西格玛数字货币

1. 如何查看2019传销币名单

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3、共享链商城：共享链号称是一个基于共享经济打造的智能、可信、开放、去中心化的信用数据价值平台，是通过区块链技术打造基于共享经济的底层架构，只要消费者在商城购物消费，就能得到商城的特殊福利。

4、美思沃(POF)：美思沃环保代币，2018年1月起开始宣传，简称POF，恒量发行7亿枚，且永不增发，发行时间为期：4年，开发源代码：以太坊ERC-20 原始发行单价：1RMB/枚。以静态收益为例：天使投资1000--20000元。每天按投资额的3%返还，共计返给投资额的3倍结束。举例说明，投资1000元，每天返还投资额的3%=30元，共计返100天，返还给投资者3000元结束。就是传销模式，后来经调查，美思沃代币没有运用任何区块链技术，也未如宣传中所说登录任何交易所。

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3. 四环的汽车是什么牌子

奥迪。
奥迪是一个国际高品质汽车开发商和制造商。现为大众汽车公司的子公司，总部设在德国的英戈尔施塔特，主要产品有A1系列、A2系列、A3系列、A4系列、A5系列、A6系列、A8系列、Q5、Q7（SUV）、R系、敞篷车及运动车系列等。2002年，公司汽车销量达到74.2万辆，年收入约226亿欧元，全球雇员达到51,000多人。2006-2-22: 连续十年刷新销售纪录--奥迪公司2005年业绩再创新高。2006年2月22日，奥迪公司在年度新闻发布会中公布了上一年度的各项业绩，其中，在销售额、税前利润、产量及汽车销量等方面，奥迪再创新高。2005年，奥迪公司的销售额达266亿欧元，同比增长了8.5%；税前利润高达13.1亿欧元，提高了14.6%，创下企业历史最高水平；整车产量（包括兰博基尼）达811,522辆，增长了3.4%；全球范围向客户销售了829,109辆奥迪轿车，增长了6.4%，连续第十年刷新销量纪录。2006-1-24: 奥迪公司连续第十年创造汽车销售新纪录.奥迪公司日前宣布，其2005年共向全球终端用户交付了829,100辆汽车（2004年：779,441辆），增幅为6.4%，从而连续第十年创造了汽车销售的新纪录。同时，在全世界39个市场中，奥迪创造了历史最高销量纪录。至今奥迪仍然在不断的发展着其品牌与技术。
奥迪是德国历史最悠久的汽车制造商之一。从1932年起，奥迪开始采用四环徽标，它象征着奥迪与小奇迹(DKW)、霍希(Horch)和漫游者(Wanderer)合并成的汽车联盟公司。在20世纪30年代，汽车联盟公司涵盖了德国汽车工业能够提供的所有乘用车领域，从摩托车到豪华轿车。
奥迪轿车的标志为四个圆环，代表着合并前的四家公司。这些公司曾经是自行车、摩托车及小客车的生产厂家。由于该公司原是由4家公司合并而成，因此每一环都是其中一个公司的象征。
德国奥迪公司制造汽车与摩托车的历史可追溯到19世纪。最初设在萨克森州的四家汽车公司——茨维考市(zwickau)的奥迪（audi）和霍希(horch)汽车公司、开姆尼--西格玛市(chemnitz-siegmar)的漫游者汽车公司（wanderer）以及zschopau市的dkw汽车公司，对当时德国汽车工业的进步做出了杰出的贡献。这四家汽车公司于1932年合并为汽车联盟股份公司(auto union ag，以下简称汽车联盟)。从汽车产量来说，汽车联盟是当时德国第二大汽车制造公司，商品标志为四个连接的圆环，代表参与合并的四家汽车公司。世界上也就首次出现了四环标志。
二战以后，汽车联盟位于萨克森的汽车制造厂被前苏联占领军没收并拆除。此后，该公司的很多高层人员前往巴伐利亚，并于1949年在英戈尔斯塔特（ingolstadt）建立了汽车联盟股份有限公司（auto union gmbh）,它继承了老汽车联盟的传统，仍以四个连环作为标志。
汽车联盟拥有audi、dkw、horch 和wanderer四个品牌及其产品。但要开发统一的集团理念并使其在这些非常传统的公司中得以运作，却需要相当长的一段时间。
·汽车联盟的车型开发
在1933年德国汽车展（german automobile exhibition）上，汽车联盟第一次以公司的形象出现，它展出的四环标志奥迪前轮驱动中型汽车引起了轰动。但是，由于市场对avant-garde技术的认知有限，其创新特征并没有带来很大的销量。于是，汽车联盟对设计作了修改。1938年，内饰十分现代、发动机性能优越的奥迪920汽车投放市场。其装配的最新开发的ohc发动机功率达75马力，车速最高达140公里/小时。这种动力大、体积小的汽车深受那些充满动感活力的人士钟爱。后来，这种前轮驱动的汽车被改为后轮驱动，侧置底盘代替了中央方型底盘，并有6窗型和双门4窗型两种。市场对奥迪920的需求非常大，投放不久就销售了计划中的一年销量。
当时，dkw主要生产摩托车。1933年其生产的摩托车车型有8种，发动机容量从175cc到600cc不等。一年以后，rt100出现在市场上。其简单的机体以及经济性与动力性的完美结合，使其在随后几十年里成为摩托车生产的标准。rt摩托车性能卓越，售价为345德国马克，成为生产最多的摩托车车型之一。
200 class 型摩托车继续巩固了zschopau 工厂的成功。dkw在摩托车市场上独领风骚，且一直保持着这一领先地位，直到1938年nz系列摩托车的出现。这些款式新颖的摩托车——带四速变速箱、脚踏变速排档装置和后置悬挂——是dkw在两冲程摩托车的开发上处于领先地位的最佳写照。
dkw的小型汽车分别在德国柏林史潘道berlin-spandau（生产装配后轮驱动和充电泵v4两冲程发动机的车型）和茨维考（生产装配前轮驱动、两气缸、两冲程式内嵌式发动机的车型）生产。所有的发动机在zschopau生产，而在茨维考组装的前轮驱动车型装配的木制车体在berlin-spandau生产。德国铁路运营商reichsbahn每天以每件8马克的价格往zwichau运送这些车身。
dkw前轮驱动的汽车（设计规格为f2，4，5，7和8）有两个等级：“reichsklasse”（600cc发动机，18马力）和“meisterklasse” （700cc发动机，20马力）。漂亮的钢体敞篷汽车名叫“front luxus”。dkw front车型一直是德国最受欢迎的、最畅销的汽车。在20世纪30年代，这种车型的汽车售出25万辆。前轮驱动使其占据领先地位。f9是在这种车型的基础上改进后的车型，三汽缸发动机、28马力和钢板车体，在berlin-spandau 和茨维考生产。此款车原计划在1940年投入生产，但由于二战的爆发，计划未能实现。
霍希公司在茨维考生产高档汽车的历史当时已有几十年。其发动机被作为行业基准，由于其性能优越、外形精巧，许多汽车制造厂家纷纷效仿。horch 8逐渐被人们认为是质量最高的车型。由fritz fiedler开发的v8发动机于1933年投放市场，最初是3.0升，后来提高到3.5升和3.8升，其功率从70马力提高到92马力。但与8气缸内嵌式120马力发动机的horch相比，前者无疑仍然是“小”horch车型。由于两种汽车最初用的都是钢轴模型，当车速太快时，容易出现问题。1935年，horch汽车被加上了一个独立的前置悬挂，并在汽车后部加了一个de dion轴（带一个钢轴的双通用接头，框架安装）。而于同年首次亮相的、配置8缸内嵌式发动机的853型运动敞篷车，被很多人认为是有史以来最漂亮的horch汽车。在豪华车领域，horch就这样轻易地占据了领导地位。1937年，在4升以上级别的豪华汽车市场上，horch汽车占有50%的市场份额。
（porsche）教授设计。后来在此基础上，又开发了新型现代的悬挂系统和车型。1933年，后摆动轴与一钢制前轴相连出现在w21和w22车型上，独立前悬挂于1936年被用于w40、45和50车型。而由三位数字命名的车型（如w240，250等）代表了在1935年内这两种车型的过渡。
自1937年起，性能可靠、价格昂贵的ohv发动机被同样马力的旁阀发动机所取代。带这种发动机的w24（两汽缸）和w24（六汽缸）车型于1937年第一次在市场上亮相。发动机是标准化的，但对车体作了较大的调整（钢后轴和被提升的横向弹簧）。1936年漫游者 w51首次亮相。从那以后，汽车联盟所生产的所有汽车或多或少都体现了这种受美国车型的启发而设计的新车型的特征。
·汽车联盟的集中管理与研发
从某种角度来说，最初汽车联盟只是一些历史悠久产品的新名词，其管理还沿用原有的结构。最初，汽车联盟组建于zschopau（dkw的本部）。1936年，汽车联盟新的办公大楼在开姆尼斯建成，这标志着在各地独立开发汽车的时代结束。在开姆尼斯成立了中心设计室和中心试验部，新的车型都在此进行开发和试验，然后将汽车的原型和图纸交给各生产工厂。
中央机构——开发和设计办公室从一开始就贯彻流线型的思想，将瑞士空气动力学专家paul jaray的专利作为其基础。第一次用理论方法计算出最适宜的空气动力学特性，然后在风洞内进行试验。已生产的dkw f9汽车的迎面阻力系数低得惊人，达到cd = 0.42（该车型的前身f8，迎面阻力系数为0.58），成为此后几十年德国汽车制造的标准。
由于军备竞赛造成的钢材和橡胶短缺，再加上用皮革装饰的木制车体造价太高（从大量的劳动力需求来看），汽车联盟开始在德国中西部的特罗斯多夫(troisdorf) 与dynamit汽车联盟共同开发塑料材质车体，并在德国汽车史上第一次通过进行碰撞试验来评估木材、钢材和塑料的强度。在开姆尼斯的中心实验室进行了模拟擦边撞击、侧向和前翻试验。实验室的技术部门研究了与材料有关的所有因素，开发了合金和特殊的生产工艺，并研究了所有新设计的技术应用性。技术部门把重点放在未来的发动机形式、传动开发、震动和噪音的研究以及多项复杂试验的准备工作上，如在碰撞试验中安装弹射器。道路试验部门负责可行性试验计划、系列测试和监测，以及和竞争对手的对比测试。
·汽车联盟的迅速成长
从1933年到1939年间奥迪汽车联盟迅速发展：其销售额从6千5百万德国马克稳步上升至2亿7千6百万德国马克；员工从8,000人增长至23,000多人；摩托车的年产量从12,000辆增长至59,000辆；汽车年产量从17,000辆增长至67,000辆。
汽车联盟的汽车专家在德国和其他国家获得了3,000个以上的专利权，由此可以看出其汽车专家的创新才能。1938年，客车定单的四分之一车辆是由汽车联盟生产的，摩托车定单的三分之一由dkw生产。正是凭借其无数的技术开发成果、研究成果和创新观念，汽车联盟为现代汽车的创新起到了领导作用。
·汽车联盟的终结者---战争
正当汽车联盟显示出强劲的发展势头的时候，二战的爆发终止了汽车联盟自身的发展，最后一辆民用汽车是在1940年制造的。从那以后，汽车联盟被迫按官方指示进行生产，其生产的车辆只用于军事。
汽车联盟维持了16年，其最后的三年几乎只是等待被清算，在那之前的六年中，战争几乎使其汽车经营处于瘫痪状态。汽车联盟的所有创新和迅速发展都是在头七年完成的。
战争结束以后，汽车联盟的生产设施被前苏联占领军没收并拆除。1948年，该公司从开姆尼斯市的登记名册上被删除。其间，汽车联盟的许多高层人员来到西德的巴伐利亚，奥迪汽车联盟在这里的英戈尔斯塔特重新建立起来。
二战后的奥迪
·奥迪在英戈尔斯塔特市的新开始---“新汽车联盟”
1949年9月3日在英戈尔斯塔特成立了一家新的汽车联盟股份有限公司（auto union gmbh，以下简称：新汽车联盟），它是今天的奥迪汽车集团的前身，旨在复兴老汽车联盟（auto union ag）在萨克森建立的传统基业和品牌。
在新汽车联盟创业之时，人们的生活普遍困难，只能使用经济实用的交通工具。在刚开始的几年中，在英戈尔斯塔特生产的产品只有两冲程发动机的dkw摩托车和汽车。新汽车联盟在1949的正式建立实际上已是老汽车联盟战后复兴的第二步。第一步是在1945年12月19日“零点”事件发生之后，在英戈尔斯塔特成立了“汽车联盟零部件供应中心”，负责向在过去六年战乱中幸存下来的所有战前由老汽车联盟生产的车辆供应备件，在西部被占地区，这类汽车共有6,000多辆。
新汽车联盟为什么要选择英戈尔斯塔特市？英戈尔斯塔特市位于巴伐利亚（bavaria）中心，交通四通八达，这是选择它作为汽车联盟零部件供应中心的原因之一。英戈尔斯塔特市政当局的统计数字表明，中心的建立促进了当地的就业。不过，在英戈尔斯塔特市重建汽车联盟的最关键原因是其作为军事重镇所保留的百年军事“遗产”：辽阔的土地、无数的兵营、车库、炮塔等。这些对于一个无钱建造新厂房的公司来说可算是无价之宝。
