Ltc绩效考核
『壹』 9 IPD总结篇-七七四十九和华为实践
IPD概括介绍
两者之间是映射关系，灰度表达思想容易管理体系的强弱
核心思想和组成部分不是一一对应，而是相互渗透的“矩阵关系”
管理体系是思想的载体，有思想管理体系才有灵魂，有管理体系思想才能落地
核心思想不变，管理体系与时俱进
从客户角度思考公司的主业务流程。从时间顺序来看，分为三类客户
三个维度衡量：研发项目周期（从需求提出到需求结束）、产品故障率、客户满意度
管理者、员工对IPD理念、思路和要求理解不到位
IPD流程执行中存在僵化、绕过流程及作假等现象
复杂多变的业务发展给IPD提出新课题
敏捷等领域实践需要与IPD商业流程对接
QMS分层分级建设需要与IPD体系有效融合
市场需求是产品开发的驱动力、产品开发要作为投资来管理
做正确的事、正确的做事、支撑基础
研发是投资行为，关注商业结果，将产品开发作为意向投资进行谨慎怪力
跨部门团队，汇集各功能代表及其所属领域的专业智慧和资源形成合力，共同承担项目成功的责任
结构化流程，流程分不同阶段，通过DCP决策实现IPMT（投资方）和PDT（承诺方）的互动，资源分批受控投入，既满足项目发展需要，又避免投资失控风险
灵活发展，不断吸取业界最佳实践和解决业务问题中，与时俱进
（三大流程）MM、RM、IPD
（衍生流程）战略规划、技术规划、技术开发流程
MM市场管理流程
确保“做正确的事”的核心方法论和流程，IPD产品开发流程的上游流程
RM需求管理流程
作为支持流程为MM和IPD提供输入，让市场管理流程、产品路标规划和产品开发“瞄准靶心”
IPD产品开发流程
微观的IPD，起点是项目任务书（charter），终点是产品上市结束（GA）
五个决策评审点（DCP） ，材料PDT准备，IPMT做决策
项目任务书（chater）DCP，简称charter DCP
概念（concept）DCP，简称CDCP
计划（plan）DCP，简称PDCP
可获得性（available）DCP，简称ADCP
生命周期终止（life end）DCP，简称LDCP
7个TR ，PDT内部组织针对产品包成熟度的评审
保障流程的有效运作，除了前面的业务流程，还包括下面5个部分
全面矩阵组织结构 ，资源部门支撑跨部门团队，后台支持前台
跨部门团队
决策评审类：包括产品决策评审和技术决策评审，IRB、PL-IPMT、ITMP
规划管理类：产品规划类和技术规划类，PL-PMT、S-PMT、C-RMT、PL-RMT、RL-RAT、PL-LMT，C-TMP、PL-TMT、TMG、跨产品线TMG
执行团队：包括SPDT、SDT、PDT、PRT、RTT
IPD体系几个流程对应关系
IPD管理体系中的绩效考核关系
绩效典型衡量指标：4个维度，财务、客户、流程、成长
分别面向IPMT、PDT、ITMT、TDT的典型衡量指标
IPD变革评估
每个等级在9个方面进行评估：业务分层、结构化流程、重量级团队、产品开发、metrics、项目管理、目标、UCD（以用户为中心的设计）、CBB（通用构建模块）
管理变革，“以客户为中心、以生存为底线”，避免“流程功能化、变革部门化”
技术管理体系（TMS，technology management system）
构建技术管理体系的基础是产品和技术分层，在此基础上进行技术和平台的规划、研发、CBB管理
平台化为各领域带来的好处
技能提升和IT工具
个人技能：领导技能、沟通技能、项目管理能力、系统工程能力、且专业技能
IT工具：产品生命周期管理（PDM/PLM）、软件开发工具、项目管理工具、办公软件
““云、雨、沟”
对经营管理规律的认识（云），指导 公司未来的战略规划和经营管理 工作，持续提升运营效率和盈利能力（雨），持续管理变革
IPD与质量管理体系（QMS）的融合
IPD方法用于建立管理体系的持续改进机制
IPD在变革管理中的应用
SDCP：selection DCP，决策选择评审点
PRR：pilot readniss review，试点准备度评审点，类似beta测试前的评审
DRR：deployment readiness review，推行准备度评审点，类似IPD中的ADCP
IPD思想用于个人管理
首先做正确的事，和需求方充分沟通，包括上级、项目经理、相关部门或外部合作伙伴、客户，确保对齐需求目标，避免无劳返工
工作开展中先制定计划，设置里程碑，计划制定后和需求方进一步沟通，确保认知对齐
计划实施过程，里程碑点及时和需求方确认，确保朝着目标走去，及时调整偏差，做好变更便利
活用MM和IPD，确保高质量交付工作成果
BB，building block，组件
BG，business group，业务群
BLM，business leadership model，业务领先模型
BMT，business management team，业务管理团队
BP，business planning，业务计划
CB，capability baseline，能力基线
CBB，common building block，通用构建模块
CDP，charter development process，项目任务书开发流程
charter，项目任务书
checklist，评审要素表
CDT，charter development team，项目任务书开发团队
CRM，customer relationship management，客户关系管理
CP，check point，检查点
C-PMT，corporate portfolio management team，公司组合管理团队
C-RMT，corporate requirement management team ，公司需求管理团队
C-TMT，corporate technology management team，公司技术管理团队
DCP，decision check point，决策评审点
DRR，deployment readiness review，推行准备度评审点
E2E，end to end，端到端
EOL，end of life，生命周期结束
ESP，early support plan，早期客户支持计划
GA，general available，通用可获得性
IFS，integrated financial system，集成财务转型
IPD，integrated proct development，集成产品开发
IPMT，integrated portfolio management team，高层决策团队
IRB，investment review board，投资评审委员会
ISC，integrated supply chain，集成供应链
ISOP，integrated strategy & operation process，集成战略与运营流
ITMT，integrated technology management team，集成技术管理团队
ITR，issue to resolution，从问题到解决
JIT，just in time，准时制
LMT，life-cycle management team，生命周期管理团队
LPDT，leader of PDT，产品开发团队经理
LTC，lead to cash，从销售线索到回款
