apex數字貨幣交易所
Ⅰ APEX BANK是哪的銀行
APEC商物卡，海關特別通道使用。不知道你說的那個是不是這個。
Ⅱ 資產管理與財務管理方案
一、客戶並非都是上帝
生活中，經常可以聽到這樣的聲音：客戶至上，客戶就是上帝！這樣的話語已經成為企業乃至講台上彬彬有禮、學識淵博的教授們的口頭禪，但細加分析的結論也許會令人大失所望。
撇開應收賬款所引起的壞賬損失不談，僅就企業的目標而言，客戶就是上帝的說法也是值得懷疑的。假若價值最大化是現代企業的理性追求，那麼現實地看，並非所有的客戶都能給企業帶來價值。因為今天的市場格局已是買方市場，客戶力量的增強導致產品價格整體下降，很多產品乃至整個行業的利潤水平下降、盈利空間縮小。在這樣的市場結構中，並非所有的定單都具有經濟性，即產生了無利潤區，並且經濟地圖上無利潤區的板塊越來越多、越來越大。如同《發現利潤區》一書的作者們所指出的，無利潤區是企業的「黑洞」。自然界的黑洞使光線被吸入不再復出，而經濟黑洞則使資金投入後不會產生利潤。盡管企業界對市場份額的追求異常急切，認為獲得市場份額後利潤會隨之而來，但這種熱切追求卻可能是導致經濟中無利潤區擴大的最大根源。
無利潤區的客戶不能給企業創造價值，而在利潤區的客戶也並非都是企業的價值創造者，這是《發現利潤區》一書的作者們所忽視的。理論上，企業的價值並非是用利潤而是用經營活動產生的現金凈流量來計量的，而現實中，收益性與流動性、利潤與現金流並非總是同步發生的。有兩種情況導致利潤區的客戶不能成為創造價值的客戶：
其一，收益性與流動性的時間性差異。在現有的會計核算模式下，利潤按權責發生制原則核算，以權責關系的實際發生而非現金的實際流動為基準確定入賬時間。而在現代市場經濟環境中，收益性與流動性的背離又作為常態存在。我國上市公司2006年年度數據顯示，應收賬款佔主營業務收入的比重平均在20%以上，有的行業（如廣播傳媒行業）高達40%以上，有的公司收入和利潤增長了，而現金流量卻未同步增長。以河北威遠生化股份為例，該公司2005年和2006年報顯示，主營業務收入分別增長36.14%和23.36%，而應收賬款余額分別增長64.93%和102.94%。2007年半年報又披露，主營業務收入與凈利潤同比分別增長28.44%和31.93%，而應收賬款增長63.07%。截至2007年6月30日，威遠生化的應收賬款已較2005年年初時增加了約447%，佔主營業務收入的比重也從2005年的不足18%增至68%。
其二，收益性與流動性的永久性差異。應收賬款並非都能回籠，壞賬損失的大量存在將導致會計上的營業收入與收到的現金在絕對數量上不一致，這種差別並非存在於某個或某些會計期間，而是存在於企業整個持續經營期間。現實地看，壞賬損失的情況是相當嚴重的。國際上通行的做法是把1年以上的應收賬款視為壞賬，按此標准，2006年我國上市公司將有1/3的應收賬款形成壞賬。不少公司因為壞賬的發生而導致巨額虧損。比如四川長虹，截至2004年12月25日，美國經銷商apex拖欠該公司賬款4.675億美元，根據對apex公司現有資產的估算，長虹實際損失完全可能超過3.1億美元，據此，公司當年不得不計提壞賬准備3.1億美元，致使賬面虧損37億元。同年度，中科健年報中披露虧損15億元，該公司當年實現主營業務收入17.27億元，實現主營業務利潤2 873萬元，而各項准備金計提卻合計高達12.04億元，其中應收賬款和其他應收款在內的壞賬准備為7.53億元，占虧損數字的一半以上。類似的案例還有很多。