从schrannen街军事供应站的总部开始，公司逐渐接管了一些建筑，如“和平凯撒兵营”（friedenskaserne）、新军械库、军士大楼、车辆大厅、军火库、骑术训练厅以及宽阔的阅兵广场。公司的设施分布整个城市，进行常规的条理性生产几乎是不可能的。工人们将公司自嘲为“窝棚公司”。
·意想不到的事件---“巴伐利亚大罢工”
1954年8月9日，巴伐利亚金属加工业爆发了一次大罢工，许多英戈尔斯塔特市的居民至今仍记忆犹新。这是年轻的联邦德国发生的最早的大规模工业纠纷之一，金属加工业的公司将其称为“战后最重大的事件”。
当时新汽车联盟有员工5,000人，作为英戈尔斯塔特市最大的厂商之一，同样也有许多员工扔掉了生产工具。工人要求缩短工作时间，增加工资，改善工作和居住条件。罢工一直持续到1954年8月31日。通过仲裁，劳资双方达成了一项协议，巴伐利亚大罢工才结束。罢工的结果是工人们的工资提高了4%多一点。
·新汽车联盟的第一次大变动
新汽车联盟因巴伐利亚大罢工额外支出92万德国马克。1954年是公司盈利的第一年（大约40万德国马克）。同年，friedrich flick——钢铁巨人eisenwerk-gesellschaft maximilianshütte mbh sulzbach-rosenberg的主要股东——收购了汽车联盟股份公司的部分股权。他几年前就意识到英戈尔斯塔特的这家汽车制造商有一天会需要一个拥有大量资本的合作伙伴。
1957年，flick建议戴姆勒-奔驰公司并购汽车联盟股份公司。那时，他拥有新汽车联盟40%的股份，拥有戴姆勒-奔驰公司25%的股份。他的想法得到了瑞士富豪ernst ghner的支持，他拥有新汽车联盟41%的股份。戴姆勒-奔驰公司接受了此提议。考虑到国外不断增长的竞争压力，戴姆勒-奔驰公司想通过增加产品品种扩大不断萎缩的市场份额。flick还向戴姆勒-奔驰公司暗示了他正在与福特公司进行协商的重要信息。
1958年4月24日，戴姆勒-奔驰公司仅以4100万马克的价格收购了汽车联盟88%的股份。一年以后，1959年，新汽车联盟剩下的股份也出售给了戴姆勒-奔驰公司。戴姆勒公司管理委员会发言人fritz k?necke总结这次德国第二大和第五大汽车制造商的合并时说，“我们娶了一位美丽的名门闺秀”。1958年4月9日，德国《商报》（handelsblatt）写到：“从销售和税收方面讲，这次收购拥有年营业额约4亿德国马克及10,000名员工的汽车联盟，使戴姆勒-奔驰公司再次成为联邦德国最大的汽车制造商。”
·新汽车联盟的新工厂
在被戴姆勒-奔驰公司并购之时，新汽车联盟在英戈尔斯塔特生产的车辆只是摩托车和dkw速递货车，汽车总装集中在杜塞尔多夫的工厂，该工厂于1950年投产。
为了获得资金，公司推迟生产低价格的小型汽车。这种小型汽车自20世纪50年代中期以来一直在开发，并准备在某个适当的时候以“dkw junior”的名字投放市场。尽管戴姆勒-奔驰公司的收购保证了其迟迟未建项目所需的资金，但公司仍然缺少必要的生产能力。
因此，必须毫不迟疑地建立一个新工厂，在英戈尔斯塔特也好，或在zons市也好，这两个城市靠近杜塞尔多夫市，因为公司在杜塞尔多夫已经收购了一个工业基地。时任劳资协会和国家议会成员的fritz b?hm——他的同事曾说他像一头战斗的狮子——促成了新工厂在英戈尔斯塔特的建立。得益于他与政界的关系，巴伐利亚州总是比北莱茵—威斯特伐利亚州超前一步。巴伐利亚州银行2,500万德国马克的贷款对公司最终决定在英戈尔斯塔特市建立新工厂起了重要的作用。
选择英戈尔斯塔特的另一个原因是两轮交通工具的经营面临瘫痪的境地：由于对摩托车需求急剧下滑，公司计划在短期内降低dkw摩托车的产量。与zons市相比，在20世纪50年代后期，英戈尔斯塔特市有很多熟练工人，这是公司决定在此建立新工厂的主要因素之一。1959年，公司在这里投资7,600万德国马克，1960年又追加投资了5,100万德国马克。地方报纸《donaukurier》这样评价这个新建工厂：“在英戈尔斯塔特附近即将建立欧洲最大、最现代的汽车工厂。”
·新汽车联盟的第二次大变动
1958年底，新汽车联盟在英戈尔斯塔特有3,700名员工；一年以后，员工数量增至5,700人。新工厂的建立不仅使员工数量急剧增加，也促使新汽车联盟决定将其生产基地于1961年迁至英戈尔斯塔特，并于1962年将总部也迁至该城，从而实现了计划中的合理化配置和降低成本。但从1962年起，当总公司生产和销售正处于高峰时，新汽车联盟的生产和销售却都处于低迷状态。
特别是1964年，新汽车联盟面临严峻的财政危机。戴姆勒-奔驰公司尽管名声很好，但由于子公司无法与母公司愉快合作，子公司的财政问题难以解决。因此，新汽车联盟被转售给了大众汽车公司。这是一个惊人的商业交易。新闻杂志《明镜》第45期写到：“戴姆勒-奔驰公司最大的股东friedrich flick花了一年多的时间，设计、反思和琢磨他职业生涯中最大的公司重组方案。”评论说，flick不仅策划了“1964年最大的商业事件”，而且还帮助列出了该事件的细节。
从1964年起，新汽车联盟的所有权分几个阶段出售给了大众汽车股份公司。大众汽车股份公司为此交易共花了2.97亿德国马克。截止1966年，大众公司拥有了新汽车联盟的全部股份。
·新汽车联盟好的光景并不长久
新汽车联盟被大众汽车股份公司收购，免遭了破产。曾经十分流行的两冲程发动机走到了尽头，大约30,000辆未出售的dkw汽车成了垃圾堆。这时大众汽车公司的甲壳虫系列成了新汽车联盟的救星：从1965年5月至1969年7月，在英戈尔斯塔特大约组装了348,000辆大众甲壳虫系列汽车。
从1965年8月，新“奥迪”汽车投放市场以后，新汽车联盟开始慢慢走出困境。这款在英戈尔斯塔特制造的四冲程发动机汽车引起了市场的极大关注，并成功奠定了新车型系列的基础。然而好景不长，在15年似乎未受阻碍的经济复兴之后，1966年和1967年，德国突然遭遇经济大萧条，新汽车联盟受到了重创，必须大量削减生产量，而且速度要快。
1969年3月，新汽车联盟与nsu汽车公司签订了一份合并协议。新公司奥迪—nsu汽车股份公司成立于1969年1月1日，总部设在内卡苏姆。公司从一开始就采用了一套发展与扩张的方针，奥迪和nsu汽车的产量稳步增长，直到1973年的石油危机初露端倪。1974年，全球经济的衰退对汽车市场也产生了负面冲击，公司不得不将汽车产量从头一年的40万辆削减至33万辆。这么大的举措使公司不可避免地要大量裁员：1974年，总员工数量从3.38万下降至2.86万；1975年，仅在英戈尔斯塔特，就有1,700个工人失去了工作。
·奥迪的复苏---进入一个新规模
1975年底，汽车工业开始复苏，这从奥迪汽车销售数量上得到反映。1977年3月，最后一辆nsu r80汽车离开生产线，这标志着具有一百多年历史的nsu品牌完成了使命。从那以后，所有在内卡苏姆生产的汽车都是“奥迪”品牌。
1980年，随着奥迪独家技术——quattro?永久四驱系统的应用，第一批量产全时四驱车引起了轰动。随后，奥迪通过参加赛车活动，考验quattro?永久四驱系统的各项性能。1982年，奥迪赢得极具挑战性的世界汽车制造商锦标赛德国品牌第一名；1983年，hannu mikkola驾驶一辆奥迪四驱汽车成为世界汽车拉力赛的冠军；1984年，奥迪囊括世界汽车制造商和驾驶员锦标赛冠军。
（经典车款：奥迪四驱（audi quattro）：四驱车的传奇经典：奥迪四驱带来了越野车比赛的一场革命。早在1981年，奥迪公司第一次选择四驱车型出击世界越野锦标赛（world rally championship）就赢得了三项冠军。仅一年后，即1982年，奥迪quattro又稳获world brand锦标赛冠军，并于1984年再次封王。1983年，hannu mikkola（如图）驾驶着奥迪四驱夺得了世界锦标赛冠军头衔，1984年stig blomqvist 也同样赢得这一殊荣。全轮驱动系统在后来系列产品中的应用为奥迪跻身于世界顶级汽车制造商行列起到了不可忽视的作用。） 1982年，奥迪创造了另一项记录：第三代奥迪100汽车风阻系数降低至0.30，成为世界上量产轿车中空气动力性能最佳的车型。在日益要求保护环境、节约能源的时代，奥迪汽车引领了潮流。
1985年1月1日，奥迪—nsu汽车股份公司重新命名为奥迪汽车股份公司，同时公司注册地址从内卡苏姆迁至英戈尔斯塔特。在20世纪80年代中期，随着人们对车速限制和减少尾气排放的讨论不断升温，奥迪和其他德国汽车制造商感受到了由此引发的市场冲击。1985年，国内汽车销售下降了7.5%，而出口则增长了9.4%。
1985年，奥迪公司的总投资达到10亿德国马克—公司有史以来总数最多的投资，主要用于改善生产设备和新技术研发。
1986年秋天，全电镀车身的新奥迪80型汽车投放市场，这种技术能保证汽车10年不生锈，在同级别汽车中树立了新标准。
1988年，奥迪第一辆3.5升v8发动机和四气阀豪华型轿车——v8型轿车首次亮相，标志着奥迪开始重返顶级豪华轿车市场。
奥迪的口号是“突破科技，启迪未来”。这句口号被tdi涡轮增压柴油发动机技术再次证实。该技术的低燃油性能给人以深刻印象。1992年，一辆标准的奥迪80 tdi轿车环游世界，行驶了40,273公里，平均百公里油秏只有3.78升，平均时速为85.8公里/小时。
在20世纪90年代初期，世界市场比较疲软，但德国柏林墙的倒塌和德国货币统一促进了德国国内市场的需求。1991年，奥迪在国内市场的销售额突破148亿德国马克。但到1993年，这种繁荣也只是能够暂缓德国经济在几年前就已经出现的衰退趋势。
在1993年秋天东京汽车展上，奥迪展示了世界第一辆采用全铝车身框架结构（asf）的汽车，宣布了一个全新汽车时代的开始。1994年3月，作为奥迪v8型轿车的改进车型，全铝车身的奥迪a8首次公开亮相。随着奥迪a8的问世，奥迪对车型系列的命名开始改变。同年夏天，奥迪a6投放市场，而新款奥迪a4也于当年11月投放市场。新款奥迪a4取得了巨大的成功：1995年，仅在德国就售出120,000辆。
1995年秋天，奥迪亮出了另一张王牌——tt跑车，该车型成功地将独特设计与现代时尚特征和成熟的技术结合在了一起。一年以后，两门紧凑车型的奥迪a3投放市场，吸引了更多的客户。1997年，奥迪展示了一款新奥迪a6和al2，后者是根据第二代asf技术制造的一款全铝车身车型。奥迪tt硬顶敞篷跑车(coupé)和软顶敞篷跑车（roadster）分别于1988年和1999年投放市场。
1998年，奥迪还成功地收购了意大利著名的跑车制造公司兰博基尼和英国赛车发动机公司科斯沃斯。当奥迪公司于1999年迎来百岁大寿时，同时也“赢”来了历史上销量和利润的最高记录。身世沉浮、英雄辈出的奥迪，达到了她前所未有的高峰。她有足够的理由让世界相信，面对未来，奥迪这个百年的汽车王国会用激情和活力再书写二十一世纪的不朽神话。
奥迪以面向未来的迷人车型进入了一个新千年。2000年6月，奥迪a2投放市场，该款车型再次巩固了奥迪在轻型铝车身方面的竞争力。同年的10月份，公司又一个主打车型——奥迪a8w12在巴黎汽车展上亮相。于2002年投放市场的新款奥迪敞篷跑车和新奥迪a8则突出了奥迪车的运动特性，而这一特性在奥迪rs6车型上得到了更加突出的体现。
新千年值得奥迪人骄傲的喜讯传来，2000年6月12日在法国勒芒举办的24小时汽车耐力赛中，首次参赛的奥迪r8敞篷赛车获第三和第四名的骄人成绩就是奥迪品质的很好证明。被称为“欧洲最大赛事”的法国勒芒24小时汽车耐力赛是一项传统的长距离赛事。它不仅考验车手的技能，而且对由现代高科技装备起来的赛车也有相当高的性能要求。奥迪r8的初战告捷又一次向世人证明：奥迪公司一向奉行着以技术领先的承诺。
2003年由德国的汽车专业杂志《汽车与运动》举办的“2003最佳房车”评选活动中，奥迪A4和新奥迪A8双双在本级别车系评比中战胜了两个最主要的竞争对手，荣膺桂冠，奥迪A4是蝉联冠军。今年4月揭晓的由德国权威汽车杂志《AUTO Stra?enverkehr》与其姊妹刊物《mot》共同举办的“Autonis 2004”汽车设计大奖评比中，奥迪A8和奥迪A4在本级别车系中分别获得第一名，并双双第二次蝉联冠军。奥迪家族的两兄弟首次在各自攀登的高山之巅遥相祝贺。此外，新奥迪A8还在德国《汽车报》（《Autozeitung》）和《汽车画报》进行的顶级车型“测试对比”中战胜了两个最主要的竞争对手。
在豪华车竞争最激烈的德国，奥迪不仅于2002年在总销量上超过了其慕尼黑的竞争对手，更重要的是，在最能体现品牌形象和厂家技术及设计实力的德国顶级轿车市场上，新奥迪A8即使是在其深受欢迎的六缸TDI柴油发动机车型和12缸发动机车型尚未投放市场的情况下，销量也已经跃居其上。德国专业的《汽车工业资料（Automotive Instry Data）》对此评价说：“德国的轿车市场体现了全球顶尖豪华车品牌的最高水准，只要在这里取得了成功就意味着赢得了全球范围的成功。”