MM，market management，市场管理
MOT，moment of truth，关键时刻
MP，marketing planning，市场规划
ODM，original design manufacture，原始设计制造商
OEM，original equipment manufacture，原始设备生产商
O/S，offerings/solutions，交付物/解决方案
OR，offerings requirement，产品包需求
PACE，proct and cycle-time excellent，产品及周期优化法
PBC，personal business commitment，个人绩效承诺
PDM，proct data management，产品数据管理
PDT，proct development team，产品开发团队
PLM，proct life-cycle management，产品生命周期管理
PL-IPMT，proct line integrated portfolio management team，产品线集 成组合管理团队
PL-LMT，proct line life-cycle management team，产品线生命周期管理团 队
PL-PMT，proct line portfolio management team，产品线组合管理团队
PL-RAT，proct line requirement analysis team，产品线需求分析团队
PL-RMT，proct line requirement management team，产品线需求管理团 队
PL-TMT，proct line technology management team，产品线技术管理团队
PMBOK，project management body of knowledge，项目管理知识体系
PMI，Project Management Institute，美国项目管理协会
PMOP，program management operation process，变革项目管理运作流程
PMT，portfolio management team，组合管理团队
proct roadmap，产品路标
PROPS，the project for project steering，指导项目运作的项目
PRR，pilot readiness review，试点准备度评审点
PRT，proct research team，产品预研团队
PSST，procts and solutions staff team，产品和解决方案体系
PTIM，proct & technology innovation management，产品技术创新管理
QMS，quality management system，质量管理体系
RAT，requirement analysis team，需求分析团队
RDPM，R&D project management，研发项目管理
RM，requirement management，需求管理
RMT，requirement management team ，需求管理团队
RP，roadmap planning ，产品路标规划
SDCP，selection DCP，决策选择评审点
SDT，solution devolopment team，解决方案开发团队
SE，system engineer，系统工程师
SP，strategy planning，战略规划
SPDT，super proct development team，超级产品开发团队
S-PMT，solution portfolio management team，解决方案组合管理团队
system requirement，系统需求
TDCP，temporary decision check point，临时决策评审
TDT，technology development team，技术开发团队
TMG，technology management group，技术管理组
TMS，technology management system，技术管理体系
TMT，technology management team，技术管理团队
TPD，technology & platform development，技术开发
TPM，transformation progress metrics，变革进展评估
TPP，technology & platform planning，技术和平台规划
TR，technology review，技术评审
TRT，technology research team，技术研究团队
『贰』 华为的流程管理系统（附关键流程图）
任正非先生一直强调客户、流程与绩效是企业管理中最重要的三件事。事实上，华为导入咨询公司的一个重点就是“ 流程管理 ”。在过去的近20年中，华为通过以业务为导向的流程管理体系，大大提升了整体运营效率，取得了举世瞩目的成绩！
华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。
首先，大家要明白流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。人体本身就是一个非常完美无瑕的流程，无论哪一个环节出现问题，人体都会感觉不适，影响大家的日常生活。
流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。从本质上来说，流程是组织创造的机制。从本质上来说，流程是组织创造的机制。
华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，通过流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。
1. 流程管理核心：流程要反映业务
华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践，总结自身流程运作管理后，整理出一套全球流程管理的规则和制度。
流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质，业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统。
流程管理是按业务流程标准，以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质高效。
建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。
顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平。
华为的流程管理要求不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，因时而变，因事而变，对原有业务流程体系进行简化和完善。
2. 流程管理的内容
流程分类：
华为把流程管理分为运营流程（包括战略管理、集成产品开发、客户关系管理、集成供应链）和管理支持流程（各职能部门的流程）。