因此，即使從價格方面看是處在利潤區的客戶，但從現金流轉方面看卻有可能不是企業價值的創造者，其中的奧秘就是應收賬款和壞賬損失。所以強化應收賬款管理甚至比強化營銷管理意義更大。
二、爭取市場份額還是謀求價值增長
並非所有的客戶都是上帝，這個結論或看法在我國更有現實意義。這並非因為我國的商品市場結構已經快速地實現從賣方市場向買方市場轉型，而是因為我國社會結構中存在著比西方國家嚴重得多的信用缺失。根據中國市場學會2001年的統計，我國企業應收賬款的平均壞賬率約為5%～10%，美國僅為0.25%～0.5%，相差10～20倍；平均拖延期，美國企業為7天,中國企業為90天。又據中國人民銀行研究局的資料統計，我國每年信用損失5 855億元,相當於財政收入的36.8%，其中逃廢債達1 800億元。
在這樣的市場環境中，企業經營者們的經營態度、管理意示和目標追求應該是非常明確的—通過擴大市場份額和有效的信用管理，擴大價值創造區域並實現企業價值的持續、快速增長，然而反觀實現，我們經常聽到或感受到的卻是別一種聲音和氛圍—市場第一。即使是在那些市場份額位居榜首的企業，市場份額及快速擴張也是其最高的目標追求。
這種追求源於一種錯誤的常規觀念，即認為獲得市場份額後利潤將隨之而來，市場份額越高利潤就越多。在短缺經濟或賣方市場環境中，這樣的觀念無疑是正確的，但在過剩經濟環境中，高強度的市場競爭和客戶討價還價能力的提升使客戶在企業價值創造中的作用發生了變化和分化，出現了「有市無利」或「有市無值」的客戶群體，削弱或切斷了市場份額與利潤或價值創造之間的正相關性。在這樣的形勢下，傳統的常規觀念就有調整、修正或創新的必要。如同《發現利潤區》一書的作者們所指出的，創新者的觀念應該是：客戶看重什麼？在何處可以獲利？如何在該處獲得市場份額？所以，創新觀念應先考慮是否能夠獲利或創造價值再考慮爭取市場，是以客戶和利潤為中心、與常規觀念不同的思維方式和經營模式。而且，在買方市場環境中，對市場份額的過分關注和對市場擴張的熱切追求會使企業陷入惡性價值創造陷阱，是一種危險的經營戰略或策略。首先，市場份額可能會侵蝕利潤，損害價值創造，因而市場擴張和增長越快，價值流失的數量就越大；其次，市場寬度越大，管理控制的難度也越大，並且超越自身承受能力或脫離現實的高速增長也面臨著對管理的挑戰；再次，為了抓住老客戶群和拓展新客戶群，企業往往需要降低價格，並把經營范圍擴大到自己不具有優勢的領域；最後，為了爭取更多的客戶和市場份額，企業往往會選擇和設計迎合客戶的信用政策，放寬對客戶的信用額度、信用期限和信用條件，從而更易於形成應收賬款和壞賬，損害企業價值，最終有可能導致企業失敗。
因此，從價值創造和應收賬款管理的角度來說，企業需要實現一種經營轉變：從以市場份額為中心轉向以價值創造為中心。這一轉變的實現需要企業確立以客戶選擇為起點、以價值創造為中心、以應收賬款管理為依託的經營模式（如表1所示），還需要企業經營者改變目前重經營輕財務、重利潤輕現金流的經營作風與思路。
很顯然，創新的經營模式是適應買方市場結構和低信譽社會需要的。在這種經營模式中，應收賬款管理是一個重要的組成部分或要素。
表1 以價值創造為中心的經營模式
要素 要解決的問題 具體內容
a、客戶選擇 希望對哪些客戶提供服務？ 能夠為哪些客戶提供價值？哪些客戶可以讓我盈利？哪些客戶信用風險小？希望放棄哪些對價值創造無用的客戶？