4. 奥迪汽车发展史

奥迪的标志为四个圆环，代表着合并前的四家公司——奥迪（Audi）和霍希（Horch）汽车公司、漫游者汽车公司（Wanderer）以及DKW汽车公司，这四家汽车公司于1932年合并为汽车联盟股份公司(Auto Union AG)。汽车联盟股份有限公司和NSU股份有限公司（NSU GmbH）于1969年合并，组成奥迪—NSU汽车联盟股份公司（Audi NSU Auto Union AG）；1985年，该公司改名为奥迪股份公司（AUDI AG），总部迁至英戈尔斯塔特，四环标志沿用至今。

第一部分（战前）

德国奥迪公司的历史悠久而又历经多变，其制造汽车与摩托车的历史可追溯到19世纪。最初设在萨克森州的四家汽车公司——茨维考市(Zwickau)的奥迪（Audi）和霍希(Horch)汽车公司、开姆尼--西格玛市(Chemnitz-Siegmar)的漫游者汽车公司（Wanderer）以及Zschopau市的DKW汽车公司，对当时德国汽车工业的进步做出了杰出的贡献。这四家汽车公司于1932年合并为汽车联盟股份公司(Auto Union AG，以下简称汽车联盟)。从汽车产量来说，汽车联盟是当时德国第二大汽车制造公司，商品标志为四个连接的圆环，代表参与合并的四家汽车公司。

二战以后，汽车联盟位于萨克森的汽车制造厂被前苏联占领军没收并拆除。此后，该公司的很多高层人员前往巴伐利亚，并于1949年在英戈尔斯塔特（Ingolstadt）建立了汽车联盟股份有限公司（Auto Union GmbH）,它继承了老汽车联盟的传统，仍以四个连环作为标志。

汽车联盟股份有限公司和NSU股份有限公司（NSU GmbH）于1969年合并，组成奥迪—NSU汽车联盟股份公司（Audi NSU Auto Union AG）；1985年，该公司改名为奥迪股份公司（AUDI AG），总部迁至英戈尔斯塔特，四环标志沿用至今。

霍希（Horch）

奥古斯特•霍希（August Horch）是德国汽车工业的先驱者之一，也是奥迪公司的创始人。霍希毕业于萨克森州米特韦达（Mittweida）镇的一个技术学院。奥古斯特•霍希从很年轻的时候就显示出他在汽车开发方面的潜力。他的主要优势就是技术创新，以及惊人的决心和意志，这些都为汽车技术的发展奠定了基础。
开始他在曼海姆的卡尔•奔驰公司的发动机制造部门工作，后来成为汽车制造部的总经理。1899年，霍希决定成立自己的公司，在科隆成立了霍希公司（Horch & Cie）。在德国，霍希是将铸铝技术用于汽车发动机和变速箱壳制造，以及制作电力传输元件的万向轴及高强度钢齿轮的第一人。1902年，霍希将公司迁至萨克森州的莱辛巴赫（Reichenbach），随后在1904年又迁至茨维考。1903年公司开始生产两缸发动机汽车。迁至茨维考后，公司又开始生产四缸发动机汽车。该种汽车性能极佳， 1906年在当时世界上路况最艰难、距离最长的汽车拉力赛（Herkomer Run）中赢得冠军。两年后，霍希公司的年销量第一次突破100辆。

因与董事会和监事会之间存在分歧，奥古斯特•霍希于1909年离开了由他创立的霍希公司，随即在茨维考成立了另一家汽车公司。由于“霍希”的名字已被原来的公司使用，且已被注册为商标，因此霍希将他的名字翻译成拉丁文“Audi”（“Audi”和“Horch”的词义同为“听”），于是新公司有了Audi（奥迪）这个名字。
奥古斯特•霍希于20世纪20年代移居柏林，在1932年被任命为汽车联盟监事会成员，并继续以专家的身份参与公司的技术开发工作。1944年，他离开柏林来到Saale地区。在上法兰哥尼亚（Upper Franconia）的Münchberg，霍希度过了他最后的岁月，于1951年去世，享年83岁。
霍希公司在霍希本人离开后的最初一段时期内，只能生产有限的几种车型，而且在技术和设计上都未能超越其创始人。第一次世界大战以后，专门生产飞机引擎的Argus-Werke公司与霍希公司合并组成新的霍希－韦尔克公司（Horch-Werke）。最有名的两位工程师阿诺德•佐勒（Arnold Zoller）以及后来的保罗•戴姆勒（Paul Daimler，Gottlieb Daimler的儿子），后来都被提拔为设在茨维考市的霍希—韦尔克公司的首席设计师。
1926年秋天，霍希－韦尔克公司展出了由保罗•戴姆勒开发的八缸发动机汽车——Horch 8。该车以其强大的发动机功能、可靠的性能和精巧的车身外形引起关注，为竞争对手树立了标准。从此Horch 8成为汽车制造业中优雅、豪华以及最高标准的代名词。
1931年秋天，霍希－韦尔克公司在巴黎汽车展上展示了其最新的产品——外形被漆成耀眼的黄色、带有棕色软顶棚、用绿色皮革作内饰、配有12缸发动机的运动敞蓬跑车。从1932年到1934年，这款豪华的Horch汽车只售出了80辆。尽管市场对豪华汽车的需求开始下降， Horch汽车仍占据了豪华汽车市场的领先地位，其销量比竞争对手之和还多三分之一：例如在1932年，Horch汽车在德国销售773辆豪华汽，并出口大约300辆。但是，公司仍然遇到了财政困难，这主要是由销售过程的资金问题造成的。

奥迪
1910年，由霍希先生创办的新公司——奥迪公司生产的第一辆奥迪牌汽车出现在市场上。在1912年至1914年之间，在世界上公认的最艰难的长距离汽车拉力赛——国际奥地利阿尔卑斯汽车拉力赛中，奥迪汽车连连夺冠，赢得特别赞誉。一战以后，奥迪首创汽车方向盘左置技术，并将排档杆移至汽车中部，使得驾驶更为方便。从此，奥迪在众多汽车品牌中脱颖而出。
1923年，第一辆六缸奥迪汽车问世。该车有一个空气过滤器，这在当时是开先河之举。几年后，空气过滤器成为汽车的必备设施。同时，奥迪在德国汽车制造厂家中率先应用了奥迪独家设计制造的液压四轮制动系统。1927年，奥迪首席设计师Heinrich Schuh将第一辆被称为“Imperator”的奥迪八缸汽车推向市场。不巧的是，这款豪华车推出时正遭遇豪华车市场迅速下滑。

DKW

乔尔根•斯卡夫特•拉斯姆森（J?rgen Skafte Rasmussen）出生于丹麦，曾在米特韦达（Mittweida）学习工程，毕业后在萨克森设立了他的第一家公司。1904年，他在开姆尼斯建立了一家设备工程公司。三年后，他来到厄尔士山脉（Erzgebirge）地区的Zschopau，并从1916年开始进行蒸汽驱动的汽车实验。尽管没有通过这些实验制造出一些特别的车型，公司却由此确定其名称为DKW-蒸汽驱动汽车的德文名称（Dampf Kraft Wagen）的缩写。1919年，拉斯姆森从Hugo Ruppe手中获得了两冲程发动机的设计，这是一个名为“Des Knaben Wunsch”（意为“男孩的梦想”）的玩具发动机的微型版本。这种微型发动机迎合了高层次消费者的需求，并作为辅助冲程发动机，于1922年被改进成“Das kleine Wunder”（小奇迹）摩托车发动机。在拉斯姆森、经理Carl和首席设计师Hermann Weber的努力下，DKW成为20世纪20年代世界上最大的摩托车制造商，同时也成为世界上占据领先地位的发动机制造商。

1927年，拉斯姆森从Detroit汽车公司获得6缸和8缸发动机设计方案和生产设备，随后推出了分别配有这两款发动机的新型奥迪车。但是豪华车市场迅速下滑，拉斯姆森意识到了这一发展趋势，开始转向小型汽车的制造。DKW最早生产的汽车是后轮驱动，在Berlin-Spandau制造。1930年末，拉斯姆森委托茨维考工厂开发具有下列设计的汽车：两个气缸，容积为600cc的两冲程摩托车发动机，皮革装饰的整体木制底盘，前后摆动轴，以及前轮驱动。由奥迪设计师Walter Haustein 和Oskar Arlt设计出符合以上要求的汽车，被命名为DKW Front，并在1931年柏林汽车展上的首次亮相中引起轰动。DKW Front在奥迪工厂生产，是当时德国产量最高、最受欢迎的小型汽车。

漫游者（Wanderer）

漫游者这一名称的使用历史可以追溯到1896年，与1885年建立于开姆尼斯的Winklhofer&Jaenicke工厂制造的自行车有关。1902年漫游者开始生产摩托车，1904年第一次试生产汽车。1913年，漫游者开始批量生产一款名为“Puppchen”的小型汽车，而且深受大众喜欢。但是直到配有30马力1.5升发动机的漫游者W10汽车在1926年首次亮相时，该款小型车的第二代才推出市场。该车型综合了当时世界汽车工业的所有最新开发成果，如方向盘左置、中央排档杆、多用途干板离合器、整体铸缸发动机和变速箱，以及四轮制动系统等，在市场上十分畅销，供不应求。为了应付供不应求的局面，公司在Siegmar市的开姆尼斯郊区成立了一个新的汽车制造厂。汽车部件继续在原有工厂内生产，然后铁路运输到新工厂。零配件直接从车箱卸到组装线上。这种准时制生产方法在20世纪20年代末正好适应了生产的需要：位于Siegmar的周转仓库最多只能容纳一天的汽车生产量——25辆汽车。

汽车联盟

20世纪20年代，奥迪、霍希、DKW和漫游者四家汽车公司各自应对不同的细分市场，相安无事。但流水线组装和现代化机械设备的使用使生产能力迅速上升，进而要求企业不断拓展市场，而提高销量需要投入大量成本；另一方面，国外汽车厂家引发的价格战又使各汽车公司蒙受很大损失。德国汽车工业发现很难依靠自身解决这些财务问题，需要银行贷款的支持。于是，萨克森州银行满足了拉斯姆森的贷款需求，为拉斯姆森集团的扩大奠定了基础。此后，萨克森州银行为了保持其在汽车行业的利益，以四家公司为基础，建立了汽车联盟，其总资产为1,450万德国马克。
汽车联盟拥有Audi、DKW、Horch 和Wanderer四个品牌及其产品。但要开发统一的集团理念并使其在这些非常传统的公司中得以运作，却需要相当长的一段时间。

车型开发

在1933年德国汽车展（German Automobile Exhibition）上，汽车联盟第一次以公司的形象出现，它展出的四环标志奥迪前轮驱动中型汽车引起了轰动。但是，由于市场对avant-garde技术的认知有限，其创新特征并没有带来很大的销量。于是，汽车联盟对设计作了修改。1938年，内饰十分现代、发动机性能优越的奥迪920汽车投放市场。其装配的最新开发的OHC发动机功率达75马力，车速最高达140公里/小时。这种动力大、体积小的汽车深受那些充满动感活力的人士钟爱。后来，这种前轮驱动的汽车被改为后轮驱动，侧置底盘代替了中央方型底盘，并有6窗型和双门4窗型两种。市场对奥迪920的需求非常大，投放不久就销售了计划中的一年销量。