运营流程是公司管理主线，是为客户创造价值的流程，也是公司存在的基础，管理支持流程为运营流程的高效执行提供服务和支持。
流程层次：
流程的层次和管理层次相关，不同的流程层次对应了不同的管理层次的工作，以及主流程用于中高层的业务决策和端到端跨职能部门的业务管理，二级子流程用于智能领域管理，确保职能域的交付能满足主流程的需要，操作级流程用于指导基层活动。
流程架构：
流程架构师描述公司的流程分类及层次的全视图。
0层架构：从价值链的角度对流程的分类，对0层架构中的流程进行逐层分解就形成了个流程的分层架构；
1层架构：此层中的流程是主流程（跨职能部门端对端的业务流程）；
2层架构：此层中的流程是自流程（职能部门内的业务流程）；
3层架构：职能内部的分解。
流程管理体系四个阶段：
包括流程规划、流程建设、流程执行、流程运营，四个阶段形成一个闭环。
流程规划：解决了流程的what to do和how to do的问题，主要工作有需求管理、版本管理、流程规划；
流程建设：它是流程过程资产管理，涉及流程需求分析、流程方案设计、流程文件开发、流程集成验证、流程试点确认。
流程推行：它是解决流程文件管理的工作，涉及业务适配、组织适配、推行与赋能的工作。
流程运营：它是应对流程分层授权与管理机制，包含一些成熟度评估、流程绩效管理、过程保证、CT/SACA的工作。
3. 流程覆盖全业务
华为业务流程覆盖全业务，分为三大类：执行类、使能类、支撑类。
执行类：
执行类流程，客户价值创造流程，端到端的定义为完成对客户的价值交付所需的业务活动（what to do），并向其他流程提出需求。
使能类：
使能类流程响应执行类流程的需要，用以支持执行类流程的价值实现。
支撑类：
支撑类流程是公司基础性的一些流程，为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在。
华为业务流程颇有深度，涉及了从细化到可执行，从上到下分为：
level 1 流程分类；
level 2流程组；
level 3流程；
level 4子流程；
level 5活动；
level 6任务。
level 1 流程分类和level 2流程组用于流程管理，回答why to do的问题，支撑公司战略和业务目标实现，体现公司业务模式并覆盖公司全部的业务。
level 3流程和level 4子流程则是用于落实方针政策和管控要求，回答what to do的问题，聚焦战略执行，体现创造客户价值的主要业务流以及为实现主业务流高效和低成本运作，所需要的支撑业务。
level 5活动和level 6任务用于将流程落实到人，使之可执行，回答how to do问题，完成流程目标所需要的具体活动及任务，体现业务的多样化和灵活性。
4. 华为以业务为核心的三大流程
华为内部一直提倡流程化的企业管理方式，用流程把重复的、简单的、大量的工作模版化，建立对应的三个系统，即IPD（产品集成开发）、LTC（收款）、ITR（售后），同时用流程IT的方式进行固化，从接受客户需求，到交付给客户满足要求产品的，端到端跨职能部门的集成管理流程。
1）华为的IPD系统：
华为于1998年开始实施IPD系统，打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程和生产线为核心的管理模式。
华为的IPD主要由固化的结构化研发流程和支持流程实施的跨部门团队组成。
以前华为的产品开发完全是研发部门的事情，技术方向由关键人物来选择。在IPD模式下，各部门都要有人参与到规划和实施的过程里，组成跨部门的团队——IPMT与PDT（IPT）。
跨部门的团队基本上要在产品开发之前做出相关联的规划，并且在产品开发的过程中相互协调，以保证这个产品从始至终都是技术领先、成本合理并且符合市场需求。
IPD分为需求管理、战略规划、产品规划、技术规划、技术开发和产品开发六大模块。
需求管理关注客户需求及实现过程监控，需求管理流程包含：收集、分析、分发、实现、验证等五个阶段。
战略规划制定公司的中长期产品开发战略和方向；产品规划制定公司的产品开发规划和产品版本路标。
技术规划制定公司的关键核心零部件发展规划；技术管理流程包含：技术规划、预研、架构开发、技术与平台开发、部件重用及评价等五个阶段。
技术开发负责提前准备关键的核心技术、核心部件,建设跨产品的共享组件( CBB)库；
产品开发根据产品规划，依靠成熟的共享组件，快速、高质、高效的完成产品开发和上市。产品开发流程包含：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期等六个阶段。
2）华为的LTC系统：
而LTC（Lead To Cash）是从线索到汇款、端到端贯穿公司运作的主业务流，承载着公司最大的物流、资金流和人力投入，LTC是公司级面向客户的主业务流程之一。
LTC流程是从营销视角建立的“发现销售线索-培育线索-将线索转化为订单-管理订单执行/汇款”，端到端的流程。
LTC流程不是简单的流程优化，是从客户视角出发的业务流程重构，保证重构成功的核心要素包括以下三个方面：
1、深刻理解客户业务流程，并以此为基础匹配本业务单元（组织）的业务流程；
2、流程变革方法论正确，“铁三角”模型是保证流程变革成功的法宝；
3、组织架构和绩效考核指标根据重构后的业务流程做相应调整，为流程运作提供支持。
5. 如何借鉴
任正非要求：“员工参加管理，不断地优化从事工作的流程与工作质量……改革一切不合理的流程。”那么，如何改进才能调整不合理的环节，保证流程的合理，达到化繁为简的目的呢？这也是我们可以借鉴学习的。
衡量各环节安排的合理度。华为通过“何人、何处、何时”3个问题，来确认流程中各个环节的安排是否合理，一经发现不合理之处，立即推倒重来，以使各个环节保持最佳的顺序，保证工作环节的有序性。
何人：该环节由谁操作？操作技能是否娴熟？该环节是否为该员工最擅长的？是否存在岗位与员工能力不匹配的现象？如果让熟悉第一环节工作的员工从第二环节调回，可以节省多少时间？
何处：各环节的操作场所之间距离远近如何？是否便于工作交接？如果将某环节的操作场所加以调换，是否可以使工作交接时间更短？调整设备仪器的摆放位置后，操作者使用起来是否更方便、时间更短？
何时：从第一个环节开始至最后一个环节结束的时间，包括在各个环节之间的移动时间、加工时间及由于机器故障、部件无法得到等问题引起的延迟时间分别是多少？时间安排是否过于紧凑，使员工紧张、疲劳？或过于宽松，难以在交期前完成任务？
流程化管理能够帮助我们从复杂的、繁琐的工作中解放出来，减少了不必要的摩擦，为工作提供了便捷，你们使用的流程管理是怎样的？
6. 附件：华为流程管理
免责声明：本文部分内容根据网络信息整理，文章版权归原作者所有。向原作者致敬！发布旨在积善利他，如涉及作品内容、版权和其它问题，请跟我联系删除并致歉！
『叁』 入库单盖章盖什么位置
好多财务人员一直还认为，只要报销费用的记账凭证底下附有发票，支付的该笔费用税前扣除和抵扣就万事大吉了？会计凭证相关附件不齐全，将是做账的大忌！一起来看看华为怎么做的
会计凭证处理不定不能马虎大意，会计凭证装订的水平也能反映出企业的管理水平。看看下面这张图片吧，上图为华为上世纪90年代前后的会计凭证装订，下图是华为现在标准化的会计凭证装订。
不仅如此根据我们搜集的资料发现，华为拥有非常先进的财务系统，效率非常高。我们也能从小小的费用报销这个环节就能看出来！
