关于去中心化的商业例子
好像没有了！
B. 三十多种去中心化数字货币案例
比特币，莱特币，狗狗币，点点币，美卡币，比特股，暗黑币，黑币，锐波币，马币，地中海币，元宝币，招财币，沙钱币，网络黄金…
C. 去中心化的内容
从互联网发展的层面来看，去中心化是互联网发展过程中形成的社会化关系形态和内容产生形态，是相对于“中心化”而言的新型网络内容生产过程。
相对于早期的互联网（Web 1.0）时代，今天的网络（Web 2.0）内容不再是由专业网站或特定人群所产生，而是由全体网民共同参与、权级平等的共同创造的结果。任何人，都可以在网络上表达自己的观点或创造原创的内容，共同生产信息。
随着网络服务形态的多元化，去中心化网络模型越来越清晰，也越来越成为可能。Web2.0兴起后，Wikipedia、Flickr、Blogger等网络服务商所提供的服务都是去中心化的，任何参与者，均可提交内容，网民共同进行内容协同创作或贡献。
之后随着更多简单易用的去中心化网络服务的出现，Web2.0的特点越发明显，例如Twitter、Facebook等更加适合普通网民的服务的诞生，使得为互联网生产或贡献内容更加简便、更加多元化，从而提升了网民参与贡献的积极性、降低了生产内容的门槛。最终使得每一个网民均成为了一个微小且独立的信息提供商，使得互联网更加扁平、内容生产更加多元化。
从天文学的角度来看去中心化是指宇宙没有中心，就是一片无边界的物质组成，没有中心点。
D. 去中心化的智能商业指的是什么，与中心化的智能商业有什么不同
坦白的说，随着经营成本的不断高升和中心化平台的挤压，传统经销商的日子并不算好过。尤其，阿里、京东等互联网企业纷纷涉足快消品流通领域之后，备受挤压的经销商纷纷开始寻求出路。
但是，巨头所奉行的中心化平台模式，会不断的蚕食平台内的参与者，同时也会挤压中小商业形态的生存空间，破坏整个行业秩序的健康发展，从根本上来讲，不适合经销商进入，也不利于构建和谐共生的生态体系。
“把自己的渠道、命脉、资源交给几个巨头掌握，并不妥当，也不长久。”业内专业人士表示，“所有品牌商和零售企业都应该清晰的意识到：产品或场景是你的，用户是你的，运营和营销都是你在做，数据也应该是你的，你不是去入驻某个平台，而是要搭建属于自己的花园。”
同时，云媒股份创始人马玉峰认为，去中心化的真正价值在于，其构建了一个共享共生的智能闭环生态，企业可以在其中发挥自己的专长，做强自己的主业。更重要的是，这种共享共生、共创共赢的赋能形式，有利于低成本实现整个行业的的智能化升级，是经销商需要抓住的大好机会。
E. 现在有哪些企业进行去中心化管理
从互联网发展的层面来看，去中心化是互联网发展过程中形成的社会化关系形态和内容产生形态，是相对于“中心化”而言的新型网络内容生产过程。
相对于早期的互联网（Web 1.0）时代，今天的网络（Web 2.0）内容不再是由专业网站或特定人群所产生，而是由全体网民共同参与、权级平等的共同创造的结果。任何人，都可以在网络上表达自己的观点或创造原创的内容，共同生产信息。
随着网络服务形态的多元化，去中心化网络模型越来越清晰，也越来越成为可能。Web2.0兴起后，Wikipedia、Flickr、Blogger等网络服务商所提供的服务都是去中心化的，任何参与者，均可提交内容，网民共同进行内容协同创作或贡献。
之后随着更多简单易用的去中心化网络服务的出现，Web2.0的特点越发明显，例如Twitter、Facebook等更加适合普通网民的服务的诞生，使得为互联网生产或贡献内容更加简便、更加多元化，从而提升了网民参与贡献的积极性、降低了生产内容的门槛。最终使得每一个网民均成为了一个微小且独立的信息提供商，使得互联网更加扁平、内容生产更加多元化。
从天文学的角度来看去中心化是指宇宙没有中心，就是一片无边界的物质组成，没有中心点。
F. 求一些关于企业全球化的例子。
