ltc价值创造
㈠ 有什么乔诺商学院咨询项目成功的案例吗
乔诺商学院以成就下一个行业领导者为使命，为中国主流企业提供管理培训与咨询服务，聚焦于企业发展过程中战略管理、流程变革、人力资源、财经变革等核心命题。
1.《向华为学习：一线呼唤炮火的营销流程与铁三角组织建设》（2天）
2018.08.10-11 | 上海
一句话价值解读：
通过“从线索到回款”的流程化运作，让前线铁三角组织的普通业务人员也能拉动产品与交付的支持，满足客户差异化需求，从而获得持续订单与订单满意交付！
本课程系统讲述：
① 从线索到回款（LTC）的销售流程框架与业务工具
② 铁三角组织协作与项目管理
授课专家：王占刚原中亚地区部流程质量部部长
2.《向华为学财务：支撑经营目标的项目财务管理》（2天）
2018.8.16-17 | 上海
一句话价值解读：
从“核算财务”向“业务财务”及“战略财务”的转型，做一个承战略、管项目、懂业务的财务BP。
本课程系统讲述：
① 对标学习：基于业务发展的财务变革管理体系；
② 业财融合：财务人员的转型之道；
③ 价值创造：自上而下保障战略规划落地；
④ 项目管理：自下而上达成经营目标。
授课专家：张梧桐原华为海外地区部客户及项目财务总监
3.《向华为学习：激活组织的价值创造、价值评价与价值分配机制》（2天）
2018.08.24-25 | 杭州
一句话价值解读：
通过对公司战略的人力资源需求解码，设计对准公司目标的组织绩效、个人绩效承诺、组织奖金包与个人奖金分配机制，让“利出一孔”支持实现“力出一孔”（这是华为公司搞执行力的精髓之精髓）。
本课程系统讲述：
① 华为绩效管理如何将“责任结果”解码到组织绩效、个人的绩效承诺
② 如何通过合理的激励，让员工全身心投入工作，让组织导向冲锋
授课专家：毛为民原华为公司干部部部长
4.《向华为学战略：战略规划与年度经营计划制定》（2天）
2018.08.24-25 | 深圳
一句话价值解读：
通过BLM方法论规划公司中长期战略（SP），制定战略指标考核集，通过BEM方法论将SP导出为年度业务计划（BP），通过战略执行管理会议将年度业务计划进行季度、月度管理落地。
本课程系统讲述：
① 战略到执行（DSTE）流程体系如何落地
② 中长期战略规划（SP）与华为实践
③ BLM（业务领先模型）
④ 年度业务计划制定（BP）与战略解码（BEM）
授课专家：郭侠 原华为公司集团战略副总裁
5.《向华为学习：支撑战略的责任中心划分与全面预算管理》（2天）
2018.08.24-25 | 厦门
一句话价值解读：
没有基于业务计划的预算是一串电话号码，没有划分清楚责任中心的考核机制是内耗的根本起因，没有持续的财务管理改进，就不会有真正意义的业财融合。从四统一、集成财务转型到基于战略与责任中心制定预算，让钱真正作为重要资源有效武装到一线！
本课程系统讲述：
① 华为财经变革IFS关键历程
② 华为责任经营体系
③ 财经监控职能：账务“四统一”、共享服务、内控体系
授课专家：马良原华为公司财经副总裁、财经管理部总裁、财经委员会成员
6.《企业家班：从战略到执行》
2018.08.26-28 | 上海
一句话价值解读：
带领企业制定一个可执行的战略，确定战略可落地的商业模式、业务计划、责任划分、预算与人力资源预算，构建战略落地的战略绩效管理与利益分配机制。
本课程系统讲述：
① 战略思维与中长期战略规划
② 年度业务计划与全面预算管理
③ 攻击前进的组织设计、干部建设与激励机制
授课专家：
郭侠前华为公司战略副总裁，20年华为工作经验
马良原华为公司财经副总裁、财经管理部总裁、财经委员会成员
毛为民 前华为公司人力资源高管、全球技术服务部干部部部长、人力资源委员会成员
㈡ 谁知道华为的MTL（市场到商机）流程框架
如图：
看到LTC流程是华为17个一级流程之一，承载了从线索到回款的业务流，所以我们不能孤立的去看LTC流程，要从华为的这个业务流程框架来了解LTC流程，IPD流程从客户需求到产品；
MTL流程从市场到线索，LTC流程从线索到回款，ITR流程从问题到解决，端到端的定义了客户价值创造的业务活动；执行类流程调用使能类流程，给使能类流程提要求；支撑类流程为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在。
(2)ltc价值创造扩展阅读
从组织的绩效目标需要组织中的每个人各司其职来实现，因此需要继续往下分解成个人的绩效目标；
个人绩效目标包含与个人岗位职责紧密相关的某些组织绩效目标以及围绕岗位职责的个人业务目标、人员管理目标（此项仅针对管理者）和实现个人目标相关的能力提升计划几部分组成。组织氛围调查、MFP（经理人反馈计划）的结果是管理者人员管理改进目标的设定的输入，任职能力牵引是个人能力改进目标的输入等。
公司层面通过任职资格的牵引和学习平台帮助个人任职能力的持续进步，满足业务战略需要。十几年前曾经有这么一个说法：只要组织执行力够强，就可以把错误的战略执行正确。这个说法应该是错误的。因为组织执行力越强，如果方向错了，组织偏离航道的风险就越大。所以还是要先找对方向，做正确的事。
前言：请保证您在阅读本文前对电子货币(特指密码学货币)有基本的理解，明白“POW工作量证明机制”、时间戳和块链系统、去中心化等基本知识，这里不再重复。
比特币疯狂上涨，电子货币掀起一波炒作热潮。莱特币(LTC)暴涨十几倍达到了300元的高价。同时各种山寨币大量出现，涨幅惊人，一天涨几倍也不稀奇。电子币市场已经显示出强烈的投机性，投资风险已经显现。但是难道只有比特币能成为唯一的赢家，还有没有其他电子币可以“复制”比特币的奇迹，甚至超越比特币呢？