华为的会计凭证、财务核算
太牛了！
华为的会计凭证，看看他华为全球统一的账务核算体系优点也能知道：
1、效率高，成本费节省。每一个工作岗位足够细分，在此岗位的人员对该工作易做到熟练；集中处理会计核算，需要会计人员较少，人工成本降低沟通成本也随之降低。
2、账务核算的独立性很高，监控能力很强。
3、账务处理偏严。收入确认标准严格，费用成本确认扎实。华为的利润和经营活动净现金流量保持高度正相关。华为真正做到了既有利润又有现金流，所以可以每年给虚拟股东分红，并且分红比例相当高。
4、数据客观公允，绩效考核相对公平。
在华为进行账务集中管理要求做到会计核算四个统一。
一所有的流程应该统一，
二是所有的制度统一，
三是所有编码统一，
四是表格模板化。
以华为的费用报销流程为例，之前是网页SSE系统，进入系统之填写审批电子流发起报销流程。发起报销流程后，先有所属主管确认，二级部门领导审批。
同时你把报销单交给部门秘书，秘书在系统里面做签收，签收之后秘书定期将凭证寄往深圳，财务收到报销凭证后会给你打款。为了节省成本，财务对报销单据审核以抽查为准，对员工信誉做相应记录。根据信誉记录确定抽查概率。
华为的账务核算基调是偏严，目的是确保利润质量。譬如，确认收入时要求同时做到四点：
第一，已经签订的销售合同，
第二，产品已经交付并且安装调试完毕，并取得了终验证明；
第三，已向客户开具了发票并被客户签收，
第四，收到合同约定的头期款。
对于资产折旧、费用摊销、资产减值确认标准也很严苛，所以华为账面资产里基本没有潜亏。
任总对账务核算最核心的要求是数据质量有保证。不能反映业务真实状况的财务数据是不准确的。任总要求财务核算的深度与广度应该和IFS和LTC讨论，并非维度越细越好，但是要通过公开上游业务环节的数据问题解决财务数据的质量问题。华为的启动IFS变革的目的是要打通LTC（从机会点到现金）。IFS变革让华为真正做到了财务和业务匹配。
华为的费用报销审批制度曝光
小编在网上找到一份华为的出差费用管理制度：
华为对员工出差有着非常严格的规定，在审批上更是严格把关，充分放权，员工和主管都必须承担相应的责任，避免弄虚作假。
★员工应承担以下责任：
1、出差前填写出差申请并提交直接主管批准。
2、对发生的差旅费用进行合理的成本控制。
3、对各项差旅费用，在发生之前已经充分理解本制度对此的规定。
4、任何与本制度不符、或超出本制度所规定标准的费用，须事先获得财务权签人批准，并将财务权签人的批示附在费用报销单后，没有批示将按正常标准或范围报销，超过标准或范围的部分由个人承担。
5、出差返回后，及时填写正确的费用报销单据并附上相应原始票据，报销费用。
6、保证费用发生的真实性，如实申报本人所发生的出差费用及相关补助，严禁私费公报。
7、对于财务的询问及问题反馈，及时予以回答和处理。
★主管应承担以下责任：
1、对部门的出差需求进行合理有效的成本控制。
2、员工出差前，由直接主管审批员工的出差申请，避免不必要的出差，以控制成本。
3、对员工所报销费用的必要性、真实性、合理性进行全面审核，确保所发生各项费用符合本制度。
4、对财务反馈的员工报销问题予以关注。
从公布的这份制度中可以看出，华为对费用报销审批有以下几点要求：
华为费用报销审批要求：
首先，由主管领导对下属费用报销的真实性和合理性把关。
华为的会计人员一般不对费用发票做实质性审核，不审核有几个原因：
第一，费用的真实性应由报销人员的主管领导把关，因为他们才真正知情；
第二，费用审核工作量很大，成本效益上不划算。
譬如，公司全年120万笔费用报销，每一单审核需要3分钟的话，总计耗时需360万分钟。这360万分钟的费用审核需要多少人工去完成呢？
有人担心，有人虚假报销怎么办呢？除了前端主管领导的把关，华为在后端通过审计抽查对此予以监督。审计抽查是一种事后监控模式，如果抽查发现有问题，弄虚作假者会受到较重的处罚。
其次，限定领导电子审批的时间。
为了保证费用报销审批的及时性，华为规定了电子审批的时限。自电子流流转到审批人之日起超过一定时间没有审批的，系统将自动跳转到下个环节，默认本环节审批人已经同意。
当然，默认审批通过出了问题的，仍需由该审批人承担。另外，公司会定期提取审批时效记录予以通报，超时审批会给予批评。
第三，限定员工费用报销的时限。
华为员工费用报销原则上要在费用发生后三个月内进行。如超过三个月，但未超过六个月，需说明未及时报销的原因申请特批。超过六个月的，不能报销。
第四，丢失发票只报销费用的50%。
如果员工不小心将发票弄丢了，只要能证明费用真实发生了，也可报销。但报销时需要写详细的情况说明。审批通过后可报销费用的一半。
为什么只报销一半呢？一方面，发票丢失了，所报销的费用不能在所得税前扣除，这意味着公司要承担25%的所得税损失，这部分损失是员工造成的，理应由员工负担。另外的25%带有处罚性质，可视作对个人粗心大意弄丢发票的惩处。
附最全的凭证填制、装订的标准
1、摘要根据实际情况该详细的详细，该模糊的模糊的。
2、某些凭证应从中间科目过账，以便查账、统计。如现款销售，也从"应收账款"过一下；发放工资或福利，通过"应付职工薪酬"过一下。
3、错误凭证调整或冲销应在原始凭证备注说明。
4、替票问题的处理。
5、凭证附件的张数如何计算
记账凭证附件张数计算的原则是：没有经过汇总的原始凭证，按自然张数计算;经过汇总的原始凭证，每一张汇总单或汇总表算一张，因为原始凭证张数已在汇总单的"所附原始凭证张数"栏内已作了登记。
6、原始凭证丢失的处理方法
从外单位取得的原始凭证如有遗失，应当取得原开具单位盖有公章的证明，并注明原来凭证的号码、金额和内容等，由经办单位会计机构负责人、会计主管人员和单位领导人批准后，才能代作原始凭证。如果确实无法取得证明的，如火车、轮船、飞机票等凭证，由当事人写出详细情况，由经办单位会计机构负责人、会计主管人员和单位领导人批准后，代作原始凭证。
7、票据审核后的处理
视情况而定，有退回、报销、作废三种情况。
①退回：单据不齐(应附而未付)、签字不全，退回报销人补充完善。
②报销：完全符合要求则直接报销;如果单据齐全，签字齐备，只是个别票据不能报销，则不能直接涂改报销金额，也不应退回报销人重新填报、重新走签字流程，而应在报销单上写"核报金额XX元"后报销。
③作废：如果报销人弄虚作假，经核实后，则直接作废，不予报销。
8、几个单位共担电费和物业代收电费的处理
公司与其他企业、个人共用水电的，可凭租赁合同、共用水电各方盖章(或签字)确认的水电分割单、水电部门开具的水电发票的复印件、付款单据等入账。
水电费由物业公司代收且无法单独取得发票的，凭物业公司出具的水电费使用记录证明、水电部门开具的水电发票的复印件、付款单据等入账。
否则，在所得税汇算清缴时，税务不会允许税前扣除。那么我们在日常工作中该怎么处理会计凭证呢？
第一步，会计凭证的粘贴
1. 粘贴多张凭证的时候，要对齐背后的粘贴单粘完一张票据之后，约错开1厘米左右的距离，继续贴下一张，示例：
如果票据比较多的情况，可以适当增加数量，采用鱼鳞贴票法，分类粘贴妥当。示例：
图片来源：吾先生绘制
注意：
★首推用胶水，其次是固体胶棒，双面胶点点胶不推荐使用
★凭证粘贴的顺序，由左往右，从小到大开始粘贴
★ 如果遇到发票面积较大，超过粘贴单上下限或左右限则可以：