b、價值獲取 將如何創造價值？ 如何為客戶創造價值，從而獲取其中一部分作為我公司的利潤？採用什麼盈利模式？ 採取何種信用政策和模式？
c、產品差別化/戰略控制 將如何保護利潤流和價值流？ 為什麼我選擇的客戶要向我購買？我的價值判斷與競爭對手有何不同？特點何在？哪些戰略控制方式能夠抵消客戶或競爭對手的力量？如何控制應收賬款、避免壞賬損失？
d、業務范圍 將從事何種經營活動？ 希望向客戶提供何種產品、服務或解決方案？希望從事何種經營？起到何種作用？打算將哪些業務分包、外購或與其他公司協作生產？
這種追求源於一種錯誤的常規觀念，即認為獲得市場份額後利潤將隨之而來，市場份額越高利潤就越多。在短缺經濟或賣方市場環境中，這樣的觀念無疑是正確的，但在過剩經濟環境中，高強度的市場競爭和客戶討價還價能力的提升使客戶在企業價值創造中的作用發生了變化和分化，出現了「有市無利」或「有市無值」的客戶群體，削弱或切斷了市場份額與利潤或價值創造之間的正相關性。在這樣的形勢下，傳統的常規觀念就有調整、修正或創新的必要。如同《發現利潤區》一書的作者們所指出的，創新者的觀念應該是：客戶看重什麼？在何處可以獲利？如何在該處獲得市場份額？所以，創新觀念應先考慮是否能夠獲利或創造價值再考慮爭取市場，是以客戶和利潤為中心、與常規觀念不同的思維方式和經營模式。而且，在買方市場環境中，對市場份額的過分關注和對市場擴張的熱切追求會使企業陷入惡性價值創造陷阱，是一種危險的經營戰略或策略。首先，市場份額可能會侵蝕利潤，損害價值創造，因而市場擴張和增長越快，價值流失的數量就越大；其次，市場寬度越大，管理控制的難度也越大，並且超越自身承受能力或脫離現實的高速增長也面臨著對管理的挑戰；再次，為了抓住老客戶群和拓展新客戶群，企業往往需要降低價格，並把經營范圍擴大到自己不具有優勢的領域；最後，為了爭取更多的客戶和市場份額，企業往往會選擇和設計迎合客戶的信用政策，放寬對客戶的信用額度、信用期限和信用條件，從而更易於形成應收賬款和壞賬，損害企業價值，最終有可能導致企業失敗。
因此，從價值創造和應收賬款管理的角度來說，企業需要實現一種經營轉變：從以市場份額為中心轉向以價值創造為中心。這一轉變的實現需要企業確立以客戶選擇為起點、以價值創造為中心、以應收賬款管理為依託的經營模式（如表1所示），還需要企業經營者改變目前重經營輕財務、重利潤輕現金流的經營作風與思路。
很顯然，創新的經營模式是適應買方市場結構和低信譽社會需要的。在這種經營模式中，應收賬款管理是一個重要的組成部分或要素。
表1 以價值創造為中心的經營模式
要素 要解決的問題 具體內容
a、客戶選擇 希望對哪些客戶提供服務？ 能夠為哪些客戶提供價值？哪些客戶可以讓我盈利？哪些客戶信用風險小？希望放棄哪些對價值創造無用的客戶？
b、價值獲取 將如何創造價值？ 如何為客戶創造價值，從而獲取其中一部分作為我公司的利潤？採用什麼盈利模式？ 採取何種信用政策和模式？
c、產品差別化/戰略控制 將如何保護利潤流和價值流？ 為什麼我選擇的客戶要向我購買？我的價值判斷與競爭對手有何不同？特點何在？哪些戰略控制方式能夠抵消客戶或競爭對手的力量？如何控制應收賬款、避免壞賬損失？
d、業務范圍 將從事何種經營活動？ 希望向客戶提供何種產品、服務或解決方案？希望從事何種經營？起到何種作用？打算將哪些業務分包、外購或與其他公司協作生產？