第二部分（战后）

在英戈尔斯塔特市的新开始

1949年9月3日在英戈尔斯塔特成立了一家新的汽车联盟股份有限公司（Auto Union GmbH，以下简称：新汽车联盟），它是今天的奥迪汽车集团的前身，旨在复兴老汽车联盟（Auto Union AG）在萨克森建立的传统基业和品牌。
在新汽车联盟创业之时，人们的生活普遍困难，只能使用经济实用的交通工具。在刚开始的几年中，在英戈尔斯塔特生产的产品只有两冲程发动机的DKW摩托车和汽车。新汽车联盟在1949的正式建立实际上已是老汽车联盟战后复兴的第二步。第一步是在1945年12月19日“零点”事件发生之后，在英戈尔斯塔特成立了“汽车联盟零部件供应中心”，负责向在过去六年战乱中幸存下来的所有战前由老汽车联盟生产的车辆供应备件，在西部被占地区，这类汽车共有6,000多辆。

为什么要选择英戈尔斯塔特市？

英戈尔斯塔特市位于巴伐利亚（Bavaria）中心，交通四通八达，这是选择它作为汽车联盟零部件供应中心的原因之一。英戈尔斯塔特市政当局的统计数字表明，中心的建立促进了当地的就业。不过，在英戈尔斯塔特市重建汽车联盟的最关键原因是其作为军事重镇所保留的百年军事“遗产”：辽阔的土地、无数的兵营、车库、炮塔等。这些对于一个无钱建造新厂房的公司来说可算是无价之宝。
从Schrannen街军事供应站的总部开始，公司逐渐接管了一些建筑，如“和平凯撒兵营”（Friedenskaserne）、新军械库、军士大楼、车辆大厅、军火库、骑术训练厅以及宽阔的阅兵广场。公司的设施分布整个城市，进行常规的条理性生产几乎是不可能的。工人们将公司自嘲为“窝棚公司”。

“巴伐利亚大罢工”

1954年8月9日，巴伐利亚金属加工业爆发了一次大罢工，许多英戈尔斯塔特市的居民至今仍记忆犹新。这是年轻的联邦德国发生的最早的大规模工业纠纷之一，金属加工业的公司将其称为“战后最重大的事件”。
当时新汽车联盟有员工5,000人，作为英戈尔斯塔特市最大的厂商之一，同样也有许多员工扔掉了生产工具。工人要求缩短工作时间，增加工资，改善工作和居住条件。罢工一直持续到1954年8月31日。通过仲裁，劳资双方达成了一项协议，巴伐利亚大罢工才结束。罢工的结果是工人们的工资提高了4%多一点。

大股东的交易

新汽车联盟因巴伐利亚大罢工额外支出92万德国马克。1954年是公司盈利的第一年（大约40万德国马克）。同年，Friedrich Flick——钢铁巨人Eisenwerk-Gesellschaft Maximilianshütte mbH Sulzbach-Rosenberg的主要股东——收购了汽车联盟股份公司的部分股权。他几年前就意识到英戈尔斯塔特的这家汽车制造商有一天会需要一个拥有大量资本的合作伙伴。
1957年，Flick建议戴姆勒-奔驰公司并购汽车联盟股份公司。那时，他拥有新汽车联盟40%的股份，拥有戴姆勒-奔驰公司25%的股份。他的想法得到了瑞士富豪Ernst G?hner的支持，他拥有新汽车联盟41%的股份。戴姆勒-奔驰公司接受了此提议。考虑到国外不断增长的竞争压力，戴姆勒-奔驰公司想通过增加产品品种扩大不断萎缩的市场份额。Flick还向戴姆勒-奔驰公司暗示了他正在与福特公司进行协商的重要信息。
1958年4月24日，戴姆勒-奔驰公司仅以4100万马克的价格收购了汽车联盟88%的股份。一年以后，1959年，新汽车联盟剩下的股份也出售给了戴姆勒-奔驰公司。戴姆勒公司管理委员会发言人Fritz K?necke总结这次德国第二大和第五大汽车制造商的合并时说,“我们娶了一位美丽的名门闺秀”.1958年4月9日,德国《商报》(Handelsblatt)写到：“从销售和税收方面讲，这次收购拥有年营业额约4亿德国马克及10,000名员工的汽车联盟，使戴姆勒-奔驰公司再次成为联邦德国最大的汽车制造商。”

英戈尔斯塔特的新工厂

在被戴姆勒-奔驰公司并购之时，新汽车联盟在英戈尔斯塔特生产的车辆只是摩托车和DKW速递货车，汽车总装集中在杜塞尔多夫的工厂，该工厂于1950年投产。
为了获得资金，公司推迟生产低价格的小型汽车。这种小型汽车自20世纪50年代中期以来一直在开发，并准备在某个适当的时候以“DKW Junior”的名字投放市场。尽管戴姆勒-奔驰公司的收购保证了其迟迟未建项目所需的资金，但公司仍然缺少必要的生产能力。
因此，必须毫不迟疑地建立一个新工厂，在英戈尔斯塔特也好，或在Zons市也好，这两个城市靠近杜塞尔多夫市，因为公司在杜塞尔多夫已经收购了一个工业基地。时任劳资协会和国家议会成员的Fritz B?hm——他的同事曾说他像一头战斗的狮子——促成了新工厂在英戈尔斯塔特的建立。得益于他与政界的关系，巴伐利亚州总是比北莱茵—威斯特伐利亚州超前一步。巴伐利亚州银行2,500万德国马克的贷款对公司最终决定在英戈尔斯塔特市建立新工厂起了重要的作用。
选择英戈尔斯塔特的另一个原因是两轮交通工具的经营面临瘫痪的境地：由于对摩托车需求急剧下滑，公司计划在短期内降低DKW摩托车的产量。与Zons市相比，在20世纪50年代后期，英戈尔斯塔特市有很多熟练工人，这是公司决定在此建立新工厂的主要因素之一。1959年，公司在这里投资7,600万德国马克，1960年又追加投资了5,100万德国马克。地方报纸《Donaukurier》这样评价这个新建工厂：“在英戈尔斯塔特附近即将建立欧洲最大、最现代的汽车工厂。”

大股东的再交易

1958年底，新汽车联盟在英戈尔斯塔特有3,700名员工；一年以后，员工数量增至5,700人。新工厂的建立不仅使员工数量急剧增加，也促使新汽车联盟决定将其生产基地于1961年迁至英戈尔斯塔特，并于1962年将总部也迁至该城，从而实现了计划中的合理化配置和降低成本。但从1962年起，当总公司生产和销售正处于高峰时，新汽车联盟的生产和销售却都处于低迷状态。
特别是1964年，新汽车联盟面临严峻的财政危机。戴姆勒-奔驰公司尽管名声很好，但由于子公司无法与母公司愉快合作，子公司的财政问题难以解决。因此，新汽车联盟被转售给了大众汽车公司。这是一个惊人的商业交易。新闻杂志《明镜》第45期写到：“戴姆勒-奔驰公司最大的股东Friedrich Flick花了一年多的时间，设计、反思和琢磨他职业生涯中最大的公司重组方案。”评论说，Flick不仅策划了“1964年最大的商业事件”，而且还帮助列出了该事件的细节。
从1964年起，新汽车联盟的所有权分几个阶段出售给了大众汽车股份公司。大众汽车股份公司为此交易共花了2.97亿德国马克。截止1966年，大众公司拥有了新汽车联盟的全部股份。

光景有好也有坏……

新汽车联盟被大众汽车股份公司收购，免遭了破产。曾经十分流行的两冲程发动机走到了尽头，大约30,000辆未出售的DKW汽车成了垃圾堆。这时大众汽车公司的甲壳虫系列成了新汽车联盟的救星：从1965年5月至1969年7月，在英戈尔斯塔特大约组装了348,000辆大众甲壳虫系列汽车。
从1965年8月，新“奥迪”汽车投放市场以后，新汽车联盟开始慢慢走出困境。这款在英戈尔斯塔特制造的四冲程发动机汽车引起了市场的极大关注，并成功奠定了新车型系列的基础。然而好景不长，在15年似乎未受阻碍的经济复兴之后，1966年和1967年，德国突然遭遇经济大萧条，新汽车联盟受到了重创，必须大量削减生产量，而且速度要快。
1969年3月，新汽车联盟与NSU汽车公司签订了一份合并协议。新公司奥迪—NSU汽车股份公司成立于1969年1月1日，总部设在内卡苏姆。公司从一开始就采用了一套发展与扩张的方针，奥迪和NSU汽车的产量稳步增长，直到1973年的石油危机初露端倪。1974年，全球经济的衰退对汽车市场也产生了负面冲击，公司不得不将汽车产量从头一年的40万辆削减至33万辆。这么大的举措使公司不可避免地要大量裁员：1974年，总员工数量从3.38万下降至2.86万；1975年，仅在英戈尔斯塔特，就有1,700个工人失去了工作。

进入一个新规模

1975年底，汽车工业开始复苏，这从奥迪汽车销售数量上得到反映。1977年3月，最后一辆NSU R80汽车离开生产线，这标志着具有一百多年历史的NSU品牌完成了使命。从那以后，所有在内卡苏姆生产的汽车都是“奥迪”品牌。
1980年，随着奥迪独家技术——quattro永久四驱系统的应用，第一批量产全时四驱车引起了轰动。随后，奥迪通过参加赛车活动，考验quattro永久四驱系统的各项性能。1982年，奥迪赢得极具挑战性的世界汽车制造商锦标赛德国品牌第一名；1983年，Hannu Mikkola驾驶一辆奥迪四驱汽车成为世界汽车拉力赛的冠军；1984年，奥迪囊括世界汽车制造商和驾驶员锦标赛冠军。
1982年，奥迪创造了另一项记录：第三代奥迪100汽车风阻系数降低至0.30，成为世界上量产轿车中空气动力性能最佳的车型。在日益要求保护环境、节约能源的时代，奥迪汽车引领了潮流。

1985年1月1日，奥迪—NSU汽车股份公司重新命名为奥迪汽车股份公司，同时公司注册地址从内卡苏姆迁至英戈尔斯塔特。在20世纪80年代中期，随着人们对车速限制和减少尾气排放的讨论不断升温，奥迪和其他德国汽车制造商感受到了由此引发的市场冲击。1985年，国内汽车销售下降了7.5%，而出口则增长了9.4%。
1985年，奥迪公司的总投资达到10亿德国马克—公司有史以来总数最多的投资，主要用于改善生产设备和新技术研发。1986年秋天，全电镀车身的新奥迪80型汽车投放市场，这种技术能保证汽车10年不生锈，在同级别汽车中树立了新标准。1988年，奥迪第一辆3.5升V8发动机和四气阀豪华型轿车——V8型轿车首次亮相，标志着奥迪开始重返顶级豪华轿车市场。
奥迪的口号是“突破科技，启迪未来”。这句口号被TDI涡轮增压柴油发动机技术再次证实。该技术的低燃油性能给人以深刻印象。1992年，一辆标准的奥迪80 TDI轿车环游世界，行驶了40,273公里，平均百公里油秏只有3.78升，平均时速为85.8公里/小时。
在20世纪90年代初期，世界市场比较疲软，但德国柏林墙的倒塌和德国货币统一促进了德国国内市场的需求。1991年，奥迪在国内市场的销售额突破148亿德国马克。但到1993年，这种繁荣也只是能够暂缓德国经济在几年前就已经出现的衰退趋势。
在1993年秋天东京汽车展上，奥迪展示了世界第一辆采用全铝车身框架结构（ASF）的汽车，宣布了一个全新汽车时代的开始。1994年3月，作为奥迪V8型轿车的改进车型，全铝车身的奥迪A8首次公开亮相。随着奥迪A8的问世，奥迪对车型系列的命名开始改变。同年夏天，奥迪A6投放市场，而新款奥迪A4也于当年11月投放市场。新款奥迪A4取得了巨大的成功：1995年，仅在德国就售出120,000辆。
1995年秋天，奥迪亮出了另一张王牌——TT跑车，该车型成功地将独特设计与现代时尚特征和成熟的技术结合在了一起。一年以后，两门紧凑车型的奥迪A3投放市场，吸引了更多的客户。1997年，奥迪展示了一款新奥迪A6和Al2，后者是根据第二代ASF技术制造的一款全铝车身车型。奥迪TT硬顶敞篷跑车(Coupé)和软顶敞篷跑车（Roadster）分别于1988年和1999年投放市场。
奥迪以面向未来的迷人车型进入了一个新千年。2000年6月，奥迪A2投放市场，该款车型再次巩固了奥迪在轻型铝车身方面的竞争力。同年的10月份，公司又一个主打车型——奥迪A8W12在巴黎汽车展上亮相。于2002年投放市场的新款奥迪敞篷跑车和新奥迪A8则突出了奥迪车的运动特性，而这一特性在奥迪RS6车型上得到了完美的体现。
奥迪是一个国际高品质汽车开发商和制造商。2002年，公司汽车销量达到74.2万辆，年收入约226亿欧元，全球雇员达到51,000多人。