在假设未来电子货币成功的前提下，有人说，我们只需要一个电子币。如果比特币的数量有限，炒到很高以后使用mbtc或者更小的单位进行交易就行了，其他的电子币是一种重复，没有意义的行为。
那么我们要看一下，比特币是如何从“没有意义的行为”变成一个成功的案例，这里面有什么经验可以总结。
首先，比特币在电子密码货币的私钥-公钥组合的基础上，开创性的提出了block-chain机制，以及将挖矿(保护全网)和货币发行奖励捆绑。并实施总量恒定创造通缩预期，难度自动调节保证公平，以及竞争性挖矿和竞争区块分支，最大限度的保护了持币人和矿工的利益，实现了共赢。
这种机制调动了矿工的积极性，形成了良性循环，BTC涨，算力涨，算力涨，BTC更稳固，具有更高的价值，从而推动价格继续上涨。一直到现在，比特币已经形成了一个坚不可摧的块链系统，这就是比特币系统中最有价值的部分，保证了比特币持有人的最大限度安全，以及去中心化的网络结构，保证了比特币世界的公开和公平。社会资本对比特币大量投资，形成了一整个产业链。这就是比特币从无到有创造的价值，虽然有投机的因素，但是一定程度上比特币的市值反映了这个价值。
BTC市值：http://blockchain.info/charts/market-cap
BTC算力：http://blockchain.info/charts/hash-rate
但是这是否说明比特币就一定是最成功的，并且不需要再改进了，就永远的占有了未来整个电子货币的市场份额呢？
我接下来就拿莱特币(LTC)来做一下对比，不是推荐买入LTC，而是谈一下LTC能否解决BTC的一些问题，以及会不会造成一些新的麻烦。
首先BTC存在以下问题：
1，确认时间长。
我随便选了一下现在的挖矿记录，就看到出块确认时间过长的问题。 首先，BTC默认的10分钟出块，已经是比较长的时间了。对于一些交易来说，这个时间让人不耐烦。而由于难度已经很高，出块时间进一步不均匀，有时候20分钟不出块也是很正常的。这20分钟加上各个交易网站的确认等待和其他手续时间，往往造成充值、提现速度极慢，等上个把小时那是常有的事。等一笔比特币交易那真是一件无聊的事，这更限制了它在现实中的应用，甚至有人因为这个原因需要引入第三方的，类似于支付宝的第三方中心化信用来解决。
而LTC两分半的出块时间大大缓解了这个问题，一笔LTC交易一会功夫就完成了，一点没有焦急的等待，这一点上可以说LTC解决了BTC的问题。
2，中心化
虽然BTC标榜自己是去中心化的货币，但是那是相对于法币而言的。在实际操作中，由于历史问题和ASIC矿机问题，BTC的中心化问题非常严重，可以从两个方面来谈。
第一个是算力的中心化。虽然ASIC矿机是历史的必然，但是BTC由于上涨很猛，算力中心化非常严重。 从这张图上看，第1，2大矿池已经具备了发动51%的条件。虽然说51%会毁了整个网络，对矿池来说没有好处，但是比特币毕竟是一个法外之地，一切都是靠数学公式和算法保证，靠自觉自愿建立起信用，面对巨大的利润诱惑，难免不会发生什么事情，或者持有人的信心会受到影响，这已经对比特币不利了。
有人说，LTC早晚也会开发出专用矿机，从而进入中心化的时代，我认为这个有一个程度的问题，毕竟比特币矿池严重集中是一个事实，而LTC的集中度只要比BTC低，风险就可以小一些。
第二个是持币的中心化。我这里没有LTC持币的统计，但是我有BTC持币的统计。这个持币的中心化之严重令人发指。 这意味着极少数的几个人就控制了整个网络的绝大多数财富。当然有一些地址是属于交易所的，但是这个绝对的非常严重的分化。数据在这里：http://btc.ondn.net/search
而算力的中心化又加剧了这个状况：已经有一半的比特币被挖出来了，并且集中在极少数人手中，然后剩下的没挖出来的，也必将被极少数人挖出(因为算力集中)，新进来的老百姓除了拿钱买单就没得可选了。
虽然有人反驳我说既然BTC有价值，就应该用法币来换，问题是在已有的BTC已经被垄断的情况下，将来的BTC也一定被垄断，这个价格可就不是买方来定了，就好象大家都说中国的房地产不公平，如果已有的房子都控制在“房叔”的少数人手里，将来开发的土地也由国土局紧紧的攥着，那小老百姓岂不是只有乖乖的掏钱，而且掏多少是“他们”来定吗？
——原来在房地产上的态度到了BTC就转变了，原因当然是持有BTC的人，屁股决定了脑袋。就好象你买了几套房，肯定会说房地产市耻公平。
而相比之下，LTC目前只挖出来四分之一，而且算力比较平均，任何一个老百姓都可以购买显卡自己挖矿，至少新出的LTC可以用比较均衡的代价获得。从这个角度上讲，如果今后电子币还需要整体增加100亿甚至1000亿美元的价值，那么全都加在BTC上，只能导致几个人变成千亿美元的富豪，这显然不是发展电子币的初衷。
3、中本聪风险
BTC还有个严重问题，是中本聪有200万以上的BTC，我们现在愿意相信中本聪是个大善人，是个上帝，但是我们平时相信数学和物理的密码玩家们怎么能信任一个个人呢？在最小信任前提下，中本聪也是凡人，如果BTC市值足够大，中本聪的货就成了定时炸弹。就算他不出货砸盘导致下跌，那他也成了这个世界的上帝，拥有了最多的财富。更别提FBI没收的一些BTC早晚要拍卖，这个给美国人民做贡献的好事，就留给世界人民了。
而LTC就没有这个问题，历史很干净，大家一起挖的，一切都是公开的。在挖LTC的时候，玩家们很多已经具有了BTC的经验，因此一开始挖矿就比较均衡，没有出现创始团队偷挖等谋私情况。这为LTC打下了一个良好的基矗
