位很清楚——希望做連接器，連接外部的服務，只有這樣才能在最短的時間能夠把最好的服務呈現給用戶。
本次企業微信合作夥伴大會與會後采訪上，黃鐵鳴也多次復述馬化騰這段話，並表示企業微信嚴格遵循騰訊開放、賦能策略，堅持只做企業專屬的連接器，堅持為合作夥伴賦能。

D. 賦能發展是什麼意思

最近幾年，有一個詞逐漸走進大家視野——「賦能」。大佬們紛紛提出了賦能戰略，京東到家發布了「零售賦能」新戰略；聯想集團CEO楊元慶表示：AI驅動著第四次工業革命，聯想要做推動者和賦能者！就連大火的奇葩說上，張泉靈也提到的「賦能中心」。這些大型企業都在不厭其煩的強調賦能的重要性，那麼賦能到底是什麼？
「賦能」顧名思義，就是為誰或某個主體賦予某種能力和能量。它最早是積極心理學中的一個名詞，旨在通過言行、態度、環境的改變給予他人正能量。後來被廣泛應用於商業和管理學，其理論內涵是企業由上而下地釋放權力，尤其是員工們自主工作的權力，從而通過去中心化的方式驅動企業組織扁平化，最大限度發揮個人才智和潛能。
當前，互聯網作為第四次工業革命以全新方式顛覆著傳統行業的同時，更顛覆了傳統的組織治理方式。未來的組織必須有超越傳統的運作方式，對外必須能夠對復雜多變的外部環境作出更快速的反應，對內又必須能夠持續激發精英員工的內在動力並在工作中持續為他們賦能。
賦能大概有這么幾種，一種是提供直接的幫助，你缺人送人缺錢送錢卻技術送技術，甚至可以直接出手，比如楊致遠的雅虎對方面的阿里巴巴，也包括騰訊投資京東幫助摩拜，這種賦能數據簡單粗暴，效果直接，但往往會造成自己難以脫身。
另外一種是授人以漁，幫你提高能力，比如螞蟻金服催生了印度版支付寶，阿里巴巴在非洲培訓電商等等。這樣的賦能，不改變被賦能者面對消費者的界面，不改變生產關系，雖然賦能者的控制力會提高，但依然進可攻退可守，進退自如。
還有一種賦能就是比較黑的了，自己的友軍跟不上，就給對手挖坑，曝光他的問題或者通過謠言阻止對手創新發展。
美國《財富》雜志封面特寫描述了馬雲和阿里巴巴如何賦能全球企業。阿里巴巴集團學術委員會主席曾鳴曾說過：「未來組織最重要職能的是賦能，而不再是管理或激勵」。「羅輯思維」的羅振宇對具有「賦能」特質的公司與員工之間的關系有一個通俗的比喻：「傳統公司組織，每一個員工都是網球運動員——和上級球來球往，公司和員工是博弈關系。未來公司組織，每一個員工都是高爾夫運動員——球、球桿、18個洞就在那裡，各顯神通；公司和員工是「場地」和「玩家」的關系，動作自己選，成績自己算。」
賦能型的組織其實更強調文化的作用，我們看到很多歐美優秀的企業總是能不斷創新，如Google，他們都有很強的創新為導向的企業文化，不像中國的企業一直強調奮斗、奉獻、拼搏、吃苦耐勞。並不是奮斗拼搏不管用，而是創新沒有辦法靠拼出來。從促進創新的角度來看，賦能於業務部門的同時，還需要賦能於個體，賦能於業務部門的最終實施也是賦能於個體。個體是開展某一業務的點，業務線是由一個個工作環節點構成的，業務線之間的交叉點也是站在點上的個體。賦能於個體對於創新性的問題解決、拓展增量都將起到極大的推動作用。
了解賦能，善於自我賦能，將是今後職場的核心競爭力，在很多大程度上將決定你和別人的差距，這個差距決定了你人生和財富所能達到的高度。時代在變，時代在變，復合型能力的崗位會越來越多，不論你是在什麼崗位上，學會賦能，為自己賦能，也為別人賦能，用創新的眼光去看待問題，才能更好的發揮自己。

E. 二馬相爭誰更強馬雲馬化騰互評競爭關系

最近大佬們很忙!剛從烏鎮互聯網大會做完演講，馬雲、馬化騰、庫克等大佬又現身廣州《財富》全球論壇，從江南水澤里的氤氳烏鎮，到珠江邊扭著「小蠻腰」的廣州塔，這幾天互聯網大佬們似乎占據著財經版面的大部分注意力。