中国企业目前为止全球化做得比较好的有海尔和理想。“海尔对世博会的全面参与，功底源于其稳健的全球化品牌战略的成功。”海尔全球品牌运营总监张铁燕表示，海尔进军全球市场，成功实施其“走出去，走进去，走上去”的国际化品牌战略，独创了“海尔全球化模式”。美国是海尔全球化的第一站，在走出去阶段，海尔以“先难后易”的缝隙策略，锁定在消费者有需求但是竞争对手没有主攻的缝隙产品，独创性地推出课桌冰箱、公寓酒柜、小青蛙彩电等产品，赢取市场份额；走进去阶段，海尔通过研发、制造、销售三位一体和产品、渠道、营销、管理的本土化经营，努力将海尔品牌融入美国生活。海尔推出的当地化的主流产品进入包括美国前10大连锁渠道在内的主流渠道，创下一个地点，7小时销售7000台空调等许多精彩的营销案例；走上去阶段，海尔将自己定位为有第一竞争力的美好住居生活解决方案的提供商，打造出海尔法式对开门冰箱、海尔意式三门冰箱及美式大容量洗衣机等一大批高端时尚产品。与此同时，海尔品牌建设稳步发展。之后，海尔大规模开拓海外市场，模式采用在美国试验田取得的经验。经过20年的发展，海尔在全球搭建了三维营销的体系，也就是研发、制造和营销的结合，到目前为止海尔在海外成立了8个研究中心，建立了19个工厂有4个工业园，产品进入160多个国家和地区。海尔进入全球发达国家的主流市场。在海尔在全世界取得一定知名度之后，海尔需要的是在全世界知名度的进一步提升。据联想近日公布的截止到2010年9月30日的第二季度财报显示，在新兴市场，联想第二季度综合销售额创11亿美元新高，占集团全球总销售额 18%。季内，联想个人电脑销量年比飙升65%，区内整体市场销量增幅为17%。值得关注的是，联想集团在部分新兴国家的增长尤其显著，其中俄罗斯增长185%、拉丁美洲增长68%、印度增长60%以及中东地区增长59%。而在成熟市场，联想第二季度综合销售额达21亿美元，占集团全球总销售额36%。集团季内个人电脑销量年比增长40%，明显高于整体市场销量增速3.4%。集团在区内的市场份额年比上升1.5个百分点，并成功扭亏为盈。陈绍鹏表示，联想集团之所以能取得值得称道的成绩，中国市场功不可没。“中国市场对于联想而言，不仅是联想的根，主要收入和利润的源泉，更是联想全球化战略的试验田，我们可以把中国市场的成功经验复制到国外。”在他看来，联想在新兴市场和成熟市场的成绩单，充分证明了当初决策的正确性：不但在成熟市场扭亏为盈，在新兴市场的攻坚战中也取得了胜利。而在产品组织层面上,由于调整后的Think产品集团专注于关系型业务以及高端的交易型中小企业市场，Idea产品集团专注于新兴市场和成熟市场的主流消费者，以及交易型中小企业商用客户，有利促进了联想在国外市场的本土化，更加有的放矢地集中优势资源服务目标客户。雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。时隔5年，一度摸索中前行的联想全球化之路已然越走越宽。展望极有可能超越传统PC的移动互联网市场，陈绍鹏表示，联想已经做好准备：“期待乐Phone和联想平板电脑等终端可以为用户提供完美的移动互联网应用体验”。
G. 请举几个企业进入另一个商业领域的例子
收音机与手机现在不可以说是两个商业领域！！1.PHLIP 以前不做刮胡刀！1891年菲利浦在荷兰的安多芬（Eindhoven）成立，初期生产碳丝灯泡，经过不断创新及逐渐拓展营运范围，成为跨国电子巨擘，在知名的Fortune杂志评比中高居全世界前30家电子企业中之第八位，经营了100多项不同的业务及产品，广及消费性电子、视听、小家电、照明、通信、信息、电子零组件、半导体、工业电子和医疗系统的全系列产品和整合性服务。
1995年起，全球以Let's Make Things Better（让我们做得更好）的理念和行动，表达出把每件事都做得更好的承诺，以期使菲利浦成为顾客心目中的第一选择。展望21世纪全面数字化电子科技时代的来临，及全球经济金融的瞬息万变，菲利浦将整合全球的制造体系，相互支持，藉以提高营运绩效，更将主力投资于高科技信息产业，设计生产更多世界最尖端科技产品，如数字电视、数字激光视盘机、网络电视、宽而薄的电浆电视、家庭多媒体产品等，主导潮流，走入每一位消费者家中，共同迎接21世纪更美好的未来。 2. 松下原先不生产电脑！！松下电器产业株式会社创建于1918年，创始人是被誉为“经营之神”的松下幸之助先生。创立之初是由3人组成的小作坊，经过几代人的努力，如今已经成为世界著名的国际综合性电子技术企业集团。
自创业以来，始终以“力图社会生活之改善和提高、为世界文化之发展作出贡献”作为社会使命和企业纲领。为了实现更丰富的社会生活及促进社会的发展，松下电器积极地进行从基础技术、商品技术到新生产技术等世界性的全方位的研究开发与经营活动。