4、关于金银比率是否适用于BTC和LTC
这个问题很好笑，恰恰说明了公众投机者的无知。比特金、莱特银，说这种说法的媒体就是极度无知的表现。
首先，电子币的价值是否跟发行量相关？如果LTC的发行量是BTC的四分之一，是否LTC的价值就是BTC的四分之一？ 如果我现在发行一种脑残币NCC，发行量只有1个，是否价格就应该是999999999？
拿发行量进行锚定，就好象比较股票的流通盘一样可笑，货币只能用总市值来估值，谈流通盘是无意义的。至于拿金银比率更是笑掉大牙。金银比率是由金银的工业价值和产量来定的，而电子货币没有货币属性之外的价值，也没有产量和储量这回事，货币的产量和储量只是货币单位而已，没看懂这个的回去回炉。
而且BTC和LTC有直接的兑换市场，它们的比例是市场博弈的结果，本身就是短期最优解，没什么可说的，市场说多少就是多少，跟流通盘毫无关系，更没有金银这一说。
5、关于山寨币。
有人说，LTC也是一种“山寨”币，是没有价值的。还有人认为，这么多山寨币，炒哪个不是炒，都可以炒起来。 我认为这两种看法都是错误的。
首先，BTC是开源电子币，“山寨”这个词，本身就含有中国人脑子里浓重的中心化思想，希望有个神仙皇帝或者中本聪大神制造了一种神仙币，其他的都是“山寨”出来的。在开源的世界里，任何人都有权利制造货币，任何币都是“山寨”币，比特币之前也一文不值，价值是市场认可后给予的。只要另一种货币也能让市场认可并接受，赋予它市值是理所应当，赋予多少市值也是市场定的，未必就不能超过比特币。
假定长期市场有效，排除炒作因素后，一个货币能否被市场赋予价值，主要取决于几个因素(我个人认为)
㈣ 华为最大的秘密：“铁三角”销售法
作者/范厚华
封面/图虫创意
就像大多数成功的公司一样，华为从小到大再到强的过程，也不是靠某个产品或某条惊艳的广告，而是在全面、扎实的推进各项业务，一步步的稳扎稳打下历练而成。这其中 ，华为独特的“铁三角”销售法功不可没 。
市场上很多企业都在学习“铁三角”销售体系，但是往往不得其法。 华为前海外市场副总裁 、“华为奇迹”参与者， 拥有17年华为工作经验的范厚华 老师在新书《华为铁三角工作法》中，对华为销售体系进行了系统分析，带我们了解华为打造销售奇迹的底层逻辑。
华为创立于1987年。华为从一个注册资本2.1万元、最早 只有6名员工 的小企业，成长为年销售额近9000亿元、拥有 19万员工 、在世界信息与通信领域位列前三甲的企业， 用了30年时间 。在一个尚无成熟经验和管理体系的年代里，走出一家世界级的领先企业， 华为究竟是如何做到的 ？
企业要增长，人才是关键。任正非曾说：“ 人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力 。”由此可见，对人才进行管理，是企业发展中至关重要的一部分。而在华为的人才管理体系中， 有一种模式不容忽视 ，那就是 华为“铁三角”销售模式。
华为的“铁三角”销售法 开始于2007年 ，距今已有13个年头。2020年，在席卷全球的新冠疫情和剧烈变化的国际形势面前，华为依然逆势取得了8914亿元的销售收入，同比增长11.2%， “铁三角”销售法功不可没 。
关于“铁三角”销售法，任正非有一个十分经典的点评：“ 三角，并不是一个三权分立的制约体系 ，而是紧紧抱在一起 生死与共、聚焦客户需求的共同作战单元 。它的目的只有一个：满足客户需求， 成就客户的理想 。”
“ 让听见炮声的人来决策 ，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组”，“ 形成面向客户的小团队作战单元 ”，“要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”。这是任正非对华为铁三角的阐述，也是华为铁三角的精髓。
1/ 华为“铁三角”的缘起
“铁三角”销售法是华为 从一线的失败教训中痛定思痛总结出来的 销售管理智慧。
风起于青萍之末，每一座手可摘云的高楼大厦，都是从挖下地基的第一铲土开始的。华为 “铁三角”销售体系的第一铲土 ，还要追溯至一次失败的项目投标。
2006年，华为苏丹代表处 一次重要投标的失败 ， 暴露出了销售团队运作的问题： 组织架构与客户端的需求不匹配，绝大多数人还在按照传统模式运作，客户经理 不懂产品 ，产品经理 不懂交付 ，交付经理 不涉及客户界面 ，每个产品部 只是简单地沿用在国内的报价模式 ，只关注自己的一亩三分地，缺乏统一协调的整网解决方案。
幸运的是，华为苏丹代表处很快便从这次失利中吸取了教训，他们充分意识到了问题的严重性——要想在异国市场重新打响名号，就必须及时 对自己的销售组织和模式加以调整 ，个中 关键便在于做实客户界面。
为解决 组织结构的问题 ，2006年底，苏丹代表处任命饶晓波、王锷、王海清 三人组成客户系统部的核心管理团队 ，分别负责客户关系、交付、产品与解决方案， 首次把销售力、交付力、产品力拧成一股绳 ，面对客户实现接口归一化，做到无论是产品介绍、销售，还是交付，都能实现统一标准，通过协力真正满足客户需求。
从那时开始， 三人便一同见客户，一同交付，一同办公 ，甚至一起生活，曾经存在的隔阂与“部门墙”被彻底打破，彼此间的了解日益加深，终于做到“ 力出一孔 ”， 在面对客户时，基本可以实现“接口归一化”。