有趣的是，12月6日的廣州2017財富·中國全球論壇上，馬雲和馬化騰分別在上午和下午亮相，「二馬」都在論壇專訪中非常「走心」，兩人還不約而同地在談話中坦誠地聊到了外界關心的騰訊和阿里的競爭關系。更為難得的是，一向低調行事的馬化騰，竟然隔空「懟了」馬雲一下。

馬雲：我們互相競爭，但我們互相尊重

 無論是馬化騰還是馬雲，只要其中一位出現在公開場合，大概率會被追問對另一方及其公司的態度。這一次也不例外，在當天上午與《財富》雜志總裁穆瑞瀾的對話中，阿里巴巴集團董事局主席馬雲提到與騰訊的關系：「騰訊是一個非常偉大的企業，技術也與眾不同。我們會和他們競爭，但不代表我會恨他們。不要恨你的敵人，我們要尊重自己的競爭對手。」

談及阿里巴巴的未來，馬雲稱，未來二十年，阿里不是一家電商公司，而是一個經濟體，還是做生意的基礎設施建設者，阿里巴巴不一定壯大，但可以賦能企業壯大。

馬雲還說，電商的目的在於幫助小企業，讓小企業可以觸達市場和物流、接觸到融資，觸達物流、雲計算和新技術。但是阿里想要做得更多的是，當電商發展得如此之快，我們不希望破壞傳統經濟。「我們相信傳統零售有巨大的潛力，但是他們要做的是要改革他們的業務，要擁抱技術，而不是害怕技術，這就是我們重金投資線下零售的原因。和他們合作，理解他們，也讓他們理解我們。」

馬化騰： 「賦能觀」和馬雲講的不同

而在下午的訪談中，主持人把同樣的問題拋給馬化騰。馬化騰說，騰訊和阿里可能在十多個地方有競爭，好處是正常合理的競爭可以促進發展、激發企業潛能和鬥志。他同時也笑言，不好的地方就是競爭的地方太多。

更為難得的是，一向低調行事的馬化騰，竟然隔空「懟了」馬雲一下，主動談起對「賦能觀」的不同看法。他強調，賦能的最終格局是要看被賦能者的安全程度，在一個中心化的生態中，被賦能者的渠道、利潤都被中心所掌控，也就是說，被賦能者的命運百分之百掌握在中心手上，但騰訊推的是「去中心化」賦能。 「我們不會把櫃台出租給你做生意，而是你自己建房子，建完之後就是你的了，你的粉絲、你的客戶就是你的，不需要再交月租，不用說每年漲價，這就是去中心化的賦能。」 在結束這個話題之前，馬化騰還笑著說，「希望大家能夠明白我的意思。」

打造去中心化新零售，鴨梨小程序是破解之道

所謂去中心化新零售，就是圍繞移動商城、門店、收銀、物流、營銷、會員、數據等核心商業要素重點布局，賦能商家。而鴨梨小程序將是去中心化新零售的破解之道，它圍繞零售領域的核心問題，藉助營銷平台、營銷工具、粉絲管理、交易管理、數據分析等，助力商家打通線上線下渠道，搭建自主運營體系，幫助企業商戶對人、貨、場商業元素進行重構，有效解決終端門店獲客成本高、運營效率低、數據互通難等問題，最終打造去中心化的新零售體系。

為助力商家打造強大營銷引擎，鴨梨科技在前幾天的第四屆世界互聯網大會上，推出首款針對個體工商戶、零售門店的輕應用小程序拼團工具--鴨梨拼趣。它藉助微信社交平台，讓商家無需注冊公眾號、無需申請支付帳號，30秒即可快速創建拼團活動，一鍵轉發微信好友，實現粉絲傳播、裂變推廣、用戶沉澱的目的，達到品牌推廣與精準銷售的有效轉化。

相比傳統電商布局的中心化的新零售業態，去中心化的新零售是中小商戶的必然趨勢，而鴨梨小程序則是打開去中心化新零售的鑰匙，鴨梨拼趣也將成為線下全行業商戶邁向去中心化新零售之路的重要助力。

F. 智能商業時代誕生的「去中心化」模式，有什麼優點/阿里的中心化和雲媒的去中心化，哪個更好

當前，阿里巴巴等巨頭都在奉行中心化平台的模式，這種集權化的模式雖然可以讓平台更好的協調資源和增加話語權，但是平台會不斷的蠶食平台內的參與者，同時也會擠壓中小商業形態的生存空間，破壞整個行業秩序的健康發展，從根本上來講，並不利於構建和諧共生的生態體系。

簡單的來說，所有品牌商和零售企業都應該清晰的意識到：產品或場景是你的，用戶是你的，運營和營銷都是你在做，數據也應該是你的，你不是去「入駐」某個平台，不是把你的花花草草種植到別人家的院子里去，而是要搭建屬於自己的花園。