1）在不影响内容的情况下缩放，以缩放的复印件作为凭证
或
2）裁剪折叠在一起
①裁剪时，需要注意凭证的内容不要被裁剪
②需要折叠的凭证（发票超过了粘贴单），粘贴单的右上角为基准对齐粘贴。超出部分，则折叠起来。
最后，报销汇总单上需要注明实际附件张数。（每张票据均需盖附件章。付款单位（或客户）处请盖本单位名称章。）
最后示例：
第二步，会计凭证装订
分为手动版和机动版，机动版又分为便价版和高级版
先说手动版：要装备的工具有：装订线、回形夹、大夹子（两个）、对角纸
步骤：
1.将记账凭证同封面、封底、封角弄整整齐齐的，用夹子固定住
2. 在凭证上打两个孔。（孔的位置、两孔的距离需要注意）
（图片来源：吾先生绘制）
3. 然后针线穿过，要装订牢固（针线是财务专用的）。在背面线打结。
4. 针线穿好，牢固后，封角上抹固体胶
5. 固体胶抹好后，封角延虚线斜向上折叠，反到背面继续整齐折叠
（图片来源：吾先生绘制）
有条件的可以选择购买机械辅助，如果每月凭证不多的，手动装订问题不大。
最后，在大家完成会计凭证粘贴、装订之后，“豆腐块”样的会计凭证册子就做出来了。从此强迫症的心安了，凭证也咵咵咵像新书一样，美观整洁啦。
报销单据粘贴的原则
1、在实际工作中由于原始凭证种类繁多，但为便于装订和保管，我们需要对附件进行必要的外形加工。
2、票据粘贴方法多样，粘贴票据时应根据票据的多少、纸张的大小，选择合适的方法，但应以整个票据平整、美观为准。
3、粘贴的票据要求正面朝上，以便于日后审核与查阅。
4、同类型的票据贴在一起。
5、大张的票据只需粘贴票据的左上角，小张的票据需均匀的粘贴在粘贴单上，不能厚薄不匀。
票据整理、粘贴要求
1、票据分类，对于集中较多的票据按照内容进行分类，如办公用品、电话费、差旅费、设备维修费、市内交通费等等，按照票据类型分别粘贴。
2、准备粘贴单，可使用作废的打印纸，裁剪为21cmX 15cm大小的纸张（约半张A4纸）。
3、将票据整理后，将胶水涂抹在票据左侧背面，沿着粘贴单左起约3公分处依次均匀排开横向粘贴，应避免将票据贴出粘贴单外。不要将票据集中在粘贴纸中间粘贴，以免造成中间厚，四周薄，使凭证装订起来不整齐，达不到档案保存要求。
4、如票据大小不一样，可以在同一张粘贴单上按照先大后小的顺序粘贴。
5、票据比较多时可使用多张粘贴单。
6、对于比粘贴单大的票据或其他附件，也应按上述办法，超出部分可以按照粘贴纸大小折叠在粘贴范围之内。
长型的票据折叠方法如下：
宽型的票据折叠方法如下：
填写规范及注意事项
1、所有经济业务均应提供正规合法票据；发票要填写完整，字迹清晰，没有涂改、污染，发票专用章清晰可辨。发票抬头要写公司全称，假发票、空白发票和填写不规范的发票，不予报销。
2、应使用黑色水笔或钢笔以规范汉字填写粘贴单，不允许使用圆珠笔、铅笔或者红色的笔书写，并且不得涂改，经办人、报账人等信息应如实完整填写。
3、不要将票据倒置粘贴。
4、不要用订书机、大头针、回形针等固定票据。
5、粘贴票据涂抹适量的固体或者液体胶水即可，以保证长时间不脱落为准。
6、发票上未列清详细品名、数量、单价的（比如只写了“办公用品一批XXX元”）以及各种购买物品的定额发票，无论金额大小，均须附有购货清单或小票。
会计凭证附件要求常见错误
费用类
不规范点
规范附件明细
1、办公用品费
1：购买办公用品只有发票，没有其他单据。
2：批量购买办公用品，没有采购入库和各部门领用单。
经审批的请购单、发票、入库单、支出凭单、银行回单等相关资料
2、差旅费
只有差旅费报销单没有行程单等记录。
出差工作计划书（出差行程单）、发票、差旅报销单、银行回单等相关资料
3、车辆修理费/汽油费
1：只有修理费/汽油费发票，企业没有车辆。
经审批的汽车修理清单、发票、支出凭单、银行回单等相关资料
4、.税款缴纳
只有银行回单，未有申报表或税收缴款书。
纳税申报表主表或网上打印、支出凭单、税收缴款书或银行代扣款回单等相关资料
5、劳保用品
1：批量购买老保用品，没有采购入库和各部门领用单。
2：各部门领用劳保用品未有部门领用单或者单据部门不全
经审批的请购单、发票、入库单、支出凭单、银行回单等相关资料
6、广告费
只有发票和合同，未有照片或者其他广告样本等辅助证明资料。
经审批的合同、发票、相关的照片、支出凭单等相关资料
7、会务费
只有会议费发票未有，会议议程、签到表、会议照片等证明资料。
经审批会议预算、合同、会议结算清单、发票、会议议程、签到表、会议照片、支出凭单等相关资料
9、运费/快递费
1：快递费月结没有与快递/物流公司签署合同
2：月结单没有核对记录及内部审批记录。
委托运输协议、运费结算单、发票、支出凭单等相关资料
供应链类
常见不规范点
规范附件
一、原料采购
1、预付款
预付款只付银行回单，未后附合同。
采购合同、采购付款单等相关资料
2、预付款核销
未后附相关单据
采购合同、原材料采购入库单、收货报告单、发票、采购付款单等相关资料
3、货到付款
1：未后附采购合同、原材料采购入库单、收货报告单。
2：以供应商的送货单为入库单，未有企业自己的入库单。
采购合同、原材料采购入库单、收货报告单、发票、采购付款单等相关资料
4、采购入库
1：以供应商的送货单为入库单，未有企业自己的入库单。
2：退料单单据未齐全
采购入库单、采购收货报告单等相关资料
二、产品生产
1、生产领用
原材料领用单，单据上的信息要素不齐全，不便于会计和税务核算所用。
《生产耗用表》、原材料领用单
2、产品入库结转
产品入库单，单据上的信息要素不齐全，不便于会计和税务核算所用。
《生产成本表》、产品入库单
三、产品销售
1、销售收入确认/销售成本结转
销售收入确认和结转成本附件只有发票，没有其他单据作为附件。
发票、销售出库单表、销售单、销售成本结转等相关资料
四、产品研发
1、研发领料单
研发领料单，相关单据要素不齐全。比如未有具体研发部门及研发项目。
研发领料单、研发采购合同，采购入库单，领用单。
2、研发费用分摊
附件所附研发费用分摊明细表，研发费用分摊依据不明确，标准不统一。
研发费用分摊表、研发费用分摊依据等资料。
资产类
常见不规范点
规范附件
固定资产及低值易耗
1、资产购买
1：只有固定资产发票，没有其他单据。
2：没有固定资产部门领用单，无法确定具体使用部门和日期。
经审批的请购单、合同、发票、入库单/验收单、资产照片、支出凭单等相关资料
2、资产修理
只有修理发票，没有修理固定资产其他单据。
经审批的单据、修理报告单、发票、支出凭单等相关资料
3、资产清理或盈亏处理
固定资产清理和盘亏单据上相关信息处理不完全，不能为会计核算提供相关齐全要素。
经审批的签呈、溢缺明细表等相关资料
4、固定资产折旧的计提
采用系统的，未将系统每月固定资产折旧打印出来作为附件。
固定资产折旧计提表等相关资料
5、低值易耗品
只有采购低值易耗品发票，未有相关的入库及部门领用单据。
经审批的请购单（签呈）、合同、发票、入库单、支出凭单等相关资料
计提类
常见不规范点
规范附件
1、薪资及绩效计提
相关月份暂估薪资会计处理，未有相关附件。
薪资及绩效计提表等相关资料
2、年终奖金的计提
年终奖计提未有具体计提依据相关资料
年终奖计提表等相关资料
3、税费计提
税费计提未有相关附件附在会计分录后
各项税费计算表等相关资料
4、坏账准备的计提
只对应收账款计提坏账准备，未有其他应收款坏账计提资料