这个失败的团队在磨砺三年之后，在2009年获得了苏丹运营商的全国G网最大的项目。在客户的掌声中， 这个团队哭了 ，他们给华为高层领导汇报的时候写下了这样一段话：“ 三人同心，其力断金，就叫‘铁三角’吧 ”！
成功的铁三角模式迅速在华为内部推广 ，形成星火燎原之势， 广泛应用在公司业务开展的各领域、各环节 。铁三角成员在面对客户时，代表的不仅仅是客户关系、产品与解决方案或者交付，更是代表客户诉求和价值成长。
2/ 什么是华为“铁三角”销售体系
在自然界中， 最稳固、最基础的结构就是三角形 。在古代兵法中，一定绕不过一个 最具有攻击性的基本阵法 —— 锋矢阵 。顾名思义，锋矢阵的形状类似一枚锋锐的箭矢， 最精锐的军队呈三角形 ，被放置于队伍前方，攻破敌方阵地缺口，牵动中军及后方大部队向前突击，所向披靡。
销售同样如此，销售是需要 兼备个体进攻性和团队协同性 的工作，没有进攻性便拿不下订单；而没有团队的协同配合，即便拿下了订单也无法长期为客户提供让其满意的产品或服务，客户满意度自然无法提升，也就失去了复购和转介绍的可能。 销售是一场跨部门、跨领域的协同作战 ， 绝不是某个关键角色的独角戏。
“铁三角”销售法示意图
华为“铁三角”体系 由三个角色组成：
第一个是客户经理，或者叫作销售经理，简称为AR （account responsible，客户负责人），主要负责客户关系、业务需求管理、商务谈判、合同与回款。一个真正优秀的客户经理，应该将80%的时间花在客户身上，要保持与客户的密切接触和联系， 甚至可以直接在客户那里上班 ，时刻了解客户的需求， 而不是深居总部办公室，给客户打打电话就算完成任务 在“铁三角”销售体系中，对客户经理的要求是 每天都在客户身边出没 ，时刻关注是否有新的机会点产生。
对客户经理而言， 在销售一个产品前，需要了解客户的现状和面临的问题 ，从中找到机会点，只要你认定客户有需求，而且 这个需求是真实的 ，坚信能用自己的产品和服务为客户创造价值，就应该从客户角度出发，充分为客户着想，取得客户的理解和信任。
第二个是方案经理，简称为SR （solution responsible，产品方案负责人），主要负责产品需求管理、产品与方案设计、报价与投标、技术问题解决。在“铁三角”销售体系中，方案经理是一个十分重要的角色，他绝不是客户经理的简单辅助，而是作为 一个项目的战略分析者和策划者 ，负责分析市场和客户的方方面面， 拉通各方面的资源 ，以求最大概率获得项目成功。
方案经理 最核心的角色定位 ，是产品格局的构造者、品牌的传播者以及盈利的守护者。其中，最关键的三个核心点是： 营、赢、盈 。
第三个是交付经理，简称为FR （fulfill responsible，交付负责人），主要负责从订单、制造、物流、安装到交付验收的项目管理。在“铁三角”销售体系中，华为要求交付经理一改以往的弱势形象， 全程参与项目从立项到合同签订的过程 ，全面了解项目的前因后果，并且发表自己的 专业意见。
客户经理、方案经理和交付经理， 三个角色共同构筑了一个三角形的攻坚团队 ，彼此支持、密切配合，通过极其迅速的响应机制， 能够在最短时间内，端到端及时响应客户需求 ，为客户提供全面的解决方案，将销售工作最需要的进攻性与协同性融于一体。
“铁三角”销售体系并不是秘密，市场上 很多企业都在学习“铁三角”销售体系 ，但是往往不得其法，没有实现好的效果。如何在提升销售团队个人能力的同时，把个人能力、经验转化为组织的能力，这是很多公司面临的问题。华为在销售能力提升方面实践多年， 有一整套独到的实践经验和提升体系。
3/ 仗怎么打，兵就怎么练
对“铁三角”人员的培养主要是通过具体的销售实践。不要 出现在战场上需要打步枪的，而培训出来的却是开航母的 。培训和赋能永远要跟战场中的业务需求保持密切一致。磨刀不误砍柴工，不经过训练就匆匆忙忙上战场的士兵，阵亡率是很高的。每位“铁三角”人员 必须参加相关培训并通过相关岗位考核，才可以上岗。
每个公司因为 行业属性和发展阶段 不一样，对“铁三角”人员的能力 要求也会有所不同 。要梳理清楚 每个岗位的核心能力 要求，以及目前能力的主要差距和问题，再有针对性地开展能力提升计划。
仅仅有理论知识的培训是远远不够的， 培训和实战一定要结合起来 ，是一个从自学到集中培训、实战检验、答辩、再学习的循环过程。
1） 自学考试。 针对“铁三角”人员所需的知识和能力，华为开发出一系列的学习课程，通过I-Learning 学习平台 来管理。“铁三角”人员可以根据自己的需求，随时随地申请相关课程的权限进行学习和考试。业务部门也会根据需要，要求员工自己进行学习和通过相关考试。在参加集中培训前，为了保证集中培训的效果，一般会要求参训员工 先自学完成相关课程并通过考试，才能进入集中培训阶段。 I-Learning平台上的课程随着业务的变化会不断地进行调整。在业务发展过程中，如果需要增加某些具体的知识，马上在学习内容中就会体现出来。如果说业务的发展不需要某些知识了，那就在学习内容中马上替换掉，及时刷新，不会出现滞后。
2） 集中培训 。集中培训的内容 一般分为三类 。
一、讲师引导。 这部分内容一般只 占20%左右的时间 ，都是由 具有丰富实战经验的管理者 或者业务专家来进行引导，带着自己的实践经验为学员授课和分享知识。
二、案例研讨。 这部分内容一般会 占30%左右的时间 。在华为的集中培训期间，晚上时间一般都会被利用起来做案例研讨，由引导员引导学员集中研讨具体案例。 案例主要来源于两方面： 一方面是教材中的相对通用和典型的案例，有成功案例，也有失败案例；另一方面是学员自身的案例，也可能是在课前收集的案例。华为的案例教学方法不是自己发明的，而是 基于美国的哈佛商学院和毅伟商学院的案例培训方法 ， 发展出了自己的案例教学逻辑 ，包括案例写作方法、案例教学方法、案例学习和研讨方法等。