三、企業周期、信用政策和應收賬款管理制度設計
盡管應收賬款管理對企業價值創造是必需的，在有些企業甚至是最重要的，但現實的狀況卻總是不盡如人意。其中一個重要的原因就是企業對市場的信用政策和制度缺乏研究、選擇與設計。很多企業尤其是新興企業的信用管理或應收賬款管理制度是這樣設計的：從網上下載或藉助其他途徑搜集另一家企業的信用管理或應收賬款管理制度，再結合自身的實際情況進行修改。實際上，信用管理或應收賬款管理制度的設計是從信用戰略及政策的選擇開始的，所謂的信用管理制度，實際上就是信用戰略及政策的具體化。在這里，信用戰略及政策是指一家企業根據經營戰略所選擇的信用風險策略和措施，並非教科書上所講的信用條件。
在管理學上，經營戰略是隨產品和企業周期階段的變化而變化的。在不同周期階段上，經營戰略的選擇是有差別的，相適應或匹配的信用戰略及政策也應該是不一樣的。處在成長階段的企業，經營通常是以銷售或市場為導向的，高風險的信用戰略和寬松的信用政策是其爭取客戶所必需的；而到成熟和老化階段，企業的目標追求相應地轉向利潤導向，銷售業務的管理從注重銷售轉向賬款回收和控制信用及風險，這時就需要選擇低風險的信用戰略及更穩健的、從緊的信用政策（如表2所示）。
信用政策的差別需要具體落實和體現在應收賬款管理制度中，換句話說，應收賬款管理制度實際上就是企業根據不同周期階段上經營戰略所選擇的信用政策的具體化。按照這個觀點，應收賬款管理制度的設計應以信用政策的選擇為前提。
表2 企業周期與信用政策選擇
成長階段 老化階段
選擇參數 經營特徵 期望大於成果 成果大於期望
目標導向 銷售導向 利潤第一
管理重心 市場份額、營銷管理 價值創造現金流管理
權威性 營銷和銷售部門 財務及法律部門
最權威 最權威
信用戰略 高風險信用戰略 低風險信用戰略
信用政策 信用范圍 寬，全部客戶都可以賒銷 窄，選擇性賒銷
信用額度 大 小
信用期限 長 短
信用條件 松 緊
四、流程再造與應收賬款管理
說到應收賬款管理，人們自然會想到流行的全程信用管理模式。從表3可以看出，該模式強調了管理的全過程性，這是應該給予肯定的。問題是，全程信用管理模式的有效實施需要以相關的流程再造為前提。所謂流程再造是指對企業內部業務及管理流程的重新構造和再設計，通常採用消除、簡化、整合、細化、信息化等方法。從信用管理的角度來說，需要再造的流程至少包括如下三個方面：
表3 全程信用管理模式
事前：
事中：
事後：
客戶資信管理 賒銷業務管理 應收賬款管理
客戶信用信息的搜集； 信用政策的制訂及合理運用； 應收賬款總量控制；
客戶資信檔案的建立與管理； 信用限額審核和授信審批； 銷售分類賬管理；
客戶信用分析管理； 銷售風險控制和合同管理。 賬齡監控與貨款回收管理；
客戶資信評級管理； 融資變現和債權管理。
客戶群的經常性監督與檢查。
1、組織改造。實務工作中，信用及應收賬款業務涉及銷售、財務、物流、售後等多個部門和崗位，如何有效地分工和協調是組織安排的關鍵。至少有三個問題需要解決：一是銷售與財務的職責如何界定。從內部牽制角度來看，銷貨與收款作為兩種不相容職務應分屬於兩個部門（營銷部門和財務部門）來管理，實際上這也是西方國家的普遍做法。問題是，若考慮我國低信任度和關系本位的文化傳統，實踐中多數企業選擇銷售「一攬子承包」的做法，也就是由銷售部門一攬子承包銷售額、銷售費用和貨款回籠等指標，似乎更具文化適應性。