我們認為，中國商業的未來一定是基於連鎖制、去中心化、雲端高度協同和連接形成一個未來生態。因而，我們覺得智能商業的開創者和引領者，雲媒股份構建的去中心化的商業賦能模式，更有未來和生命力。

雲媒股份負責人表示，去中心化的真正價值在於，其構建了一個共享共生的智能閉環生態，企業可以在其中發揮自己的專長，做強自己的主業。更重要的是，這種共享共生、共創共贏的賦能形式，有利於低成本實現整個行業的的智能化升級。

G. 深井病是什麼意思

最近幾年，有一個詞逐漸走進大家視野——「賦能」。大佬們紛紛提出了賦能戰略，京東到家發布了「零售賦能」新戰略；聯想集團CEO楊元慶表示：AI驅動著第四次工業革命，聯想要做推動者和賦能者！就連大火的奇葩說上，張泉靈也提到的「賦能中心」。這些大型企業都在不厭其煩的強調賦能的重要性，那麼賦能到底是什麼？
「賦能」顧名思義，就是為誰或某個主體賦予某種能力和能量。它最早是積極心理學中的一個名詞，旨在通過言行、態度、環境的改變給予他人正能量。後來被廣泛應用於商業和管理學，其理論內涵是企業由上而下地釋放權力，尤其是員工們自主工作的權力，從而通過去中心化的方式驅動企業組織扁平化，最大限度發揮個人才智和潛能。
那麼「深井病」又是什麼意思呢，一個指揮中心，下面員工接收並執行自上而下的傳達的指令；在公司帶領團隊就會發現這個問題，一個管理者開會說這周我們要做些什麼，大家都積極配合去做，但是只做接收到的任務，很難有自己還發散式的去做事情，大家就像是坐在井裡的那隻青蛙，只關心頭上那片天。所以我們更需要賦能「深井病」的團隊或者個人。

H. 騰訊入股的零售業品牌步步高是什麼

騰訊投資而名聲大噪的步步高是一家商業連鎖股份有限公司。1995年3月創立於湖南湘潭，主要涉及零售貿易、電子商務、商業地產、互聯網金融、物流運輸等多個業態，並在2008年在深交所上市。

這家步步高雖然沒有段永平的步步高品牌那麼響，但是也不容小覷。

根據官方披露的數據顯示，截至目前，步步高集團已經有592家多業態實體門店已遍布湘、贛、川、渝、桂、滇等省市。

而且據凱度消費者指數提供的市場佔有率數據，步步高是目前中國市場上的第九大零售商。步步高2017年前三季度的市場佔有率達到1.2%。

以停牌前最後一個交易日來看，步步高（SZ：002251）市值在164億。

現如今新零售戰場上，阿里騰訊雙寡頭不斷跑馬圈地，如此看來，步步高還算是一家不錯的標的，從體量上要比之前阿里入股的三江購物、新華都要大很多。

不過作為傳統零售行業，在電商轉型的路上卻沒有很順利，特別集團重金耗費諸多人力打造的電商平台雲猴全球購網，在2017年最後一天關閉，缺少互聯網基因，線上的短板可見一斑。

這也促成了本次與騰訊的合作。

一樣的騰訊賦能，換湯不換葯

根據2月3日步步高發布的公告，目前已經與騰訊簽署了《戰略合作框架協議》，協議主要圍繞三個方面：

官方的說法比較拗口，在維特看來：

1：探索「智慧零售」新價值鏈，說白了就是自己的雲猴沒做起來，現在傍上騰訊大腿，要重新開始搞一套，所謂全生命周期還是要依賴線上，完善會員機制，不斷的發點優惠券，搞點活動之類的，畢竟傳統線下的宣傳只能輻射給到店客戶，有了線上會員體系就不一樣了。

2：構建新能力，這個就是要通過騰訊這一套社交網路來賦能了，畢竟微信9.8億月活用戶，QQ也有8.43億月活，特別是張小龍在去年年底的微信公開課上提到，小程序是為線下而生，明擺著就是要讓微信去賦能線下了。

3：關於數字化運營，這個實際上就是阿里給新零售定義時候提到的數字驅動，然而想要實現千人千面，這個還是一個不小的工程，無論是探針技術，還是行為捕捉等，完成這么多工程改造，預估也要三五年了；另外這玩意成本也不小，比如盒馬鮮生，一個門店僅僅裝上電子價簽就要100萬打底了。

大西南戰略圍剿阿里

如果說2017是新零售元年，各種新零售業態集中爆發，阿里盒馬鮮生，永輝超級物種，還有京東7Fresh、美團的掌魚生鮮、蘇寧的蘇鮮生等等，那麼2018則是新零售玩家站隊，二分天下的時間。