5. 2020中国工商银行校园招聘笔试都考什么啊

2020中国工商银行招聘考试内容及考试题型大同小异，每年工商银行校园招聘的考试内容大体上可分为四大类:行政职业能力测试类(即行测)、英语类、综合知识类、性格测试类。

一、行政职业能力测试类

工商银行行测考试题型主要以选择题形式出现。主要包括言语理解、数量关系、判断推理、资料分析、常识五大部分。

二、英语类

工商银行考试英语部分：一般银行英语考试内容包括英语词汇与语法、英汉互译、改错、完型填空和阅读理解等，主要考察考生的英语读写能力;而部分银行招聘高级管理培训生和涉及外汇业务岗位的考生还会考察考生听说能力，一般银行英语考试更倾向选用托业考试题型。

三、综合知识类

工商银行考试综合部分主要会涉及以下几个方面，(如图)包括：经济学、国际金融、货币银行、会计基础、管理学、市场营销、经济法、计算机基础、时事政治。

四、性格测试

工商银行考试性格测试部分类似于MBTI职业性格测试、霍兰德职业性格测试等，主要考察性格是否有偏差以及考生的职业匹配性。

6. 用现代企业经营的观点分析《哈利波特的魔与道》的商业运营模式，知识产业文化，产业链的问题！谢谢啦

哈利·波特品牌征服的启示

我们人类的语言是如此多种多样，而人类在不同阶段语言也是不一样的。在人文化生存的年代，人们的语言是倾听；在技术化生存阶段，人们的语言是卓越；在数字化生存阶段，人们的语言是速度；而在品牌化生存的全新年代，人们的语言是征服！

品牌，是正确的商业语言。当消费者徜徉于商场，从货架上选购商品时，他们面对的是大大小小的品牌，而并非不同的企业。消费者才不会管你这家企业是做了6sigma，还是上了 ERP！因此，品牌是更加彻底的客户化的思维。它完全站在消费者的角度讨论消费决策过程、决策机制和决策模式。

品牌具有大众文化节点的特殊意味。实际上，品牌就是大众口味的提炼和升华版本。一个个大大小小、色彩斑斓的品牌是商业社会中的闪亮结点，就像从夜空中俯瞰城市所看到的万家灯火一样。当然这些亮点是注意力的亮点。

品牌的诉求相对稳定，否则就不能称其为一个真正的品牌，而只是随波逐流的过客。但大众口味常变，所以真正的品牌，要么具备快速符合大众口味的能力，要么符合人们潜意识中相对恒定的价值诉求。我们看到，在商业社会中，大部分的品牌都不幸成为大众文化的匆匆过客。根据哈佛商学院的研究，商业的新点子只有 20% 能获得投资转化为商品，而这些投资中只有 20% 能最终成功。

艺术如果做得太深奥，欣赏的人就少了，所谓曲高和寡，正如达利的抽象画少有一般大众能欣赏的一样。因为绝大多数品牌面对的是一般大众，所以品牌没有必要做得太深奥、太抽象。高深到不可理解的地步，效果往往要打折扣。品牌的理想状态是既能成为大众文化的有机部分，又能建立自身的传统，成为永恒的价值和追求。比如说奔驰、柯达、可口可乐和哈雷摩托，就是既传承了人们对美好生活的长远向往，又具备把握时代脉搏的创新精神。

品牌，是对注意力的征服

品牌和消费者是一种动态的互动关系。品牌和消费者的力量消长和力量对比无时无刻不在发生。当消费者购买强势品牌，实际上是将自身的选择权交给了强势品牌；同时，他们会质疑弱势品牌。在强势品牌面前，消费者觉得自己像陷入情网的少年，被它的力量所征服，被它的魅力所迷惑；在弱势品牌面前，消费者又觉得自己像个智者，舒适地、志得意满地对品牌指手划脚。由此我们可以看到争当市场领导者的重要性。

其实，品牌是品质的符号和象征。那么什么可以品牌化呢？我们看看如下的概念是不是已经成为品牌。

人物：格林斯潘、斯皮尔伯格、米兰·昆德拉。

事件：嬉皮士运动、存在主义思潮、文艺复兴。

地方：加勒比地区、长城、澳大利亚黄金海岸。

活动：奥林匹克、财富论坛、世界杯足球赛。

组织：欧洲绿党、国际货币基金组织、诺贝尔奖委员会。

服务：波士顿管理咨询、个人理财产品、四季酒店的星级服务。

技术：企业资源计划 ERP、奔腾芯片、克隆。

概念：后现代主义、国际化、生产外包。

思想：全面质量管理 TQM、加里哈默竞争战略、学习型组织。

经过精心打造，张扬的人物、前卫的思潮和创新的产品都成为了卓越品牌。因此，我们可以看到，凡是需要沟通并且可以沟通的事物都可以品牌化。人类已经进入到注意力制胜的全面品牌化时代。

什么成就品牌

品牌思维，正对传统的量化逻辑提出前所未有的挑战。中国顶尖的经济学家，跨入无人之境后最想做的事情是评点唐诗宋词；中国顶尖的公众人物，再次出现在公众面前时津津乐道于西方交响乐；万众瞩目的富商，功成名就后却醉心于打打闹闹地拍电影。如果说一个人功成名就之后，心智必会贴近快乐与梦想，那么，真正的品牌从一开始就像一个功成名就的人，它就是快乐与梦想。

品牌的征服，实际上是改变了人们的认知。这个逻辑过程是什么样的呢？请看下面的品牌征服的模型（参见图 1-2），征服的逻辑过程是这样的：认知的变化、行为的变化、偏好的变化、习惯的变化、忠诚的变化和认知的再次变化。

索尼、迪斯尼、范思哲、3M、百威、李维斯、英特尔，这些我们耳熟能详的超级品牌，无一不是产生于激情和梦想。我们能用标杆学习之类的管理工具重复同样的梦想吗？即使可行，我们为什么要做这么乏味的事情呢？更何况激情、亢奋、直觉、惊讶和情愫这些梦想的元素是不能用量化的语言来描述的。你大概不能说你做了一个三西格玛的梦、还是六西格玛的梦吧。

打造品牌，依靠的是直觉而不是空洞的分析，是艺术而不是陈旧的公式，是激情而不是完美的计划。我们生活在现在，但我们已经活在未来。品牌，是酷时代的通用话语。酷经济，不是用国民生产总值来衡量经济发展水平，是用国民生产“酷”值。酷经济的指标是快乐程度、散热效果、不确定的美感和快感模式等。

怎样将品牌建立在梦想的基础之上呢？将概念变成一个神话、一个寓言或者一个传说是个不错的选择。微软在讲故事，GE 在讲故事，牛津和哈佛也在讲故事。很多品牌都有许许多多的故事：它们的历史、它们正在做什么、它创始人的传奇经历等。比如苹果电脑就通过故事让其创造性和叛逆性的核心品牌文化具备了某种近似宗教的特征。

从一开始，苹果就是一家特立独行、不守规矩的公司。苹果电脑的 CEO 就是一个胆大妄为的梦想家，苹果电脑的产品永远代表了“前沿和创新”。而它的专卖店的前卫环境则进一步强化了苹果品牌的梦想文化，其最新推出的 iPod 和 iTune 等创新产品更是将这种文化推向顶峰。所以，其实品牌的语言是征服，用快乐与梦想征服消费者的心灵。

我想说，从现在开始，会有越来越多的企业家、管理者和学者用品牌的语言来沟通。如果我们在不久的将来，发现在几乎所有的管理语境里，大家都一拥而上，拿着品牌说事儿，就像热热闹闹去赶大集一样，那我们一定不要觉得太奇怪，因为品牌是人类文明发展到今天所必然出现的潮流。在出现人声鼎沸的热闹场景之前，我们确实有必要让自己正确理解品牌。

目前全球的青少年都过早地接触成人的文化。哈利·波特的出现，帮助青少年重拾自己童年时应有的想像力和朴素的正义感。即使是成年人，也迫切需要这种回归童年的感受。哈利·波特就好像很多人在童年时梦想成为的偶像，所以，这个品牌讲述的故事非常容易深入人心。

品牌，就是征服心灵

在哈利·波特这个品牌的核心诉求里面，好玩是第一位的，其他的都是附属目标。比如这个魔法小子的道德品质，他的善良、勇敢、友谊、勤奋等都是附属的价值。好玩是文化，我们看看西方的教育体系就可以理解这一点。在西方的学校里面，老师会使出浑身解数，让学生觉得好玩，西方教育的娱乐性是我们在中国所想像不到的。

比如在英国的小学里面，当老师讲到固体、液体和气体的区别时，他会让小朋友们站成一排，紧紧地靠在一起，你贴着我，我贴着你，吵吵嚷嚷地挤成一团，他说：ok，这是固体；然后他让这些小朋友站开一些，彼此间留一些空隙，然后说：这是液体；最后他只留两三个小朋友站在上面，彼此间的空隙很大，然后他说：ok，这是气体。在小朋友们嘻嘻哈哈的笑声当中，三种物理状态的区别一目了然。他就是用这种方法来说明固体、液体和气体的主要区别是在于分子间的空隙不同，导致了物理特性的不同。

哈利的学生生涯充满了奇趣的学习，巫术老师们会煞有介事地教会他们很多神奇的东西，穿墙走壁、上天入地等，非常好玩。我相信每一个英国或者美国的学生在看哈利的时候都会想像自己也正在这个魔法学校中学习魔法，而不是学习数理化。所以这个品牌征服的是心灵，是孩童们心灵深处的渴望，也是童心未泯的成人们内心深处的渴望。这和我们看泰坦尼克的浪漫爱情时将自己的放到那个惊心动魄、荡气回肠的场景中有什么实质性的区别呢？不过是哈利这个小子将这一切演绎得淋漓尽致，让人欲罢不能。

《哈利·波特》一书的作者罗琳女士的一席话颇为耐人寻味：儿童读物不是教科书，其目的不是要教会孩子们什么特定事物。这不是文学的特性。人们确实能从文学中得到一些东西，但可能只是教你如何开怀大笑，而并非每次都像打你一个耳光一样让你吸取教训。

孩子们肯定能从《哈利·波特》里学到一些东西。这本书的构思并不复杂，但矛盾跌宕起伏，悬念丛生，充满童趣。主人公哈利是一个普普通通的人物，在孩子看来，和自己差不多。哈利的主题是什么？是魔法和邪恶。难道这不是我们在现代社会中天天所看到的东西吗？我们看到无数的商业成就、社会现象和人际关系就像魔法一样神奇，同时我们也看到邪恶的事情，不论我们愿意不愿意看到，ok！看到了之后，我们都希望能有一个像哈利这样的厉害小子去打败恶魔，或者干脆自己就是那个到处飞的魔法小子，去铲除邪恶。

所以哈利的真正魅力可能正是在于我们从中看到了现实世界的影子，它是魔幻世界，也是现实世界的映射版本。我们都知道《传奇》、《魔兽》这样的电脑游戏有无数的粉丝，那我们也可以理解哈利·波特为什么有如此多的粉丝。

让品牌成为一种现象

经过作者、文学经纪人、出版社、电影制片人，以及一系列营销高手的运作，《哈利·波特》不仅家喻户晓，还形成了一个超乎想像的财富链。《哈利·波特》系列一共 7 本，前 5 本累计销售量已经超过 2.7 亿册，如果以平均每册 20 美元的价格计算，其市场价值已达 50 多亿美元。

这一切如果没有一套完善的商业营销机制，单靠作品本身的影响力是根本达不到的，所以罗琳在接受采访被问到为何成功时就常常说：“这个问题我回答不上来，因为我做梦也没有想到会这么成功。”关键是哈利已经成为一个文化现象，就像中国的很多很多现象一样。很多人都在谈论他。人们都从不同角度谈论着这个魔法小子，越多人探讨这个品牌，这个品牌的力量就越大。

经过品牌运作，哈利已经成了一个社会现象，媒体长篇累牍地对其进行报道，我们所知道的几乎所有西方大媒体都对哈利现象进行了报道和深入分析。比如《金融时报》、《经济学家》、《时代周刊》、《商业周刊》、《新闻周刊》、《纽约时报》等。电视里充斥着哈利的各种信息，杂志上成天都在讨论着哈利的下一个冒险。

让品牌成为一种现象，是品牌的至高境界。某某现象说明了人们的普遍关注，这种知名度对于一个品牌来说是一步，也是关键的一步。比如我们说的超女现象、奥运现象等，都是引起人们普遍关注的现象。一个品牌成为现象是需要经过精心包装和打造的。