坏账准备计提明细表（应收、其他应收）等相关资料
5、费用摊销
费用摊销的依据不明确，或分摊依据不合理。
待摊项目摊销表等相关资料
精
1、财务合并报表（普华永道版，共12套）.XLSX
选
2、财务报表指标分析模板.xls（直接套用）
资
3、企业成本费用控制手册.doc
料
4、企业会计准则及应用指南2021年2月修订版（PDF/word，1800页）
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『肆』 华为的流程管理系统（附关键流程图）
任正非先生一直强调 客户、流程与绩效是企业管理中最重要的三件事 。事实上，华为导入咨询公司的一个重点就是“流程管理”。在过去的近20年中，华为通过以业务为导向的流程管理体系，大大提升了整体运营效率，取得了举世瞩目的成绩！
华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。
首先，大家要明白 流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出 。人体本身就是一个非常完美无瑕的流程，无论哪一个环节出现问题，人体都会感觉不适，影响大家的日常生活。
流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。从本质上来说，流程是组织创造的机制。从本质上来说，流程是组织创造的机制。
华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，通过流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。
1
流程管理核心：流程要反映业务
华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践，总结自身流程运作管理后，整理出一套 全球流程管理的规则和制度。
流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质， 业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统。
流程管理是按业务流程标准，以目标和顾客为导向的 责任人推动式管理。 处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质高效。
建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。
顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平。
华为的流程管理要求不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，因时而变，因事而变，对原有业务流程体系进行简化和完善。
2
流程管理的内容
流程分类：
华为 把流程管理分 为 运营流程 （包括战略管理、集成产品开发、客户关系管理、集成供应链）和 管理支持流程 （各职能部门的流程）。
运营流程是公司管理主线，是为客户创造价值的流程，也是公司存在的基础，管理支持流程为运营流程的高效执行提供服务和支持。
流程层次：
流程的层次和管理层次相关，不同的流程层次对应了不同的管理层次的工作，以及主流程用于中高层的业务决策和端到端跨职能部门的业务管理，二级子流程用于智能领域管理，确保职能域的交付能满足主流程的需要，操作级流程用于指导基层活动。
流程架构：
流程架构师描述公司的流程分类及层次的全视图。
0层架构：从价值链的角度对 流程的分类， 对0层架构中的流程进行逐层分解就形成了个流程的分层架构；
1层架构：此层中的流程是 主流程 （跨职能部门端对端的业务流程）；
2层架构：此层中的流程是 自流程 （职能部门内的业务流程）；
3层架构：精益争霸，职能内部的 分解。
流程管理体系四个阶段：
包括流程规划、流程建设、流程执行、流程运营，四个阶段形成一个闭环。
流程规划： 解决了流程的what to do和how to do的问题，主要工作有需求管理、版本管理、流程规划；
流程建设： 它是流程过程资产管理，涉及流程需求分析、流程方案设计、流程文件开发、流程集成验证、流程试点确认。
流程推行： 它是解决流程文件管理的工作，涉及业务适配、组织适配、推行与赋能的工作。
流程运营： 它是应对流程分层授权与管理机制，包含一些成熟度评估、流程绩效管理、过程保证、CT/SACA的工作。
3
流程覆盖全业务
华为业务流程覆盖全业务，分为三大类：执行类、使能类、支撑类。
执行类：
执行类流程，客户价值创造流程，端到端的定义为完成对客户的价值交付所需的业务活动（what to do），并向其他流程提出需求。
使能类：
使能类流程响应执行类流程的需要，用以支持执行类流程的价值实现。
支撑类：
支撑类流程是公司基础性的一些流程，为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在。
华为业务流程颇有深度，涉及了从细化到可执行， 从上到下分为：
level 1 流程分类；
level 2流程组；
level 3流程；
level 4子流程；
level 5活动；
level 6任务。
level 1 流程分类和level 2流程组 用于 流程管理， 回答why to do的问题，支撑公司战略和业务目标实现，体现公司业务模式并覆盖公司全部的业务。精益争霸。
level 3流程和level 4子流程 则是用于 落实方针政策和管控要求， 回答what to do的问题，聚焦战略执行，体现创造客户价值的主要业务流以及为实现主业务流高效和低成本运作，所需要的支撑业务。
level 5活动和level 6任务 用于 将流程落实到人， 使之可执行，回答how to do问题，完成流程目标所需要的具体活动及任务，体现业务的多样化和灵活性。
4
华为以业务为核心的三大流程
华为内部一直提倡流程化的企业管理方式，用流程把重复的、简单的、大量的工作模版化，建立对应的三个系统，即 IPD（产品集成开发）、LTC（收款）、ITR（售后）， 同时用流程IT的方式进行固化，从接受客户需求，到交付给客户满足要求产品的，端到端跨职能部门的集成管理流程。
1）华为的IPD系统：
华为于1998年开始 实施IPD系统，打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程和生产线为核心的管理模式。
华为的IPD主要由固化的结构化研发流程和支持流程实施的跨部门团队组成。
以前华为的产品开发完全是研发部门的事情，技术方向由关键人物来选择。在IPD模式下，各部门都要有人参与到规划和实施的过程里，组成跨部门的团队——IPMT与PDT（IPT）。
跨部门的团队基本上要在产品开发之前做出相关联的规划，并且在产品开发的过程中相互协调，以保证这个产品从始至终都是技术领先、成本合理并且符合市场需求。
IPD分为 需求管理、战略规划、产品规划、技术规划、技术开发和产品开发 六大模块。
需求管理 关注客户需求及实现过程监控，需求管理流程包含：收集、分析、分发、实现、验证等五个阶段。
战略规划 制定公司的中长期产品开发战略和方向；精益争霸，产品规划制定公司的产品开发规划和产品版本路标。