昔有隆中對，定西川可三分天下，而如今放在騰訊身上非常合適。

從騰訊入股永輝，再到永輝入股紅旗連鎖，入股步步高。一方面可以看出騰訊在新零售領域的飢渴，瘋狂布局，另一方面也可以發現騰訊在具體打法上上使出了圍剿戰術。

永輝起家於福建，大本營站穩腳跟，集團已經明確大西南戰略進軍四川地區。

而借永輝入股，被納入騰訊陣營的紅旗連鎖大本營就在四川，其中重慶更是紅旗連鎖門店數量最高的地區。

現如今的步步高，老家在湖南，可以發現騰訊正在一步步對阿里實時圍剿，避免與阿里根基牢固的長三角經濟區正面交鋒，而是取道珠三角，再過渡到大西南，布局深入華中，再與阿里競爭謀取北方市場。

中心化VS去中心化

雖然目前新零售雙寡頭格局已經初步形成，比如盒馬、三江購物、銀泰、大潤發等屬於阿里系，而永輝、家樂福、步步高等則屬於騰訊系，萬達則兩家均沾，京東捆綁了沃爾瑪。

但是在具體做法上，阿里與騰訊還是有著非常大的差別。

阿里的做法是中心化，通過收編小弟，每一次收購都是大手筆，要做到大股東，比如224億收購高鑫零售，占股達到了36%；而騰訊則是去中心化，每一次投資入股金額都不是很高，占股多維持在5%左右，通過自己的社交網路去賦能。

從目前看來，阿里和騰訊與這些線下實體的合作剛進行到資本入股階段，最終賦能與改造結果如何尚難定斷。但在維特看來，對於新零售行業來說，似乎中心化的統一化管理更加適合。

如果放眼到兩三年前，傳統商超與互聯網從業者分屬兩個不同的行業，想要讓兩個分屬不同行業團隊融合，碰撞在所難免，針尖對麥芒時有發生。

以盒馬鮮生為例，2016年4月第一家盒馬鮮生金橋店開業，而到第二家大成店開業，期間花了將近一年的時間，期間不斷經歷高管離職、內部派系紛爭，甚至出現過經營分歧等問題。而在2017年下半年，完成了團隊磨合的盒馬鮮生一口氣開出了十幾家店，進入了快速復制模式。

在中心化管理模式下的盒馬鮮生尚存在這樣的問題，那麼去中心化的騰訊式賦能，可能要花更多的時間。

I. 請問各位大神。賦能是什麼意思謝謝

賦能即賦能授權，就是給誰賦予某種能力和能量，在商業中企業授權給員工賦予他們更多額外的權力，賦能的形式就是授權給員工決斷。通俗來講就是，你本身不能，但我使你能。

賦能廣泛應用於商業和管理學，其理論內涵是企業由上而下地釋放權力，尤其是員工們自主工作的權力，最大限度發揮個人才智和潛能。賦能的形式是放手讓成員自行決斷，其本質是相信員工能夠做正確的事。需要澄清的是，做正確的事和正確地做事是兩個不同的概念。

賦能是雙向的，它包括了自我賦能和賦能予他人。在人力資源管理中，組織內的自我賦能是人才個體的自我驅動、自我激勵、自我升華，而賦能予他人就是組織通過去中心化驅動組織扁平化，組織自上而下賦予人才開放創新的思想，銳意進取的動能，自主決策的權力，主動工作的態度。

(9)去中心化賦能零售擴展閱讀；

賦能運動的起源可以追溯到20世紀20年代,現代管理學理論預言家瑪麗·帕克·弗萊特的研究成果。弗萊特嚴厲地批判等級森嚴的企業組織結構,她憎惡「命令與控制」型的領導作風，提倡結合更多民主因素的企業管理方式。她認為，在進行企業決策時應充分考慮企業第一線員工的經驗和知識。

那時候賦能對個體而言更多的是一種釋放和體驗，激勵則側重於控制和約束。兩者之間並不是截然對立的，激勵應視作賦能在工業時代的前身，而賦能相當於在信息時代對激勵的升級和優化。短時間內，賦能不會完全取代激勵，賦能只是激勵逐漸演化的過程。

J. 新零售和傳統零售的區別有哪些

阿里巴巴的張勇曾經說過：「走向新零售的核心是，基於從以商品為核心的到以內容為核心的消費洞察重構起點，觸發要完成在企業內部的組織之間的重構、職能之間的重構，充分互聯網爆發新零售力量。」

由此我們可以看出來，傳統零售系統以商品為核心，從訂貨，到生產、銷售的整個線路管理，主要圍繞商品的進銷存來做管理。而新零售是以人為核心，商家根據用戶（用戶）的需求，推送產品（貨），並為用戶打造消費的場景（場）。