复杂的世界需要简单

品牌本身就是一种将复杂性简单化的产物。因为品牌是价值的集合体。每一个麦当劳快餐厅都是价值的综合体，每当我们在街上看到麦当劳的快餐厅时，我们很清楚自己可以从里面获得什么：干净、整洁的环境，优良的服务，新鲜的食品，等等，从而大大简化我们的决策过程。如果一个品牌很大程度上简化了我们的决策过程，那一定是因为它是一个强势品牌，它的价值和诉求非常持续，并且清晰。这在品牌里面非常重要。

同样的，哈利的出现符合人们对神秘的向往，不仅仅是小孩和青少年，每一个人都或多或少的有这种欲望。人们都是很好奇的。人们都在追求快乐。复杂的世界里，我们需要考虑的事情太多太多，如果有这么一个小孩，他聪明，勇敢，打坏蛋，帮助别人，那么人们怎么会不喜欢他呢。其实哈利的主要情节并不复杂，所展现的价值也很简单，那就是勇敢、友善和进取。这些人类的简单价值观通过魔法的形式表现出来，就是非常有魅力的故事。

口碑就是一切

既然复杂的世界需要简单，那我们就应该将自己的主张简单化。少就是多，也就是说越简单的信息越是容易传播，简单的东西都是好传播的。我们都知道电影的营销特别注重口碑传播，一部新电影往往就看它首映过后几周内的表现。如果表现不佳，也就意味着这几周的口碑十分不佳，这部电影可能将很快转为 DVD 销售，迅速退出影院市场。

所以说泛娱乐化的品牌需要泛娱乐化的营销，这种营销一定是口碑为主的营销。这些书的成功很大程度上归因于任何市场机制或宣传费用都无法买到的东西。《哈利·波特》是典型的口碑畅销商品，它的力量建基于读者对家人和朋友的推荐。它也是在正确的时机提供了正确的方法。孩子们总是喜欢罗琳女士如此擅长讲述的幻想冒险故事，成年人也喜欢故事中的怀旧之情，她这种现代方式的逃避主义品牌立即引发了人们的共鸣。

但是最重要的是，就连罗琳和布鲁姆斯伯里出版社也都承认，他们的财富归功于故事中那些魔法的鼎力相助。“乔罗琳讲故事的技巧固然无庸置疑，”布朗先生总结说，“但归根到底是她走运了。”

快乐，力量无穷大

哈利的所有魔力在于市场营销，这是一种快乐营销。布鲁姆斯伯里出版社在推销哈利·波特品牌方面很有一套，特别是对那些最难讨好的男孩读者们做得很成功；同时，罗琳女士堪称一位最机敏的市场推销人，她的书就运用了市场推广的手法，例如出现在购物商场打上品牌的扫帚柄，以及琅琅上口的口号。她对孩子们想要什么东西有那么一种直觉。

经过改编的电影也进一步加速了哈利·波特品牌的风行。时代华纳对一部电影约5000 万美元（合 2700 万英镑）的宣传费使图书业的促销预算相形见绌，并有助于吸引更多的读者。票房收入也使零售商的销售显得微不足道：根据电影票房数据分析网站 Boxofficemojo 的统计，迄今为止《哈利·波特》 3 部电影的收入就超过了 14 亿英镑。书商们自认为是他们创造了哈利·波特奇迹，但是他们并未充分意识到，其实他们应该感谢华纳。布朗先生怀疑，这样将反过来使罗琳女士的写作手法更接近电影，她对故事情节的铺设都瞄准了电影改编版本。

伴随电影一起蜂拥而至的还有大量“哈利·波特”商品。对孩子们及其备受烦扰的父母而言，哈利·波特可能是目前市场上被利用得最多的品牌之一，随处都是“哈利·波特”的书籍及其副产品。然而在今天各种大型特许经营的潮流中，“哈利·波特”在特许经营方面实际上利用率甚低。

就全球来讲，儿童电影的商品销售特许证通常会签发多达数百个，但是华纳仅为哈利·波特电影发出 75 个。其中部分原因是罗琳女士的坚持，她对品牌的使用保留控制权，并否决她认为不适当的这类特许证。而布鲁姆斯伯里出版社也保持了克制，除成人和特别装订版本外，它不愿让各种副产品降低该书的声誉。

反面的声音

因为哈利的故事中充斥着妖魔鬼怪，所以西方的基督教团队对此表示担忧。有人就在英格兰的基督教电台中说：哈利电影中所用的语言有时候是很“strong”的，strong 这个词在这里指的是“不太恰当”的意思。而且有些画面过于刺激感官，比如那些怪兽的造型和一些正邪交战的场面。所以基督教组织建议父母先看电影或者小说然后再将小孩纳入进来，认为这样更加恰当。

实际上，当我们看到连基督教的机构都讨论哈利的影响，这足以证明哈利已经远远不仅仅是一个魔法小孩，更是一个文化现象。它超乎现实生活经验，又让人感到熟悉亲切。

一本儿童读物，首印 500 万册依然供不应求的事实，使其成为书界的一个奇迹，也使其他畅销书在一夜之间黯然失色。当人们惊喜地发现《哈利·波特》使西方那些沉溺在电视、电脑面前的孩子们重新喜欢上了看书的时侯，我们不禁想追问，中国现代儿童文学，何时能赢得如此众多的小读者。

立体的整合营销

英国在 19 世纪就提出了“快乐的作品给孩子以愉悦”，而我们的一部分作家至今仍没有真正思考过现在的孩子需要什么，只是一味地走“告诉你一个道理”的老路子，用成人的标准去衡量孩子。中国现代儿童文学并没有反映真正的儿童生活，而只是反映了成人理解的儿童生活，或是希望儿童过的一种生活的状况。这种虚伪的关爱阻碍了儿童文学的发展。中国现代儿童文学到了回顾与反思的时候了。

《哈利·波特 4》全球首映，首映前 3 天票房全世界超过一亿美元。哈利·波特已经像米老鼠、加菲猫一样，出现在成千上万种商品上。哈利·波特带来的市场到底会有多大，实在难以估量。美国华纳兄弟公司的电影在这个过程中起了关键作用，如果没有英国难以计数的书店的推广，没有网络上铺天盖地的讨论、新闻和报道，哈利是不会这样尽人皆知的。这个品牌是通过电影院、玩具店、超市、报纸、杂志、音像店等渠道共同打造而成的。

打造中国故事品牌

为什么不打造中国自己的强势故事品牌？一个哈利成为英国出口的最大宗商品，是最近几年英国重要的文化品牌，将英国的影响力扩散到世界各地。很多很多年前，一个国家的影响是通过军事和政治手段实现的，现在的时尚是通过文化。看看风靡世界的韩国电视剧《大长今》！未来的世界是文化主导的世界，未来商业的力量一定出自文化的力量！民族的就是世界的，文化的就是商业的。它的意思就是说：越是民族的东西越是具有差异化和独特性，这是一个卓越品牌最基本的特征。不然汇丰银行也不会说自己是“全球营销，当地智慧”。

中国故事品牌之殇

一个故事品牌打造成像哈利·波特这样也是到了相当境界了。但哈利的惊人成功几乎让我们自己忘了我们中国也是有大量的强势故事品牌的。嫦娥奔月、夸父追日、哪咤闹海、大闹天宫，它们哪一个不具备大品牌的风范？我们这些充满神奇想像力的文化品牌哪里去了？而我们似乎还沾沾自喜于西方世界十分了解我们的传统、追求和文化呢。错了。实际情况是，大多数西方人除了长城、烤鸭和李小龙之外，对中国可以说是一无所知。

罗琳是有天才的，她直觉地知道人们需要什么。看看：童心、魔法、文化、学校、风景、冒险、苏格兰，她将这些时尚和流行元素很好地结合进了哈利的故事中，让我们如痴如醉，欲罢不能！

孩子的天性是追求快乐，“让孩子快乐，让孩子玩”是儿童文学的一个重要目标，而这个目标的基础是作家与小读者的平等，作家不应摆出居高临下的姿态，而是应该站在儿童的立场上，“用儿童的眼睛去看，用儿童的耳朵去听，特别是用儿童的心灵去感受，这才是儿童文学成功的关键”，即“儿童本位”。

每当我们看到一些电视节目中一些小孩模仿大人的口气说“我们应该为了什么什么而读书”这种虚伪的腔调时，就觉得很不舒服。孩子的天性是非功利的，孩子天生都应该是快乐的。将成人社会的约束绑在儿童的身上，让他们感觉自己好像是为了功利性的目的而努力，那其实是对他们心灵的很大伤害。

“西游记”，尤其是“大闹天宫”的故事，“三个和尚”，“小蝌蚪找妈妈”，这都是中国的优秀故事品牌。但是它们今天在哪里？中国故事都过早地凋谢了。它们没有像哈利·波特这样被作为一个品牌去经营。国内一些作家已经受到“哈利·波特”的启发，纷纷决定把自己作品中的形象打造为品牌。比如中国作家“童话大王”郑渊洁就和长春电影集团公司签约，将其全部作品的影视拍摄权授予了长影集团，并以其作品中的代表形象皮皮鲁、鲁西西、舒克、贝塔等创造童话动漫影片，以打造中国版“哈利·波特”。

好玩的力量

中国的很多故事里面会出现大量的教条，很多可爱的卡通形象会在搞了一些很酷的事情之后忽然对道德发表一些看法，这是很可笑的。我们的故事需要轻松一些，不一定是搞笑，但是娱乐感和轻松感是非常重要的。人们需要的是快乐，不是索然无味的教条。西方的故事中从来都充斥着大量幽默元素。我们的故事品牌需要更加轻松，更加酷一些。

不仅仅是故事品牌，所有的品牌都是为了满足人的需要而出现的，品牌的征服也是因为它满足了人们心灵深处的渴望而具备了征服的力量。从远古的凯撒、成吉思汗，到近代的拿破仑和巴顿，再比如说：哈利·波特。仅仅从营销的角度来理解“哈利·波特”的惊人成功显然是不足的，一个品牌，尤其是一个时代产物的品牌，是深深打上了这个时代的烙印的。哈利·波特就是这样一个打上了深刻娱乐文化烙印的品牌。

英国的娱乐文化由来已久，比如 BBC 里面受到普遍欢迎的《Who Wants to be millionaire?》（谁想成为百万富翁？）就是一个长盛不衰的节目，其他的比如《Who's the weakest link?》（谁是最弱的连接？）、《Survivor》（幸存者）、《Blind date》（和谁约会）等节目都是娱乐文化的典型。

泛娱乐化的世界需要泛娱乐化的形象。美国出版了一本《写给哈利·波特的信》，这本书收集了来自十几个国家的孩子写给哈利·波特的信。从中可以看到它对孩子的吸引力不光是离奇的魔法世界，还有一个同样重要的原因是这个魔法世界和现实世界有很多共同之处。这种将现实与魔幻巧妙杂糅在一起的写法，能使孩子产生真实感、亲切感，又能使他们得以摆脱现实束缚，进入到充满奇妙故事的想像世界。

中国的品牌，尤其是故事品牌，是可以借鉴哈利·波特的品牌手法迅速崛起的。牢记一点：品牌是征服，不是对消费者需求的臣服。如果在你的词典里还是过时的“顾客是上帝”，那么你等着被市场淘汰吧！在我看来，消费者并不是上帝。如果你的顾客表现得像个上帝，那是因为你的产品不够差异化，很可能他可以从离你200米远的另一家店里买到它。
你好，敖哥！！！！！

7. 急求一篇全面预算管理的外文文献及其翻译 翻译后中文3000字 [email protected]