但銷售一攬子承包將收款權利及責任歸屬於銷售部門畢竟是有缺陷的，需要設計必要的補救措施，這就是財務上的定期或不定期的往來對賬制度必須建立與有效應用起來。二是是否有必要單獨設置信用管理部門。盡管許多學者倡導企業應設置獨立的信用管理部門，並且在理論上這種建議也不無道理，但從關系本位的文化背景看，設置獨立的信用部門與銷售和財務分而治之的運作機制效果並無差異。因此，筆者還是堅持將收款責任歸屬於銷售部門的中國傳統。三是合同管理的職責歸屬。實務中，合同通常是按照類別分屬於不同部門分散管理的，比如采購合同歸屬采購部門，銷售合同歸屬銷售部門，借款合同歸屬財務部門，勞動合同歸屬人力資源管理部門，等等。合同的分散管理帶來了管理標准和流程的不一致，導致印章管理上的困難並增大了合同管理風險，因此設置綜合性的、全口徑的合同管理功能是必要的。問題是，合同管理的職能應歸屬於哪個部門，盡管企業通常將該功能安排在辦公室或綜合性企業管理部門，但筆者認為應將其配置在財務部門，以便財務部門對各類合同的資金流動進行統一、集中管理。事實上，不管是否配置給財務部門，財務部門都需要掌控企業的全部合同。
2、業務流程優化。與信用有關的銷售和收款業務是企業的關鍵性業務之一，且流程最為重要和復雜。如客戶開發與信息搜集業務流程、客戶信用評級業務流程、訂單處理與內部授信業務流程、銷售風險控制業務流程、貨款回收業務流程等，其中賣方（企業）信用控制能力的提高和買方（客戶）信用風險的降低是使各項業務流程得以改進的關鍵。這些流程的改進和完善，將有利於企業提升其在價值鏈中的增值水平。
3、信息化。組織和流程的有效運行，需要完備的信息化系統的支撐。信息化既是單個企業各有關部門有效溝通和協調信用及應收賬款管理的技術基礎，同時也是集團化公司內部實現集中型信用及應收賬款管理的關鍵手段。在信息化問題上，即使我們著眼於信用及應收賬款管理，也必須將其與其他業務管理有機整合。也就是說，必須在企業乃至集團內部構築一體化、網路化的信息系統。
Ⅲ 亞太交易所的交易完就提現嗎亞太交易所
新華社新加坡10月31日電(記者李曉渝)新加坡亞太交易所(APEX)31日宣布，該交易所精煉棕櫚油期貨的首個合約PF1809已實現順利交割，4000噸精煉棕櫚油已從印尼的杜邁港起航運往巴基斯坦。這標志著亞太交易所棕櫚油期貨走通全流程，制度設計經受住了各項市場檢驗，交易機制趨於完善。
圖為新加坡亞太交易所在印尼杜邁港首次實物交割裝船完畢(亞太交易所供圖)
該交易所表示，交割採用最符合國際現貨貿易習慣的FOB港口交貨方式，買賣雙方對接順暢，交割流程規范有序。交割的順利完成說明亞太交易所棕櫚油期現價格回歸機制正式確立、客戶交易模式正式打通全產業鏈，該交易所向打造大宗商品亞洲價格基準邁出了堅實的一步，為全球大宗商品投資者開辟了嶄新的商機。
據亞太交易所提供的資料，本次交割的賣方為AAA Oils &Fats Pte Ltd。該公司商務副總監阿歷克斯表示，該公司在亞太交易所的精煉棕櫚油期貨合約上市之初就第一時間參與了交易。這個產品滿足了市場對於以美元計價、採用FOB交割的棕櫚油期貨的需求。同時，從持倉量不斷增加的情況看，也反映出市場對於該產品的認可程度在不斷提升。
Ⅳ 有在GPADEX數字貨幣交易平台做過交易的嗎
你有沒投，我們是在梁金雄投資人代表大會的神州大本營中讓我們注冊這個平台買幣，現在提現出來