技术规划 制定公司的关键核心零部件发展规划；技术管理流程包含：技术规划、预研、架构开发、技术与平台开发、部件重用及评价等五个阶段。
技术开发 负责提前准备关键的核心技术、核心部件,建设跨产品的共享组件( CBB)库；
产品开发 根据产品规划，依靠成熟的共享组件，快速、高质、高效的完成产品开发和上市。产品开发流程包含：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期等六个阶段。
2）华为的LTC系统：
而LTC（Lead To Cash）是 从线索到汇款、端到端贯穿公司运作的主业务流， 承载着公司最大的物流、资金流和人力投入，LTC是公司级面向客户的主业务流程之一。
LTC流程是从营销视角建立的 “发现销售线索-培育线索-将线索转化为订单-管理订单执行/汇款”， 端到端的流程。
LTC流程不是简单的流程优化，是从客户视角出发的业务流程重构，保证重构成功的核心要素包括以下三个方面：
1、深刻理解客户业务流程， 并以此为基础匹配本业务单元（组织）的业务流程；
2、流程变革方法论正确 ，“铁三角”模型是保证流程变革成功的法宝；
3、组织架构和绩效考核指标 根据重构后的业务流程做相应调整，为流程运作提供支持。
5
如何借鉴
任正非要求：“员工参加管理，不断地优化从事工作的流程与工作质量……改革一切不合理的流程。”那么，如何改进才能调整不合理的环节，保证流程的合理，达到化繁为简的目的呢？这也是我们可以借鉴学习的。
衡量各环节安排的合理度。华为通过“何人、何处、何时”3个问题，来确认流程中各个环节的安排是否合理，一经发现不合理之处，立即推倒重来，以使各个环节保持最佳的顺序，保证工作环节的有序性。
何人：该环节由谁操作？操作技能是否娴熟？该环节是否为该员工最擅长的？是否存在岗位与员工能力不匹配的现象？如果让熟悉第一环节工作的员工从第二环节调回，可以节省多少时间？
何处：各环节的操作场所之间距离远近如何？是否便于工作交接？如果将某环节的操作场所加以调换，是否可以使工作交接时间更短？调整设备仪器的摆放位置后，操作者使用起来是否更方便、时间更短？
何时：从第一个环节开始至最后一个环节结束的时间，包括在各个环节之间的移动时间、加工时间及由于机器故障、部件无法得到等问题引起的延迟时间分别是多少？时间安排是否过于紧凑，使员工紧张、疲劳？或过于宽松，难以在交期前完成任务？
流程化管理能够帮助我们从复杂的、繁琐的工作中解放出来，减少了不必要的摩擦，为工作提供了便捷，你们使用的流程管理是怎样的？
6
附件：华为流程管理
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『伍』 企业的活动在于为顾客创造价值 --读迈克尔.哈默《端到端流程》有感
“过程方法”是2017版质量管理体系的七项基本原则之一，体系要求组织确定质量管理体系所需的过程及其在组织的应用，并确定这些过程的顺序和相互作用。与此同时，陕西华为联合学院特聘讲师翁老师在春节期间讲授了《实现“力出一孔”的企业流程架构》公开课，提出流程型组织的概念。那么，“流程管理”与“过程方法”之间是一种什么关系，流程到底是怎么回事，需要大家认真思考。
于是，从当当网买回《端到端流程》这本书，在介绍书的内容之前还是先看看作者是怎样的一个人。作者迈克尔.哈默，被誉为“企业再造之父”，美国《商业周刊》将哈默评价为“20世纪90年代四位最杰出的管理思想家之一”以及“25位最有影响力的美国人”。看哈默简历，在麻省理工学院先后获得学士、硕士和博士学位，任麻省理工学院计算机教授。说到此处，不由想，哈默同志，好好的计算机专业你不干，怎么就要凑到管理领域混饭吃呢？另外，迈克尔.哈默出生于1948年，2008年就随风而逝，享年仅为60岁，让人不由感叹优秀的人去的太早。
还是让我们回到《端到端流程》这本书中。全书共分13章，三大的部分。第一部分是书的主体，主要描述了流程的五个因素和四种能力；第二部分作者详细描述了流程管理在五个企业中的实践，难能可贵的是，作者不仅举了两个成功案例，更是列举了三个失败的案例；第三部分仅有一章主要描述了流程成熟度模型，并给出了流程和企业成熟度评价的模型。
让我们围绕流程的五个因素，四种能力来回顾一下本书的主体内容。
流程的第一个因素就是流程的设计。 作者给出了流程设计的七个原则。流程设计的原则之一是工作的必要性。对于流程设计我们必须识别子流程是增值、非增值还是浪费的，有必要，则执行，无必要，则跳过。流程设计的原则之二是工作的精度。不一定精度越高工作就越好，没有必要的精确只会耗费更多的金钱与时间；流程设计的原则之三是信息基础。通过优质的信息确保流程；流程设计的原则之四是工作时间。注意的要点是调整工作顺序，合理的采用串行或并行工作方式；流程设计的原则之五是执行者。流程的重新设计带来的最常见的变化是改变了工作的执行者，以及他们与他人合作的方式。此处提出了“一条龙人员（小组）”；流程设计的原则之六是工作地点。流程的实施过程中可以采取分散或集中的工作方式，工作方式重在工作的效率；流程设计的原则之七是工作内容。工作内容是流程设计的基础，它提出了所有工作的核心问题：为了实现客户需求，我们需要做什么？所有工作的目的就是为了满足顾客的需求，为顾客创造价值。不为顾客创造价值的工作就是耍流氓。给出流程的设计原则后，作者给出了流程设计的四大具体步骤，我想公司的质量管理体系过程设计可以借鉴。
流程的第二个因素是适量的指标。 在本章的开头作者就提到，现代企业最肮脏的秘密之一是：“大多数公司用来评价其绩效的工具几乎毫无价值”。这个论点让企业中搞部门、个人绩效评价的同志情何以堪。同时，作者描述了组织评价系统的七宗罪，其中的“局限”之罪提到，各部门目标完成了，但组织的总体目标未完成。此点与公司所遇到的以及公司领导多次讲过的何其一致。“自恋”之罪，人们总是倾向于从自己的角度而不是从顾客的角度思考问题，这是人性的弱点，也是“以顾客为中心”与“以自我为中心”的较量。
流程的第三个因素是流程的所有者。 本章节，作者一口气提出了行政流程所有者、运营流程所有者、地区流程所有者和子流程所有者共五个角色。本人认为流程所有者的难点在于流程所有者与职能经理之间的职责分工和关系。质量管理体系中也需要规定过程的所有者，与此思路是一致的。写到此处，不由想起公司IPD推行过程中的产品经理应该就是产品实现过程的流程所有者。
流程的第四个因素是合适的流程员工。 流程的员工不再只关注老板，而是关注客户；不会只关注个人表现，而是关注团队表现；不把重点放在工作本身，而是放在工作结果上。
流程的第五个因素是高效的基础设施。 此处所说的基础设施是各种机制的总和—预算、培训和开发工具、评价、报酬和信息技术等，是使流程工作顺利进行的必备要素。
说完流程的五种因素，再说企业实施流程变革所需要的四种能力。
流程变革所需的第一种能力是领导力。 流程的变革是一种全面的变革，所有的变革都会存在权利和利益的再分配。人们普遍认为流程变革的最大阻力来自于一线。事实上，所有变革的最大阻力都来自于公司最高层。因为最高层损失最大，也最有机会破坏流程改造工作。
流程变革所需的第二种能力是文化。 流程变革转变了企业的整个文化。它改变了企业完成工作的结构、员工的工作岗位、绩效考核方式、薪酬福利模式、管理岗位和汇报关系。简而言之，流程变革改变了企业的一切，是对存在多年的企业文化所进行的根本性重组。当然，本人认为“流程变革是对企业文化的根本重组”也有些言过其实，流程变革也可以是企业文化的一种落地方式。