三、模拟演练。 还有 50%的内容 是学员在课堂上进行研讨以及模拟演练。比如销售项目运作管理的培训，在课堂中就会搭建相应的沙盘， 采用角色扮演的形式 在课堂中进行模拟演练。这些沙盘都是根据实际业务进行建模和抽象出来的。
3） 实践检验。 在集训之后，学员会带着自己的任务回到岗位，去实践集训时学到的具体知识、技能等， 通过具体实践固化行为 ，同时会要求结合培训课程进行总结和输出。在实践检验中，部分岗位还会根据任职资格要求为“铁三角”中每个成员 指定导师 ，导师在角色认知、工作开展中提供指导和帮助。
4） 述职答辩。 经过一段时间的实践，每个学员都需要对自己所学的知识和实践经历进行 总结回顾 ， 并撰写感想、收获、领悟、建议等，最后是答辩 。这些总结一方面要从业务的角度来阐述自己的实践成果，另一方面是从思想文化也就是价值观的角度来阐述。那些在业务和思想上都过硬的员工 将会被打上标签，有机会得到迅速的提拔和晋升。
5） 持续学习。 答辩完成之后，公司会通过I-Learning平台持续推送 更高一阶的课程、案例 来帮助员工持续学习，不断提高。
4/ 用最优秀的人培养更优秀的人
1）华为走上讲台进行培训赋能的大多是 业务专家 或者 由业务专家走上管理岗位的 管理者。
任正非 曾经说过， 要找会开航母的人来教开航母 ，不然就触礁了。华为要求走上讲台的 讲师一定是具有实战经验的 ，并且每年都会选拔一些有成功项目经验的人开发课程、走上讲台。 走上讲台的一定是最优秀的人 ，这些最优秀的人要承担责任，要给公司培养更优秀的人。华为的 兼职讲师库师资非常丰富 ，管理干部、业务专家基本上都要走上讲台授课，他们走上讲台也代表了公司对他们的认可，他们就是最优秀的人，同时也希望他们去发出更多的光芒和热量去培养更多更优秀的人。开发课程和授课也是讲师们在任职专业贡献方面的重要输入， 支撑其任职资格考核。 一个骨干员工或者管理者如果没有课程开发的输出，或者没有培训授课的记录，他的职业发展前途就会受到影响。
另一方面，专职培训老师也需要不断加强对业务知识的理解和学习，深入业务一线进行实践，参与到具体的业务项目中。 通过在项目当中的磨炼加深自己对公司业务的理解 ，从而在课程项目设计、内容开发、授课和引导的过程中与业务贴合得更紧密。
2）华为认为 最大的浪费是知识和经验的浪费 ，因此在实践中逐步建立起一个有效的 知识管理平台和案例库 。
华为有一个非常庞大的案例库 ，每个员工都可以在上面发布和分享案例，然后由专家和其他员工进行点评、点赞，讨论互动。优秀的案例经过评审之后，管理人员会在内部进行推广宣传，甚至 有些案例会被选入培训教材中 ， 作为教学案例使用 。对于提供优秀案例的员工，华为内部设计了各种物质激励或精神激励，来促进大家对案例库的投稿和建设，甚至在一些岗位的任职资格里也 强制性要求升职评估时需要对案例库有一定的贡献 ，以保证案例库有充足的资源。
3） 教精神、教方法重于教知识 ，“精气神”的打造在华为“铁三角”的培训中是不可缺少的模块。
不管是新上岗“铁三角”员工的培训，还是营销管理干部的上岗培训，华为都会安排至少一周的基础培训。 培训内容主要有三个方面： 一是体能训练和军训，培养员工不畏艰苦、勇于挑战、团队协作的精神；二是企业文化学习和研讨，要让每位员工真正理解和领悟公司“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”的核心价值观，并结合自己的工作开展研讨；三是让每个员工理解公司当前的形势和自己应该承担的使命与责任，特别是树立“铁三角”团队 必胜的信念 ， 对胜利充满渴望 ，敢于追求，永不言败！ 赢得一个项目有两次，第一次是在内心中，第二次是在现实中。
5/ LTC流程：“铁三角”运作的重要保证
从表面上看，“铁三角”销售法是 一种销售战术 ， 但究其本质 ，是华为在过去十多年里一直提倡的 流程型组织在客户端的具体实现模式 ，更是“以客户为中心、为客户创造价值”经营思想的具体体现，而且 这种模式适用于绝大多数现代企业。
说到“铁三角”销售法，LTC流程便是一个绕不过去的话题。 “铁三角”是销售一线最小的作战单元 ，也可以理解为 最小的经营单元 。所有的业务都是有流程支撑的，这个流程打通了 从发现销售线索到机会点，再到完成交付与回款 的全过程， 也就是所谓的LTC 。依托LTC流程，可以高效推进销售业务的效率，有效提升项目成功率，而“铁三角”则各自带动中台和后台的资源来服务客户，为客户创造最大的价值。
LTC流程与“铁三角”
从图中可以看出，LTC流程就是 从管理线索到管理机会点，再到管理合同执行 的主业务流程。也就是说， 首先要重视市场研究和前期拓展 ， 收集和生成项目线索， 然后 形成机会点 ，发展成与客户的合同，通过合同执行把产品和服务交付给客户，实现客户价值创造， 客户为获取到的价值而支付 ， 企业把款收回来，最后关闭合同 。这是一个完整的价值创造的端到端流程，而 运作这套流程的主角就是“铁三角”销售团队。
打个形象的比喻，如果把LTC流程比作一条高速公路，那么与 线索、项目、合同、订单、产品和服务 相关的信息、数据和规则，就是奔驰在这条高速公路上的车辆。既然是高速公路，必然会存在相关的交通 规则 以及交通 管制措施 ，而作为“铁三角”销售团队中的每一个角色，就好比不同车辆的司机，自然需要遵守这些规则，才能从甲地平安到达乙地，顺利完成整个运输过程。