松下电器将全球的品牌统一成为Panasonic,并以“Panasonic ideas for life”为品牌口号，以实现“星罗棋布的网络社会”和“与地球环境共存”为理想，继续为提高世界人民的文化生活水平做出贡献。
松下电器现从事的事业主要有：数字AV网络化事业；节能环保事业；数字通信事业；系统工程设计事业；家用电器事业；住宅设施事业；空调设备事业；工业自动化设备事业及相关事业的元器件、零部件事业；网络、软件事业等。在这些领域，松下电器从事着产品的研究开发、设计、制造、销售以及售后服务等。
松下电器与中国的合作始于1978年，从技术引进、投资创办合资、独资企业，到创办研发基地，松下在中国的事业规模日益扩大。截止到目前，包括4家研究开发中心在内，松下在中国已投资建立了60家合资、独资企业,职工人数达到6万余人。松下电器在世界许多国家都设有基地，并正在开展着与当地的人和文化及需求相吻合的全球性经营活动。
松下电器跨越了地区和社会，目前在40多个国家开展着企业活动。其企业活动的范围不局限于生产，还开展包括服务和信息系统等解决方案在内的多种业务。并且，在全球范围内开展着及时对应市场需求的产品制造和以客户为本的商业活动。更为突出的是为了满足各个国家客户的需求，将过去设在日本的地区统一管理机构分别迁到北京、新加坡、新泽西、伦敦等地，在当地直接开展市场营销活动。松下电器作为真正的国际企业，始终开展着立足于客户的全球性活动，为社会做出贡献。 3.现代汽车公司原来不生产专用汽车！！现代汽车公司是韩国最大的汽车企业，世界20家最大汽车公司之一。创立于1967年，创始人郑周永。公司总部在韩国汉城，现任董事长郑周永，汽车年产量100万辆，主要产品有小马牌、超小马牌、斯拉塔牌小客车及载货车。目前现代汽车公司已发展成为现代集团，其经营范围由汽车扩展到建筑、造船和机械等领域。
现代拥有世界最大规模之一的汽车生产基地蔚山工厂，全州车厂，牙山工厂，8个研究中心，拥有韩国唯一的具有国际水平的汽车综合试验场等。主要产品有ACCENT、SONATA等等轿车以及各类大中小型客车、载货汽车、牵引车、自卸车和各种专用汽车等，各类型汽车年产能力145万辆。在全世界190多个国家和地区拥有近四千家销售商，今天现代汽车公司每年可出口50万以上辆轿车。同时在北美、亚洲、非洲和欧洲等地区建立了汽车生产基地。
现代汽车公司的标志椭圆内的斜字母H是现代公司英文名HYUNDAI的首个字母，椭圆既代表汽车方向盘，又可看作地球，两者结合寓意了现代汽车遍布世界
H. 商业案例怎么写
就是一个管理案理,再提几个问题.
例.:今天我们小组分析的案例是“机械师的叛乱”。此案例的背景是这样的：
特雷尔制造公司是一家美国的小型机械加工制造企业，它正尝试通过打造自己的特色，适应新的竞争格局。该公司历史悠久，提供的产品种类繁多，它生产各种零部件，同时提供定制产品。公司挺过了衰退期，业务开始复苏，但是目前陷入进退两难的境地：
由于设备的原因，它的设备适合生产大量、稳定的传统产品；但由于这些六轴螺丝车床的准备时间长，公司必须开展大规模生产作业，才能实现有利可图的订单数量。然而，在这个高产量市场中，特雷尔缺乏个性鲜明的零部件产品。很多企业都拥有普通型的螺丝车床，而且有些机器的保养程度要好得多。在小产量市场或产品变化迅速的市场中，特雷尔简直没有竞争能力。
为改变这种严峻的现状，总裁麦克认为，可以利用新技术，成功进入新市场。他决定在工厂里重新装备灵活的制造技术，安装八个计算机化的机械加工中心，全部替换原有的六轴螺丝车床，从而在实现规模经济的同时，也实现范围经济。计划看上去进展顺利，直到一些声望很高的老机械师拒绝参与。同时公司的部分管理人员也不赞同大幅度的变革。
变革引发了激烈的冲突。对此，我们应该怎么办？
在整个案例当中对此次改革我们可以看到基本的三种态度：
第一类的代表人物是马可：他不能允许螺丝车床继续参与生产。他强调必须与过去一刀两断。要么全盘肯定要么全盘否定；
第二类代表人物是麦克和达雷尔，他们从公司所处的内外环境考虑觉得公司应该采用新技术来提高整体竞争力，但是不要大幅度的“一刀切”；
第三类代表人物是桑迪和麦尔坎，他们是公司员工中的“精神领袖”，对新技术的拒绝，担心变革影响他们的地位，从而激烈的反对变革，而且物质的激励不能改变这一立场。