全面预算管理
通常，预算编制可以采用自上而下、自下而上或上下结合的主动参与性编制方法。整个过程为：(1)先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；(2)各级责任单位和个人根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门：(3)分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；(4)预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟定整个组织的预算方案；(5)预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自上而下，自下而上的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。
(二)预算的执行与控制
预算虽然编制完成了，但在预算执行之前，还需要经过预算的分解、下达和具体讲解等准备步骤来保证预算的有序执行，保证预算体系运转良好。
预算开始执行之后，必须以预算为标准进行严格的控制：支出性项目必须严格控制在预算之内，收入项目务必要完成预算，现金流动必须满足企业日常和长期发展的需要……预算控制的标准就是预算编制产生的各级各类预算指标，即经营预算、资本支出预算和财务预算。预算的执行与控制是整个预算管理工作的核心环节，需要企业上下各部门和全体人员的通力合作，具体内容我们将在本书后面内容中单列一章专门讲述。
在预算执行与控制过程中和预算完成后，一个尤为重要的环节是实际与预算差异的分析。在分析实际和预算差异的时候，一般按照以下几个步骤进行：(1)对比实际业绩和预算标准找出差异；(2)寸析出现差异的原因； (3)提出恰当的处理措施。其中，预算执行过程中的差异分析可以根据周围环境和相关条件的变化帮助调控预算合理而顺利地执行；预算完成后的差异分析则可以总结预算完成情况，帮助评价预算期间工作的好坏，进而为企业评价激励制度的公平有效提供数据依据。因此，差异分析贯穿于预算管理的全过程，既为预算的执行与控制明确了工作重点，也为下期编制预测、预算提供了可资借鉴的丰富经验。
(三)预算的考评与激励
西方有句谚语：“在管理活动中，如果没有监督与考核，再美丽的天使都会变成可怕的魔鬼。”以此来形容预算考评工作的重要性是十分恰当的。没有预算考评，企业预算就只能是停留在笔端的海市蜃楼，失去控制力而流于形式，预算管理将变得毫无意义。
预算考评是对企业内部各级责任单位和个人预算执行情况的考核与评价。对预算的执行情况进行考评，监督预算的执行、落实，可以加强和完善企业的内部控制。在企业全面预算管理体系中，预算考评起着检查、督促各级责任单位和个人积极落实预算任务，及时提供预算执行情况的相关信息以便纠正实际与预算的偏差，有助于企业管理当局了解企业生产经营情况，进而实现企业总体目标的重要作用。同时，从整个企业生产经营循环来看，预算考评作为一次预算管理循环的结束总结，它为下一次科学、准确地编制企业全面预算积累了丰富的资料和实际经验，是以后编制企业全面预算的基础。
预算提供了明确的一定期间要求达到的经营目标，是对企业计划数量化和货币化的表现，为业绩评价提供了考评标准，是业绩评价的重要依据，便于对各部门实施量化的业绩考评和奖惩制度，使得企业有效激励相关部门和人员有了合理、可靠的依据。确立“考评与奖惩是预算管理工作生命线”的理念可以确保预算管理落实到位。严格考评不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作，也是为了对员工实施公正的奖惩，以便奖勤罚懒，调动员工的积极性，激励员工共同努力，确保企业战略目标的最终实现。由此可见，预算考评与激励在整个企业全面预算体系中占有极其重要的地位。

当前，西方发达国家的企业普遍建立了企业激励制度。从1992年开始，我国的一些中小国有企业开始实行年薪制，探讨建立社会主义市场经济条件下的企业激励制度问题。激励制度是指在组织系统中，激励主体通过激励因素、手段与激励客体相互作用的关系的总和，是激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。随着现代企业制度的建立，企业激励制度已成为国企改革的重点之一，也是上市公司所面临的一个重大课题。据了解，除西藏、海南、贵州三省区外，全国其他省区均出台了有关年薪制的政策文件，但各地关于年薪制的政策措施五花八门。据报道，武汉国有资产管理公司、泰达股份、上海贝岭等都建立了相应的激励制度。但我们认为，这些激励制度都没有很好地解决企业业绩评价问题。尤其是随着知识经济的到来，如何解决对员工的分配和激励问题，越来越成为企业实践急需解决的问题。因此，建立合理的考评体系，完善有效的激励制度，具有十分重要的意义。
然而，激励制度必须以业绩考评为基础，并与之保持一致。将激励与考评割裂开来的做法是不正确的。企业组织结构的重点即在于三大游戏规则：业绩考评、激励制度和决策体系。激励制度与业绩考评是互为依托的。一方面，业绩考评是激励制度的基础，如果没有健全的业绩评价系统，激励制度将变得毫无意义；另一方面，激励制度影响业绩考评的重点，随着激励理念的变化，考评的重点也随之发生变化。一言以蔽之，业绩考评为激励制度提供了依据，激励制度使业绩考评变得更有意义。
(二)激励的作用
研究表明，一个人的工作绩效与人的被激励的程度有着非常紧密的关系，大致可用公式表示如下：
工作绩效＝f(能力，激励)
美国著名学者、哈佛大学威廉•詹姆士教授经调查发现，按时计酬的员工一般仅需发挥20％～30％的能力，就可以完成工作，即可保住职业而不被解雇；如果受到充分的激励，则员工的能力可以发挥80％～90％。其中，50％～60％的差距系激励作用所产生的。这就是说，员工的工作绩效取决于他的能力和激励水平，即积极性的高低。能力固然是取得绩效的基本保证，但是不管能力多强，如果激励水平低，就难以取得好的绩效。激励的功能和作用是十分显著的：
1．有效的激励能够消除员工心理上的各种顾虑和消极因素，变被动为主动，由不自觉到自觉，把实现企业目标变为员工的自觉行为，最大限度地调动员工的生产经营积极性，不断提高劳动生产效率和经营成果。
2．有效的激励能增强员工的自信心、上进心、协作精神、团队精神和向心力，从而提高企业的凝聚力、战斗力，形成企业自下而上的有机整体的巨大合力，使企业在市场竞争中立于不败之地。
3．有效的激励能充分发挥员工的聪明才智，使他们在各自不同的工作岗位上，尽职尽责地创造性地开展工作，实现在生产、技术、管理等各个领域的不断创新，促进企业的技术进步和管理水平的提
4．有效的激励可以把有才能、有知识的人才吸引过来，把社会的人才变为企业的人才，让人才的价值在企业中得到体现。企业依靠人才的智慧和创造力得到增强和发展。人才是企业活力的源泉，是企业和社会发展的根本动力。
总之，科学、合理、稳定的激励制度是企业各项管理及相关工作措施和制度贯彻落实的有力保障。
(三)激励的原则
运用激励理论建立和完善企业的激励制度，进行有效激励，应遵循以下原则：
1．物质与精神相结合的原则。物质资料是员工生活的基础。物质激励不仅能满足员工的生理需求，也能满足一定的精神需求；而精神激励可以满足员工追求事业上的成功与自身成长的需要，提高员工的自尊心和成就感。把物质激励和精神激励有机地结合在一起，才是积极有效的激励手段。
2．个体与群体相结合的原则。员工的企业行为，实际上是一种组织行为。当员工在满足了生理、安全需求，向更高层次需求发展时，实现目标的行为呈现出的群体性更为突出。这时的激励对象不仅是个体，还有一个群体。激励对象的不同，激励因素也就不同。这就要求管理者在实施激励的过程中采取不同的激励方式和办法，否则难以达到激励的效果。
3．成本与收益相结合的原则。在实际激励过程中，应当进行认真、科学的成本收益分析，避免两种错误倾向：一是过多地考虑成本节约，实施激励力度不够，没有达到目标；二是实施激励措施力度过大，所取得的收益尚不足弥补耗费的成本。

全面预算管理的财富逻辑
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http://finance.sina.com.cn 2005年11月24日 15:59 《理财》