LTC流程管理，目标是对准客户的业务流程，拉通线索、机会点、合同签订、合同执行、回款到合同关闭的全流程并集成 ，构建起整套以客户为中心的LTC流程架构及体系。
LTC变革目标是实现客户价值创造
华为经过7年的LTC变革方案开发和试点，提升了作战能力并支撑商业获得成功，那么 华为是如何构建起 一套简单、有序、有效 并适应大客户服务的LTC 业务管理体系的呢 ？
华为的LTC变革设计，聚焦在 组织能力 的提升和 管理体系 的改进，目的是实现流程集成、决策高效、供给及时、数据准确和能力到位，构建起一套集成LTC 规则、流程、组织和运营的业务平台、资源平台和数据平台，使用灵活的互联网技术、大数据技术、云服务和智能化技术， 组成全球运营的IT数字化系统 ，从而实现客户价值创造，保障客户更满意、运营更高效。
6/ 人在一起叫“团伙”，心在一起才叫“团队”
常言道：火车跑得快，全靠车头带。而要想让车头马力十足，更多地去负重，就 必须给它足够的动力 。企业的 激励管理，本身就隐含着对优秀人才工作表现的期许 。华为的激励管理，不是普惠众人的福利，而是对那些敢于奋斗、善于奋斗、能真正贡献成果的人才给予重点激励。
有很多业内的HR 感叹：“ 华为要挖我们的人很容易，我们要挖华为的人就困难多了 。”这背后，就是华为的 激励管理体系 在发挥作用。华为一直倡导“长期艰苦奋斗”，指的主要是精神上的艰苦奋斗，这与物质上的激励并不矛盾。华为 对员工物质上的激励，从来都是非常大方的。
对“铁三角”销售团队的 考核 ，主要包括 合同财务、卓越运营 和 客户满意度 三大指标。合同财务指标包含收入、利润、现金流和成本达成情况；卓越运营指标包含业务、质量、时间和预算等合同条款履行情况；客户满意度指标则包含客户体验、问题解决和关系维护情况等。
华为在一线“铁三角”销售团队的奖金分配上， 坚持不搞“销售提成制” ， 而是基于目标达成率的“奖金包分配模式” ，即按照“贡献和利润分享制”，再辅以项目奖励， 实现集体与个人的利益平衡。 通过这种方法，企业可以不断 强化“铁三角”团队协作机制 ， 摆脱个人英雄主义 ，走向团队共赢，实现共同目标。
华为还一直坚持 短期激励和长期激励相结合 的原则。短期激励一般是指即时激励和项目奖金，上面案例中发给参与攻克空白拓展市场的“铁三角”团队的 700 万元 ， 便属于短期激励 ，这种 及时雨的形式 会更加激发员工的奋斗精神。而于2013年 再次发给该团队的1000万元 激励是面向未来更大的市场机会的， 不是面向过去的奖励 ，属于长期激励的范畴，有助于强化“铁三角”团队的长期经营意识，实现短、中、长期利益的平衡。
需要强调的是 火车头对销售团队的作用 ，不仅仅是推，也不仅仅是拉。所有考核和激励的目的， 是让每节车厢都能成为动力源 ，协同一致；要让大家脚踩风火轮，三头六臂，生龙活虎，各显神通，让团队中的每个人都敢于争先，勇于争先。
请记住， 人在一起叫“团伙”，心在一起才叫“团队” 。学习“铁三角”销售法，首先观念上要转变，面对客户，无论你来自销售部门、产品部门、交付部门还是研发部门，都是代表公司， 没有“我们”“你们”“他们”，只有“我们”，客户也只会记住你公司的名字。
㈤ LTC和CRM有什么差异
1、贤牛销售云(LTC)以客户价值为中心 全面取代CRM以销售效率为中心
2、贤牛销售云(LTC)是开放的数字化系统，实现客户在 线、员工在 线和供应商在 线的三位一体。
3、LTC的流程中包含了传统CRM的主要功能，但是远不止于CRM！
4、贤牛LTC是开放型的供应链平 台，支持轻资产的快速攻城
5、贤牛销售云(LTC)是低代码系统，支持快速部署和定制
正如任正非所讲：“LTC全流程打通，公司一盘水就活了！”LTC变革不光是组织精简的革命，同时也是一场重构产业价值链的革命！
㈥ LTC探索之路-回款
回款是LTC最后一个关键活动，是价值创造的地方。通过产品的交付，从客户手上回收货款，关闭交易。
单就回款这个节点，无外乎是与客户对账，收取货款。但要做好这个节点的卡控，需着眼于整个交付流程。
一是要从源头管起，做好客户准入，资信点检。二是过程做好合同的管理，包括关键条款的解读和点检，防范风险；
三是结合财务预算规划，做好授信管理与交付监控。最后是对应收进行管理，包括对账，预测，催收，以及逾期后的函证、诉讼管理。
基于以上3大管控点，下面逐步展开：
1、源头管理：核心是做好潜质客户的模拟，客户资质的点检和系统客户创建。基于客户资信、风险调查（通过天眼查查询客户失信情况、债务情况，买卖合同执行情况等），从源头做好风险的管控。
除去聚焦客户失信外，也要从资金流动性上予以考虑，比如先款后货的客户，哪怕有失信记录，也可以一票准入。
慎重评估订单的毛利与管理成本，如果是负毛利，或者单客户规模小于某个值（例如100万），或者股票质押率＞80%，可一票否决。前者是小单增加管理复杂度和管理成本（除非后端很灵活，可以极大降低这种成本），后者是降低现金流。
另一方面，这也是基于LTC流程前端防杂的一个着手点，通过客户资信的点检，拒弃客户订单，降低企业经营风险。
2、过程管理-合同：与合同流程拉通，对客户签约合同从履约、法务等维度进行点检，防范风险。特别是里面的付款方式、付款节奏，违约索赔等条款；
3、过程管理-授信：因为资金是流动的，很多客户资金并不充裕，可能需项目结束甚至产生效益后才能回款。为了确保业务的开展，需要结合客户信用情况，前期垫付部分资金用于订单的交付（主要表现为原材料的采购及生产费用等）。