流程变革所需的第三种能力是企业治理。 企业治理与自身结构相关—谁应该完成什么工作，为完成工作，需要什么权限。迈克尔.哈默为我们描述了管理流程组织中的关键岗位和职责：首席流程官（CPO）、流程项目办公室（PPO）、流程委员会（process council）和专家团队。其中首席流程官是组织流程改革的总参谋长。
流程变革所需的第四种能力是专业技能。 流程专家所需的专业技能有创造力、推动变革的能力和处理复杂问题的能力。流程专家需要从企业内部产生，这些专家需要拥有正确的态度和资质、正确的认知风格和气质。
以上关于流程的五大因素和四大能力，是《端到端流程》这本书的主要理论部分，而此书最大的优点是不仅描述了端到端流程的理论，更为宝贵的是有着具体的案例。
两大成功案例是瑞典利乐公司和墨西哥加美萨公司。瑞典利乐公司的流程变革发端于客户服务主管约翰这样一个组织的中层，认可提升于利乐公司的CEO丹尼斯.琼森，理论深化于首席流程官安德斯.韦斯特。案例中的首席流程官安德斯.韦斯特关于流程的描述饶有趣味：关于流程的好消息是，流程的思想非常简单，坏消息是，实现流程非常困难。墨西哥加美萨公司的流程变革发起人是公司CEO萨尔瓦多.阿尔瓦，是他意识到“客户之声”的重要性，自上而下发起了公司的流程变革。加美萨公司的流程变革经历了三个阶段，公司重组、完成五项重点目标和实现公司流程变革的最终成功。
书中流程变革失败案例是福尔阿塞斯公司、哈特维公司和顶点公司。正所谓“不幸的婚姻各有各的不幸”，福尔阿塞斯公司的流程变革成果迟迟未出现，最大的问题是流程变革未获得关键人物的支持，所有的高层和中层都成了流程变革的批评者；哈特维公司最大的问题是企业仅仅将流程变革视为应对危机的“创可贴”，没有建设任何基础设施或企业元素来维持流程的变革；顶点公司拥有一位愿意尝试不同工作方式的CEO，但是由于选择的流程所有者存在错误、流程变革的实施时机不到位以及HR主管不愿在薪酬和职位管理上的失误最终导致了公司流程变革的失败。
以上，主要描述了哈默的流程变革五大因素、四个能力要求以及五个实施流程管理变革的企业案例，所有的这些都是迈克尔.哈默为我们提供的精神食粮，看过书后自己其实也有一些思考，虽然不是很成熟，但还是愿意与大家探讨。
思考一：端到端流程与质量管理体系过程方法的关系。 质量管理体系中的过程方法描述了过程的输入、输出、过程的活动以及特定的监视和测量检查点以用于控制，每个过程也要求明确过程的所有者。质量管理体系就是由一系列有相互关系的过程所组成。端到端流程的组成与质量管理体系的组成是一致的。质量管理体系一般将组织的过程分为管理过程、运行过程和支持三大过程，而《端到到流程》书中将流程分为核心流程、支持流程和管理流程。其中核心流程主要包括产品开发、客户获取和订单履行，支持流程包括人力开发、质量管理等，而管理流程包括战略规划等。这些都是过程与流程的相同点，那不同有哪些方面呢？主要在于，过程方法是站在质量控制的角度看企业的运行，关注的是组织的产品实物质量；流程管理是站在企业的经营角度看企业的运行，更多聚焦于企业的经营质量。它们的共同点都体现了“以顾客为关注焦点”的质量管理或企业管理原则。按照我的理解ISO9001对应的更偏重于过程方法，ISO9004对应于端到端流程变革。因为ISO9001是质量管理的要求，而ISO9004关注的是组织的持续成功，从组织的绩效考虑的更多一些。
思考二：端到端流程与华为IPD、流程型组织的关系。 端到端流程的概念起源于迈克尔.哈默《企业再造》，哈默更是被称为“企业再造”之父。而《端到到流程》这本书不只对流程进行了进一步的解读，更是描述了流程的设计原则和流程对企业的能力要求，通过详实的案例对流程在企业的运行进行了全面描述。回过头来看华为的流程型组织概念的提出。我想华为的流程型组织是“端到端流程”的中国成功案例。任正非在《在理性与平实中存活》中提出，企业管理的目的是建立流程型组织。任正非是这样说也是这样做的，华为在流程管理方面推出集成产品开发（IPD-Integrated Proct Development）、从线索到回款（LTC-Lead
To Cash）和问题解决（ITR-Issue To Resolution）三大核心流程。由此，华为的IPD应该是迈克尔.哈默端到端流程在产品开发方面的具体实践。
思考三：端到端流程与事业部制之间的关系。 当前，企业的组织大多是基于专业化分工的科层式组织，基于树形结构的金字塔科层式组织解决了组织的专业化分工，但是组织内部大多数员工只知道部门、部门领导和组织的最高管理者，而对于外部客户和外部环境感受不深，难以适应知识时代下的各种竞争。解决的方法有两大类，一类是事业部制，一类是流程型组织。事业部制的典型代表企业是美国通用公司（GE），韦尔奇通过事业部制实现了通用公司大船变舰队的发展模式；流程型组织的典型代表是华为公司，任正非通过流程变革，实现了所有的员工能够“以顾客为关注焦点”，聚焦于为顾客创造价值，使得企业能够“力出一孔”。华为通过流程变革，实现了让听得见炮火的人来呼唤炮火。在我的认识中，“事业部制”只是在组织的体量上进行了分解，部分解决了组织对外部顾客的响应，而未从根本上解决组织内所有员工基于顾客的思维。
思考四：端到端流程变革的实现关键点到底在哪里? 我想最关键的点不在于流程的设计，而在于对流程的监视与评价，在于对人的管理。一个项目的成败，对结果负责的人到底是部门的领导还是流程的所有者，如果项目的成败还属于部门领导，那流程怎么可以运行下去；另外，对于人员的绩效考核部门领导与流程所有者的占比决定了员工以流程为中心还是以部门领导为中心。当然，对于流程的评价相较于部门的评价要难得多。一个中型组织大的部门一般也就二三十个，而相应的流程及子流程可能就会很多。如果一个对部门的评价都无法做好的组织要恰当的评价流程只会更为困难。企业基于流程的变革对企业的管理精细化水平提出了更高的要求。
最后，让我们还是回到主题。1954年，管理大师彼得.德鲁克在《管理的实践》中提出，企业的使命是创造客户。多年之后，迈克尔.哈默引用了这一概念，并且更进一步，他认为，企业不仅仅是创造客户，而是要为客户创造价值。端到端的流程变革恰好可以很好的做到“为顾客创造价值”。
工作是宝贵的，上帝创造的物种不计其数，他却只将工作赋予了人类。--迈克尔.哈默
习惯就是习惯，谁也不能将其直接扔出窗外，只能一步一步引它下楼。--马克.吐温
2020年3月28日晨初稿
3月29日晨修改于宝鸡
『陆』 山西煤矿管理人员的配置
山西核定生产能力为15万吨煤矿的人员配置和管理机构设置如下：
一正四副：一个正矿长、四个副矿长。（分别管理生产、安全、技术和机电）
除此之外就是其他安全管理人员的设置：
分别为：安监科长、生产技术科长、通风科长、机电科长、采煤队长、掘进队长、运输队长、综合安监员、采煤安监员、通风安监员、机电安监员、运输安监员。（为四个科长、三个队长和五个安监员，一共十二个安管人员）
再下来就是五个特殊工种，分别为（瓦斯员、安全员、爆破员、主提升司机、井下电钳工）特殊工种人数的多少视高、低等级瓦斯矿井而定。
不知你是否真的从事煤矿行业，先祝我们的煤炭行业欣欣向荣，安全生产。再祝你的工作顺利、身体健康！