模式： 做强的财富逻辑
企业全面预算管理存在的问题及对策 冶金财会 2009/01 中国期刊全文数据库
上世纪80年代一份权威调查统计数据显示，当时美国几乎所有大型公司都沿袭采用半个多世纪以前美国通用电器(GE)、杜邦等公司所实施的全面预算管理：100%的大型生产企业
全都实行了全面预算管理，批发和零售商与交通运输企业实行全面预算管理也分别高达97%、94%。这份看似过时的统计数据表明，历经60多年的市场风雨沧桑验证，全面预算管理作为一种含金量极高的管理工具，早已融会于美国大型企业管理文化的血脉之中，成为它们市场利益追逐历久弥新的财富基因。
上个世纪20年代，美国通用电器(GE)、杜邦与通用汽车等公司率先采用全面预算管理模式。这一管理模式卓有成效的实践，使之迅即成为当时美国大型工商企业的标准作业程序，进而一路演化成今天全球企业通行的管理方法。全面预算管理历经80多年实践的一个具体成果，就是当初率先采用这一管理模式的GE、杜邦与通用汽车这三家企业在实现“基业长青”的同时，无一例外地茁壮成长为《财富》杂志“全球500强”榜单上的“常客”。
最近10年来，中国一流企业领袖大多将跻身“全球500强”作为企业战略发展追逐的目标。早在1995年，宝钢和海尔这两家中国旗舰企业就不约而同地喊出“进军全球500强”的口号。2005年5月，在北京召开的全球财富论坛现场，中远、海尔、联想、东风、国美、TCL、上海百联等多家中国特大型企业的领导者，以各自不同的方式再次表达出对“全球500强”追逐的无限热望。中国远洋集团董事长魏家福毫不含糊地说：“我们企业今年肯定进入世界500强。”海尔CEO张瑞敏则委婉表示：“进军500强，是一个目标……没有(这个)目标，(我们)就不知道走到哪里去了。”然而，在《财富》杂志随后(7月12日)发布的“全球500强”最新榜单上，此前被企业领袖自己或媒体认为铁定入榜的中远、海尔、联想三家企业，却再次榜上无名。
与GE、杜邦与通用汽车等西方发达国家企业“无心插柳”而长期高挂在“全球500强”榜单上相比，中远、海尔、联想等中国旗舰企业“有心栽花”下的无限失落是显而易见的。因为，尽管“全球500强”不过是一张一年一度的财富数字“游戏”榜单，但同时彰显的却是企业内控管理工具有效运用、落地执行的巨大价值。所以，给予今天业已成为全球企业通行管理方法的全面预算管理应有的价值关注，同样是确保中国企业热望追逐中的“全球500强”这一战略目标实现的题中应有之义。
真相： 数据对比的反差
8月21日，即在《财富》“全球500强”发布1个多月以后，由中企联、中企协联合操刀的2005“中国500强”旋即面世，前面所提及中远、海尔、联想等无一例外都荣登榜单。不过，在“全球500强”的高大背影下，数据对比下的“中国500强”却无论如何也找不到“强”的财富逻辑，凸显出来的只是“偏安一隅”的“大”而已。
据有关统计数据资料显示，2005年“中国500强”的人均利润额只有1.53万元，只相当于“全球500强”的11.62%。从两张榜单居各行业首位企业人均利润的具体比较来看， 零售业排首位的中国华联人均利润为1.09万元，相当于美国沃尔玛公司人均利润的27.36%；石油石化业排首位的中石化人均利润为1.82万元，相当于美国埃克森美孚公司人均利润的1.41%；银行业排首位的中国工商银行人均利润为1.43万元，相当于美国花旗集团人均利润的3.27%；电力业排首位的国家电力公司人均利润为0.62万元，相当于美国电力公司人均利润的2.13%。两张榜单居各行业首位的企业利润比较：中国华联实现利润1.8562亿元，相当于沃尔玛公司的0.34%；中石化实现利润为170.8623亿元，只相当于埃克森美孚公司的13.47%；中国工商银行实现利润为61.2521亿元，只相当于花旗集团的5.24%；食品业排首位的五粮液集团实现利润为17.3363亿元，只相当于瑞士雀巢利润的5.29%。
事实上，就在2005“中国500强”发布当天，经济学家张维迎在同日举办的相关高层论坛的演讲中指出：“2005年我国有110多家企业新进入(中国)500强，其中相当一部分是通过政府重组实现的，这不是一个好现象。否则的话，中国企业要进入世界500强就太容易了。如果我们把全中国的企业合并成一家，那肯定是世界500强的第一名，但那么做没意义。”他认为，按照现有中国大企业靠资源垄断做大规模的发展模式，最后可能的结果是，在全世界的分工体系和产业价值链中，中国企业处于价值分配的最低端。
上述数据对比与张维迎的讲话，在一定程度揭示出当前中国企业做大而非做强的真相。事实上，中国企业无论是进入全球还是中国500强，也无论是年销售额的增加还是资产规模的增长，却怎么也掩盖不住财富数字“游戏”背后的真实差距。因此，就中国企业进军“全球500强”而言，数字上的做大与超越并不困难，最困难的还在于企业做强能力的全面提升。
在现代市场经济条件下，美国企业显然是全球各国企业做强的标杆。美国企业又是如何做强的呢？上个世纪80年代一份权威调查统计数据显示，当时美国几乎所有大型公司都沿袭采用半个多世纪以前GE、杜邦等公司所实施的全面预算管理：100%的大型生产企业全都实行了全面预算管理，批发和零售商与交通运输企业实行全面预算管理也分别高达97%、94%。 这份看似过时的统计数据表明，历经60多年的市场风雨沧桑验证，全面预算管理作为一种含金量极高的管理工具，早已融会于美国大型企业管理文化的血脉之中，成为它们市场利益追逐历久弥新的财富基因。
近10年来，同样经历过市场无数次实践验证，中国大中型企业也逐步认识到全面预算管理的工具价值，并以“中国特色”的方式予以确认和发扬：2000年9月，国家最高行政主管部门(前经贸委)在下发的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范》中就明确要求，国内大中型企业要在企业内部推行全面预算管理制度。此后5年间，全面预算管理成为许多特大型、大型企业高层决策与管理的核心内容，国资委主任李荣融在不同场合的谈话中也一再强调加强央企与国有大中型企业全面预算管理的重要性。据不完全统计，目前中国进入“全球500强”的15家企业绝大多数采用了全面预算管理方法，国有大中型企业实行全面预算管理的将近三分之一。
全面预算管理在中国市场业已落地生根，为什么中国现有企业还会陷入做大容易做强难的窘境呢？对于这一问题，专家王晓翔通过实地考察美国知名企业全面预算管理的成功经验，并结合自己多年开展全面预算管理的经验教训，就中美两国企业在全面预算管理所存在的差距谈了自己的看法。
王晓翔认为，中美两国企业在全面预算管理上的差距主要体现在管理体制、企业文化、信息化手段等方面。从管理体制上看，美国企业是以企业资源分配作为预算的主要依据，其预算目标是“单一化”的，即确保股东权益的增值，而国内企业的预算目标则是“多元化”的，所下达的预算目标并不与资源分配挂钩。预算目标的多元化与目标本身的内在矛盾，势必在某种程度上造成预算目标的混乱，进而使预算失去方向。同时，预算管理作为企业的一种内部控制手段，有相应企业文化支撑才能取得事半功倍的效果。美国大企业在这方面大多做得比较成功，而国内企业由于在企业文化方面尚缺乏有效的规划和引导，在全面预算管理推出时往往阻力很大。
王晓翔说，实行全面预算管理的主要目的是为了控制企业关键经营指标，即在实现降低运营成本与资金集中管理的基础上，为资产重组提供基础和手段，如集团不同产业板块的销售集中管理、集团范围内原材料集中采购等。制定合理预算目标的关键，是要依托企业战略(包括集团与企业两个层面)。美国大企业中都是先有企业战略，再有预算目标。预算目标是企业战略目标的分解和细化，是保证企业战略意图得以实现的有效手段和工具。没有企业战略，全面预算就会失去方向，失去存在的价值和意义。美国企业的董事会一般都设置高水平的战略研究规划部门，由首席经济学家负责组织内外部研究力量，分析企业所处的生存环境，包括国家宏观政策、行业发展趋势、竞争对手状况等内容，并据此制定企业营销、产品、研发、投资、融资等方面策略及3至5年的发展规划。董事会基于这样一种研究成果制定的预算目标往往比较贴近实际，具有一定的先进性和前瞻性。
记者随机调查显示，目前国内不少企业高层决策者在审批预算目标时存在一个观念上的误区，即认为企业预算审批后，只能不折不扣地执行。事实上，由于企业的经营和生存环境错综复杂，制约经营成果和收益水平的许多因素是不可预见的，所以要百分之百地精确制定企业预算目标是不现实的。预算工作的努力方向是，预算目标的制定就是经过科学系统的决策程序，采用先进的研究分析方法，符合公司的整体战略部署。同时，管理和控制本身是一种艺术，全面预算作为一种控制手段，并不是要通过预算目标把企业控制在某一个点上(收入、利润)，而是把企业的运营和发展控制在一个区间或是一种趋势之中。
在全面预算管理这杆大旗下，从做强到进入“全球500强”显然需要一个过程。清华大学经济管理学院陈章武教授认为，在这个过程中，决策者的思想、眼界和魄力最为重要。《财富》杂志国际版编辑罗伯特•弗里德曼则表示，尽管“全球500强”的首要特征是业绩和规模，但公司的大小其实不是最主要的，公司大既不代表强也不代表成功，“全球500强首先是良好的业绩，其次是独立的公司治理、透明度、具有全球 竞争力、有自己的品牌形象、具有远见和高度的社会责任感”。 警惕 概念“泡沫”崇拜
各种先进的管理工具的确是个好东西。不过，这些好东西的“好”并不是简单地表现在口号般追逐与欣赏上，而是在其实实在在的使用价值上。国内企业近20年的管理实践表明，我们从来就不缺乏追逐时尚新潮管理工具的能力，真正缺乏的恰恰是将一个先进科学的管理模式融会贯通到具体管理与企业文化之中，且具有不打任何折扣的有效执行能力。
新疆德隆集团的领军人物唐万新许多人可能并不陌生。据有关媒体报道，对唐万新的战略设计、预算控制与产业整合等综合管理能力，经济学家钟朋荣脱口而出的评价是两个字：“伟大”。事实上，“伟大”的唐万新也是一个典型时尚新潮管理工具的追逐者，他学习的榜样是GE的前CEO杰克•韦尔奇，韦尔奇当年力推的“数一数二”战略就是德隆进行产业整合的基本原则。唐万新曾表示：“德隆只买行业第一名，如果没有机会买到第一名，就绝不投资。不是数一数二的公司，一般都不在德隆的考虑范围之内。”殊不知，就在韦尔奇当年力推“数一数二”战略的过程中，一位美国陆军军事学院的上校就明确指出，“数一数二”战略对GE而言极有可能是一种自欺欺人的发展战略，因为GE众多高智商的管理人员，会非常聪明地将他们各自的市场定义得非常狭窄，狭窄得他们可以稳稳当当地保持住“数一数二”的位置。如，电风扇产品生产经营就有电风扇、小家电与家电三种范围不同的行业定义。唐万新当然没有意识到“数一数二”战略如此市场定义游戏的存在，最终在不断吞咽这服由韦尔奇开出的“毒药”过程中迎来灭顶的败局。
新动力公司资深管理专家蓝虹认为，韦尔奇当年在GE全力贯彻实施的“数一数二”战略，与其说是一种管理模式，不如说是一种抽象思维概念化、具体化的战略行动目标，它是韦尔奇主推自己理想之中产业发展模式的符号外衣。“数一数二”战略之所以在GE能长期卓有成效地贯彻落实，这与其历经百年发展形成的科学完善内控管理机制密切相关——这一机制在不断强化概念战略积极导向价值的同时，也在不断地削减、降低其可能带来的负面影响。迅速“暴敛”巨大财富的德隆显然不具有GE在内控管理上厚重积累的优势，韦尔奇“毒药”的毒性发作与外部经营环境的合力夹击，从而注定了德隆的市场败局。
蓝虹还特别指出，近20年来国内类似德隆这种时尚新潮管理概念赶潮式追逐的现象非常普遍，如10多年前全国赶潮式地学习张兴让的“满负荷工作法”，近几年的海尔模式热，乃至现如今掀起的学习六西格玛质量管理与平衡计分卡的“新高潮”等。从价值功效上讲，这些时尚新潮的概念、模式确实有它可圈可点的地方。问题在于一味赶潮式时尚追逐，极有可能在概念崇拜中造成“猴子掰玉米”的结果，这是值得国内不少企业管理者警惕的。
谈到全面预算管理在当前企业管理中的功效价值，蓝虹特意让记者看了一段新动力公司网站首页上摘录的英国管理史学家一段话：“管理中的一切都是全新的，然而管理中的一切又都像山峰一样古老。历史不会重复自己，但可以重复自己的规律。有多少次，当管理中出现新问题的时候，我们就一遍又一遍从零开始，去寻找解决方案，而实际上如果我们回头看一看，就会发现我们的前辈早已用他们的智慧解决了类似的问题。放弃过去，我们就成为知识上的难民。当我们从一种管理时尚游荡到另一种管理时尚时，我们的组织也就不是城堡和宫殿，而是中转营地和临时避难所。”
蓝虹最后说：“全面预算管理的工具价值，就是摩根•威策尔所说的‘像山峰一样古老’的智慧，这就是我们今天大力倡导和学习它的根本原因。从某种意义上讲，对全面预算管理等先进管理模式的采纳与创新，是中国企业做强做大的根本，同时也是它们未来通往‘ 全球500强’的门户。”

8. 工商银行网上银行笔试都考什么

第一部分是英语测试，考试时间60分钟。
内容就和托业考试基本上没有区别(当前考试稍有变化，仅供参考)。
甚至考试页面上也有TOEIC的字样，并且标明了是ETS出的题。有单选题，也有阅读理解，都是商务信函、广告之类的应用类文章。
第二部分是综合知识，30分钟。共50道单选题。
其中有(1)工行知识8题;(2)行业相关知识32题;(3)时事及综合知识10题。
这一部分包括的问题有：计算净资产、每股净收益，辨别会计资本、监管资本、经济资本，计算边际贡献率、产品边际贡献是多少、制造边际贡献是多少，工行的注册资本是多少，股东是哪几家的公司，工行去年的收益是多少，以下哪个选项属于六西格玛管理，今年达沃斯论坛的主题是什么，物联网是什么，国际三大评级机构是哪三家，今年诺贝尔经济学奖获得者是在哪个领域取得的成就，欧债会议议题是什么，价格弹性怎样计算，用等额本金还款方式计算月利率等等。
第三部分是行测职业能力测试，60分钟。共60题。
这一部分和公务员考试的内容很相似，其中有言语理解21题，数学计算4题，思维变通5题，逻辑题14题，资料分析题15题。这一部分时间也不太够，资料分析题我都没有计算，猜猜答案的。
第四部分是行为特质与职业兴趣，25分钟。
这一部分就是翻来覆去问同样的话…= =比如：你是否对工作很有激情?你是否觉得自己是一个很有激情的人?你是否认为工作能带给你激情?诸如此类的话放在不同的问题中反复问。
以上信息由中公金融人为您提供，仅供参考，也预祝您顺利通过2016年工商银行秋季校园招聘!

9. 有哪些互联网运营方面的书值得推荐

1.望尽天涯路：把握互联网的过往今生，掌控职业命脉
a.行业了解
《沸腾十五年》
《浪潮之巅》
《互联网之达芬奇密码》
《不一样的平台，移动互联网时代的商业模式创新》
《电商的战国》
《我看电商》
《改变中国互联网未来的六大力量》
《信息规则 ：网络经济的策略指导》
《超级数字天才：为什么用数字思考是变聪明的新方法》

b.产品了解
《人人都是产品经理》
《结网》
《设计沟通十器》
《产品经理手册》
《神一样的产品经理》
《启示录》
《软件工程：实践者的研究方法》
《手机研发流程与质量管理》

c.交互设计、用户体验
《About Face3交互设计精髓 》
《触动人心》
《SNS网站构建》
《社交网站界面设计》
《web信息架构，设计大型网站》
《web导航设计》
《web设计禁忌》
《移动应用UI设计模式》
筑巢引凤、简约至上、见微知著
《yes 产品经理》

d.创业数据，理解商业思维
《精益创业》
《精益创业实战》
《创业四步法》这本书早于《精益创业》）《创业者圣经》
《丰田汽车案例：精益制造的14项管理原则》
《创业三十六条军规》
《精益六西格玛-精益生产与六西格玛的完美整合》
《平台战略》
《电子商务管理视角》
《营销管理》
《运营管理》（这里的运营是企业运营管理的意思）
《项目管理知识体系指南》
《量化，大数据时代的企业管理》
2.消得人憔悴：依据所处职位的职责，寻求最优解决之道

a.数据分析
基础书籍：
《网站分析基础教程》
《网站分析实战：如何以数据驱动决策，提升网站价值》
《流量的秘密:Google Analytics网站分析与优化技巧》第二版
技能进阶：
《精通Web Analytics 2.0：用户中心科学与在线统计艺术》
数据呈现：
《谁说菜鸟不会数据分析》2013最新版
《Excel商务图表应用与技巧108例（双色版）》
《鲜活的数据：数据可视化指南》
拓展训练：
《大数据时代》
《R语言实战》
具体主题分析
搜索《精通搜索分析》
淘宝《玩法变了:淘宝卖家运赢弱品牌时代》
社交网站《社交网站的数据挖掘与分析》（懂技术才能读）
性能优化（粗读）
《构建高性能web站点》
《网站性能监测与优化》
《大规模web服务开发技术》
《高性能网站建设进阶指南》
b.流量（用户推广）
网络营销
《锦囊妙计，网站推广101招》《网络营销推广实战宝典》问题查找即可
《正在爆发的营销革命-社会化网络营销指南》
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c.留存
内容
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《与五十位主编面对面》
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活动
《商品促销实战技巧一本全》
作者：
王志纲《找魂》《推手》。。。
熊大寻《江山入划》
叶茂中《想》与《做》？想与做？
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《淘宝卖家秘笈》
《提高转化率! : 网页A/B测试与多变量测试实战指南》
《啤酒与尿布》
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三、寻他千网络：蓦然回首，佳丽原来在后宫
生活兴趣书籍，从生活中感悟。
社区运营：《裸猿》、《人类动物园》和《亲密行为》社区机制
用户行为：《会赚钱的行为经济学》《流行性物欲症》《后物欲时代的来临》
广告策划：《广告武林秘笈》《广告文案传真》《大量流出》
商业：《商战》《战争论》
值得精度的书：
《数据化管理》
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2014新书推荐：
《腾讯方法 : 一个市值1500亿美元公司的产品真经》
《颠覆式创新：移动互联网时代的生存法则》
《从门外汉到BAT产品经理有多远》
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《新经济，新规则》
《社交红利（修订升级版）》
《互联网创业原创精品-互联网创业密码》
《风吹江南之互联网金融》
《谷歌和亚马逊如何做产品》
《数据之巅:大数据革命》
《微管理》
《O2O进化论: 数据商业时代的全景图》
《互联网思维的企业》
《有的放矢:NISI创业指南》
《翻转课堂的可汗学院:互联时代的教育革命》
《硅谷百年史:伟大的科技创新与创业历程(1900-2013)》
《创业时, 我们在知乎聊什么?》
《孵化Twitter:从蛮荒到IPO的狂野旅程》