该案例表现出来的是人员的冲突，但是实际上是战略变革中的组织文化冲突的问题。
现在我们对冲突的原因进行分析：
1.员工能力：由于该公司有近百年的历史，因此无论是螺丝车床的操作，还是零部件设计，该公司拥有一批经验丰富的员工。但公司员工整体的计算机水平较低；
2.员工心理：钟点工重视工作的保障，担心变革导致失去工作；正式工最在意的不是待遇；员工对现在的工作有强烈的认同感，担心适应不了新的工作，而且越是年老的、有丰富经验的员工越强烈；
3.存在非正式的组织文化；高度的忠诚感，团结协作，而桑迪就是这一文化的代表和实际上的领袖；
新的生产变革导致了组织文化的变化，从而使得非真是的组织文化不能继续存在，从而产生“机械师的叛乱”！
如何解决这一问题呢？我们有以下的几种选择：
一、休克疗法：
与过去“一刀两断”，直接采用新的生产方式，原有车床全部卖掉：
优势：变革速度快，模式转换快，立杆见影
劣势：员工不了解变革需要，不能适应，产生更多问题
机会：短期内实现目标
威胁：员工认同感消失，忠诚度降低
二、放弃的智慧：
回到原有的生产模式中去，发挥前面提到的员工优势，生产有特色的产品从而获得较大利润
优势：员工至上，可以发挥更大的动力
劣势：已经进行的投入将会损失，还将失去很好的发展机会
计划：改变生产模式，走有特色的创新之路。
威胁：后继无人，不适应变革将被淘汰。
三、中庸之道：
改革未动，舆论先行：先变思想，让员工认识到需要变，必须变；
化被动为主动：聘请桑迪为顾问，成立顾问团——指导机构，并且参与管理
搁置争议，分步变革：在引进数控机床的同时，不出售17台仍能保持公差的螺丝车床，作为数控机床磨合期的主要利润来源；进行合理的工作小组安排，进而实施相应的培训，或引进相应的人才，或者将部分软件设计编写工作外包；公司应该扬长避短；制定详细的变革计划，按步骤进行，适当增加变革频率，减少变革幅度，从而降低变革难度；
着手改变企业组织文化，帮助员工因为角色的转变而带来的思维方式的变化
综上所述，我们建议选择第三种变革方式！
I. 去中心化都有哪些特点及内容
“去中心化”是一种现象或结构，其只能出现在拥有众多用户或众多节点的系统中，每个用户都可连接并影响其他节点。通俗地讲，就是每个人都是中心，每个人都可以连接并影响其他节点，这种扁平化、开源化、平等化的现象或结构，称之为“去中心化”。
同时“去中心化”是区块链的典型特征之一，其使用分布式储存与算力，整个网络节点的权利与义务相同，系统中数据本质为全网节点共同维护，从而区块链不再依靠于中央处理节点，实现数据的分布式存储、记录与更新。而每个区块链都遵循统一规则，该规则基于密码算法而不是信用证书，且数据更新过程都需用户批准，由此奠定区块链不需要中介与信任机构背书。
去中心化的特点：
去中心化首先体现在多样化上，在网络世界不再是有几个门户网站说了算，各种各样的网站开始有了自己的声音，表达不同的选择，不同的爱好，这些网站分布在网络世界的各个角落里张扬着个性。
去中心化其次体现在人的中心化上，去内容中心化成为趋势，人成为决定网站生存的关键力量。以缺乏互动的个别人建站变成了以圈子的形式来聚合人才贡献自己的智慧，这是一个巨大的变革。即用户为本，人性化。
去中心化的内容：
去中心化是互联网发展过程中形成的社会化关系形态和内容产生形态，是相对于“中心化”而言的新型网络内容生产过程。
相对于早期的互联网（Web1.0）时代，今天的网络（Web2.0）内容不再是由专业网站或特定人群所产生，而是由全体网民共同参与、权级平等的共同创造的结果。任何人，都可以在网络上表达自己的观点或创造原创的内容，共同生产信息。
随着网络服务形态的多元化，去中心化网络模型越来越清晰，也越来越成为可能。Web2.0兴起后，Wikipedia、Flickr、Blogger等网络服务商所提供的服务都是去中心化的，任何参与者，均可提交内容，网民共同进行内容协同创作或贡献。
之后随着更多简单易用的去中心化网络服务的出现，Web2.0的特点越发明显，例如Twitter、Facebook等更加适合普通网民的服务的诞生，使得为互联网生产或贡献内容更加简便、更加多元化，从而提升了网民参与贡献的积极性、降低了生产内容的门槛。最终使得每一个网民均成为了一个微小且独立的信息提供商，使得互联网更加扁平、内容生产更加多元化。