所以，既要基于客户信用情况和自身现金流做好授信规划，比如我规模预算1个亿，我客户授信最多不超过0.3亿，这0.3亿怎么合理分配给对应的客户，这都是要企业财务进行考量的。
在这里不仅要建立授信标准，也要有管控要求，授信标准核心是授信准入，比如是客户是国家局的，是现款现货，或者是银行信用等级高或者是中信保清单的客户。而管控动作可以是在合同签订前推特险（基于交易购买交易险等），将风险转嫁到第三方；也可以是合同闭口（较被动）。
4、应收管理：结合上文客户的收货回执，按合约线上发起对账通知（付款到期前30天或者前15天），通知业务人员与客户对账，催促客户付款。
对内而言，要建立应收台账。按区间对应收进行预测与预警。如果客户到期未付款，要进行逾期分析，是交付不满意，存质量问题还是客户自身问题。如果是我方问题，要倒逼内部责任部门进行闭环。如果是外部问题，按合约发起法律诉讼（于合同流程打通）。
如果前面有买过保险的，要及时申报，降低企业损失。同步做好坏账登记并按会计相关制度进行计提。同时，对该客户进行系统冻结，纳入黑名单，上报对应部门。
㈦ LTC概述与核心精要
销售关乎企业生死，可是很多企业的销售流程体系是散乱无序、效率低下；没能洞察市场寻找更多商机，项目线索不够多，即便有了项目线索也因为没能尽早有效跟踪培育线索而失去项目机会；难以快速响应客户需求；面向客户界面混乱，销售人员基本是单兵作战，难以形成战斗力，很多销售人员销售经验能力又不足，直接导致的结果就是：市场中标概率小、中标了交付也存在各种各样风险与问题、回款缓慢甚至最后成为“烂尾工程”应收帐款巨大.......这时候，就很有必要梳理并重造流程，并且基于流程，进行销售能力提升，构建出有执行力、有创造力、有活力的狼性营销组织。
华为LTC销售流程变革项目就是一个典型的案例，其经验值得各企业参考。其基本方法是，梳理并再造销售流程，并且把合适的销售方法、销售理念等嵌入到流程当中，同时还会组织很多场销售能力赋能培训，并提供相应的工具和模板，使得企业获得的不仅是“生硬而冷冰冰”的新销售流程，而是整个销售体系升级（包括流程、销售方法、销售工具、销售模板、人员软能力等等），努力达到这样的目标：构建出优秀的销售组织能力，未来企业项目的成功与否不再严重依赖销售个人能力及其偶然性，而是用组织能力、制度去保障提升销售成功率。新员工入职，只要经过新的销售体系培训，并按照销售流程去进行项目运作，那么可达到资深老销售的水平，确保一定的项目成功率。（不再像过去，如果资深老销售离职，就会严重影响业绩，从而实现“铁打的营盘流水的兵”，销售组织体系和流程足够成熟，人员流动对业绩冲击变小）。
许浩明老师有幸被华为抽调加入了LTC变革项目华为团队方案组与埃森哲咨询团队深度合作，一起完成了华为LTC项目的方案设计与推行，因此，在这里做些分享，希望对其他企业有一定启发，少走一些弯路.......
为什么华为要下决心花费几十亿来做LTC变革项目呢？因为华为已感觉到LTC项目启动之前的流程支离破碎，没有跨部门的结构化流程，没有统一端到端拉通，效率不高，项目运作质量差，制约华为发展......，通过早些年的研发IPD变革项目，华为产品研发有了长足发展，可是销售线明显感觉跟不上业务发展需要，因此决心对销售流程“动大手术”，就像要成为武林高手，需打通任督二脉一样，华为希望，努力打通企业的任督二脉：研发（IPD）和销售（LTC）两条主流程（脉络），以促进和支撑业务快速发展，成为顶尖高手。
可是，LTC项目涉及了公司的正在运行中所有销售业务（项目启动之时销售收入已超3000亿），困难程度可想而知，有人比喻说，LTC变革项目就像是高速公路上给奔跑着的跑车换轮胎。确实是很有挑战的，因为不能影响公司业务呀，怎么办？所以当时变革项目我们就要谨慎地分阶段进行，第一阶段是：问题调研（面向全球各一线发问卷调查，当面访谈一部分一线，再结合从一线回来的专家的意见，归类总结出面临的、急需解决的问题）；第二阶段是方案规划设计阶段。埃森哲与华为进行梳理，输出切实可行的细化方案（这个过程，华为专家和埃森哲不断地探讨，不断地聆听一线的反馈意见，不断地优化，无数个轮回碰撞，争吵，最终才形成一个阶段性方案）；第三阶段是IT开发阶段（流程的落地，需要IT系统来承载，让所有的关键任务活动都在IT系统里跑起来，最后LTC的IT就是只要有网络，只需在IE等浏览器输入网址即可访问使用）；第四阶段是找代表处进行试点，然后再优化流程；第五阶段是找各不同区域的典型代表处来试点，然后继续优化流程；第六阶段是小面积推行，然后继续优化流程；第七阶段就是流程成熟，可大面积推广；第八阶段是不断收集问题反馈进行流程优化，发布给全球各区域使用。
另外，在LTC变革项目里，华为方案组不仅与埃森哲咨询顾问合作讨论梳理并再造销售流程，并且还和其他咨询公司合作，把其他咨询公司合适的销售方法、销售理念（如SPI解决方案销售方法）等嵌入到销售流程当中，同时我们方案组建立或刷新了许许多多华为销售工具与模板，还组织无数场销售能力赋能培训，使得项目组结果不仅是“生硬而冷冰冰”的新销售流程，而是整个销售体系升级（包括流程、销售方法、销售工具、销售模板、人员软能力等等），努力达到这样的目标：构建出优秀的销售组织能力，未来项目的成功与否不再严重依赖销售个人能力及其偶然性，而是用组织能力、制度去保障提升销售成功率。新员工入职，只要经过新的销售体系培训，并按照销售流程去进行项目运作，那么可达到资深老销售的水平，确保一定的项目成功率。（不再像过去，如果资深老销售离职，就会严重影响业绩！从而实现“铁打的营盘流水的兵”，销售组织体系和流程足够成熟，人员流动对业绩冲击变小）。最后，我们LTC项目组的部分输出件如下：
《公司各流程关系总概览图》;《销售流程总概览图V1.1》;《线索管理流程V1.1》;《项目立项流程V1.1》;《线索跟踪培育流程V1.1》;《投标流程V1.1》;《合同评审流程V1.1》;《需求引导流程V1.1》;《合同谈判流程V1.1》;《合同签订流程V1.1》;《合同履行流程V1.1》;《方案设计流程V1.1》;《投标价格申请决策流程V1.1》;《销售项目策划报告模板V1.1》;《痛苦链分析模板V1.1》;《销售项目失败总结模板V1.1》;《销售引导九格构想模型模板V1.1》;《客户决策链分析（客户关系分析）模板V1.1》;《关键人物表模板V1.1》;《产品KeyMessage模板V1.1》;《项目运作checklist模板V1.1》;《洞察客户（客户档案）模板V1.1》;《全球山头项目模板V1.1》;《大客户管理模板V1.1》;《如何与CXO对话培训材料V1.1-学员版》;《谈判的道法术培训材料V1.1-学员版》;《向华为学习狼性营销培训材料V1.1-学员版》;《项目运作与管理培训材料V1.1-学员版》;《品牌营销培训材料V1.1-学员版》;《打造高绩效团队培训材料V1.1-学员版》;《华为执行力为何很强培训材料V1.1-学员版》;《狼性渠道管理培训材料V1.1-学员版》；《塑造卓越的企业文化培训材料V1.1-学员版》;《谁杀死了合同？V1.1-学员版》;《以终为始的目标与计划管理V1.1-学员版》;《战略管理、战略解码与战略执行V1.1-学员版》;《中层管理领导能力提升V1.1-学员版》;《跨部门的沟通与协作V1.1-学员版》;《华为质量管理体系V1.1-学员版》;
这点，值得其他企业参考借鉴，流程再造不仅仅是建立输出一些流程文件，而是升级组织销售能力，唯此，才能达到提高市场竞争力的目的，决不能为了仅仅为了造流程而造流程。
华为在管理变革、管理创新与流程再造方面，如下的一些做法也很值得参考：
1、华为有魄力，舍得投入。与很多企业老板的格局明显是不同的。很多企业老板，认为管理就那么回事，管理道理都懂，遇到管理问题，内部员工自己去讨论讨论，改一改流程和管理方法修修补补即可，觉得请顾问是在浪费钱财。殊不知，因为舍不得请顾问投入，而自己看待自己企业问题往往有局限性，同时也没那个决心和魄力（自己难以下手革自己的命），使得管理总是欠缺些什么，导致错失了发展良机，最终可能碌碌无为或者被市场竞争对手淘汰。
2、华为居安思危地不断“折腾”，不管变革，不断激活组织、激活人性。绝大多数企业，除非万不得已，否则是乐于呆在自己的“舒适区”，缺少危机感，缺少创新性的。
3、华为针对管理变革，定下了一些管理变革原则。有些企业老板想变革，但是往往做不下去，或者做得效果不怎么样，因为变革，意味着权力、利益等的变化，往往是阻力很大的，员工们也七嘴八舌，各有各的道理，所以没有一些变革原则，往往是失败而告终的。
4、变革的目标一定要清晰！不能因为变革而变革，而忘了企业的根本目标！
5、华为不断变革，总结出了变革成功的十六条经验.
任正非说过，管理就是抓住三件事：客户、流程、绩效，华为未来留给世界只有流程与IT支撑的管理体系，因为每个人都会过世，每种产品都终将被淘汰；企业管理归根结底就是流程的管理，就是让业务在以客户为中心的高效的流程上面跑，因此企业的管理流程重要性不言而喻。既然企业的有效管理需要流程来牵引、承载和落实，那么如何设计高效的以客户为中心的运作流程？持续管理变革应该怎么做？很多企业都希望通过重新再造流程来解决企业问题，来提升市场竞争力，大家的认识都很统一，但最终大部分企业都雷声大雨点小？具体应该怎么落地操作呢？值得思考、交流。
㈧ LTC流程拆解
LTC，leads to cash是指从线索到回款的企业交付流程，是为客户创造价值，让客户最有感知的流程之一。
LTC可以进一步拆解为LTB、BTO、OTD、DTC，4个子流程。
LTB，leads to bid，标前流程，商机→中标。涉及商机管理、需求解读、订单准入等。
BTO，bid to order，标后流程，中标→下单。涉及方案选配、降本选配等。
OTD，order to deliver，交付流程，下单→交付。包括下单选配、订单评审、产能均衡、自动排程等，是当前大多数企业的业务阵地，核心体现企业的精细化管理水平。
DTC，deliver to cash，回款流程，交付→回款。价值回收，涉及客户信用管理、财务应收/预收、坏账、呆账、订单关闭、合同收尾等。
LTC流程管理的核心是：前端防杂，中间防乱，后端减重。
LTC流程变革的本意是要实现快交付。快交付，不是说我们订单交付周期越短越好，而是说我们能深刻理解企业战略与经营需求，在客户需求的时间内及时将产品交付到客户的手上。
㈨ LTC是什么
LTC是莱特币的简写，莱特币受到了比特币（BTC）的启发，并且在技术上具有相同的实现原理，莱特币的创造和转让基于一种开源的加密协议，不受到任何中央机构的管理。
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㈩ 什么是LTC
LTC是莱特币的简写，莱特币受到了比特币（BTC）的启发，并且在技术上具有相同的实现原理，莱特币的创造和转让基于一种开源的加密协议，不受到任何中央机构的管理。
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