ltc變革成功的關鍵點

⑴ 福特汽車公司成功的關鍵要素有哪些

福特汽車公司成功的關鍵要素是對其內部環境進行了積極的變革，其次還有對內部人員安排，制定戰略目標，擴展知名度等等。

⑵ 企業文化變革成功，四個關鍵要素是什麼

企業文化無處不在，哪裡有企業，哪裡就有企業文化。社會文化和企業文化是相互交融、相互制約、共同發展的對立統一。它是一種綜合的個體文化，是「硬管理」和「軟約束」的有機統一。「硬」是規章制度和文化環境的營造，軟是強調營造氛圍、樹立企業精神、培育組織成員價值觀、加強成員間情感投入。企業文化是理念和行為的統一，企業管理理念是最深層次的企業文化，

約束功能企業文化具有約束和調節員工思想，心理和行為的功能。企業文化的約束不是制度上的硬約束，而是一種軟約束，它來源於企業文化氛圍、群體行為准則和企業道德規范。群體意識、社會輿論、共同習俗、時尚等精神文化內容，會造成強烈的群體心理壓力和動機，使個體行為從眾，使企業成員產生心理共鳴，進而實現行為的自我控制。

⑶ 企業變革的企業變革的關鍵成功因素

企業變革是一個復雜的系統工程，涉及的因素很多，其中任何一個因素都可能影響到變革的成敗。一般而言，企業變革的關鍵成功因素可以歸納為以下幾點：
1. 變革的必要性。變革成敗對企業關系重大，同時任何變革必定具有一定的風險，因此變革必須在確實需要的情況下進行，絕不能憑一時的熱情或是趕時髦而盲目進行。科特（JohnP Koner）認為，人們在對企業實行調整中犯下的最大錯誤是：在公司各級管理人員和心目中還未形成高度緊迫感的時候，就大刀闊斧地實施改革舉措。這個錯誤是致命的，因為企業在眾人極度自負的情況下，歷來無法使改革的目標實現。只有在變革確實需要時，才能產生足夠的緊迫感。
2. 變革計劃的可行性。企業變革是在一定的內外環境下進行的，必須分析進行變革的內外環境條件是否具備。有很多變革計劃實際上很不錯，但是就企業目前的情況而言，不一定具有可行性，造成這種狀況的原因很多，可能源於企業外部環境的制約，也可能源於企業自身資源或能力的不足。如果僅僅追求變革計劃本身的完美，而不注重計劃的可行性，操之過急，在條件不成熟的時候就實施變革，極有可能適得其反。可以從兩個方面應對這種情況：一方面，將變革計劃細分成若干
個子變革計劃，從小做起；另一方面，關注制約變革的外部環境的變化，同時注意積蓄自身資源或能力，彌補不足。
3. 對變革的廣泛認同。無論是自上而下的變革，還是自下而上的變革，都必須在企業內部得到廣泛的認同。如果得不到企業大多數員工的支持，變革不可能取得成功。要使變革得到廣泛的認同，必須在變革實施之前進行有效的溝通。首先，變革必須在最高領導層內部形成共識：其次，變革得到中層管理者的支持；最後，變革得到一般員工的支持。可以設想，最高領導層內部無法達成共識（甚至互相唱反調）的變革是不可能得到廣泛支持的；如果不能得到中層管理者的支持，難以想像會得到他們的下屬的支持。在就變革進行內部溝通時，不能僅僅局限於「推銷變革計劃」，還要就變革的目標、范圍、方法等各方面的問題進行溝通，這樣既有利於確保計劃內容的科學性，也能夠調動員工的廣泛參與，而這本身就具有激勵作用。
4. 妥善解決變革過程中的問題。變革源於存在問題，而同時，變革本身又會產生問題，變革的量和速度越大越快，遇到的問題也就越多越復雜。其中有些問題在變革之前能夠預料到，有些則是不能事先預料的。這就要求企業能夠根據企業的戰略原則和變革的原則，妥善解決出現的問題。
5. 變革中阻力的化解。變革中的阻力來源於企業員工和企業本身等。企業員工出於擔心失去既得利益或者不願意打破原有習慣，從而拒絕變革。來自企業本身的阻力通常是因為企業內部不同利益集團對變革認識不統一。對於這些阻力必須區分對待，有些阻力出於對變革及其對自身的影響存在誤解，這需要進行變革培訓，加強溝通，強調廣泛參與。當然，變革必然會觸動一部分人的利益，因此一定的強制手段也是必不可少的。
6. 變革過程的管理。即使是非常優秀的變革計劃，如果不能有效執行，必定難以成功。在變革計劃比較完善的情況下，變革過程中的領導、協調、溝通和激勵的效果直接決定了變革的成敗。其中尤為重要的一點是，一定要建立一個強有力的、得到最高領導者支持的變革領導小組（團隊）。關於這方面的研究很多，這里不作討論。
7. 注重變革過程的文化因素。文化是企業成員共有的價值體系，它是企業成員行為的標准。變革實施過程中，可能遇到文化的強抵觸力，重要的是進行有效的疏導，並利用變革的機會在企業中確立新型的文化。這種新型的文化既要適應企業當前發展的需要，也要具有一定的延展性。
8. 變革成果的鞏固。變革取得初步成功後，人們容易犯的錯誤是「過早地慶祝成功」，這個時候也容易失去對「反對勢力」應有的警惕，或是忽視變革之後的整合，最終導致變革成果不能得到的鞏固，甚至出現反復，導致變革的最終失敗。這時需要的是將變革成果及時形成制度，或者使變革成果融入企業文化中，指導企業以後的發展。

⑷ ZARA模式成功的關鍵在哪

ZARA模式成功的關鍵在哪? 在高速運作的系統中任何局部的瓶頸都可能導致整個Zara模式的失敗。有人認為ZARA模式成功的關鍵在於其快速的模仿能力和強大的模仿團隊；有人認為在於其快速生產模式消除了整個紡織服裝產業供應鏈的瓶頸；有人認為在於其高效的物在高速運作的系統中任何局部的瓶頸都可能導致整個Zara模式的失敗。

有人認為ZARA模式成功的關鍵在於其快速的模仿能力和強大的模仿團隊；有人認為在於其快速生產模式消除了整個紡織服裝產業供應鏈的瓶頸；有人認為在於其高效的物流配送體系；有人認為在於其高頻、人性化的信息系統與溝通機制；有人認為在於其龐大的營銷網路和快速銷售能力概念宣傳和「服裝超市」模式；有人認為是其雄厚的資金實力支撐；也有人認為是其高度整合的垂直供應鏈和運作模式……

我們認為，任何成功都是系統的、全局的成功，在高速運作的系統中任何局部的瓶頸都可能導致整個模式的失敗，ZARA的成功也不例外。經過仔細研究後，A企業從2006年8月起加入學習ZARA的行列，並為此專門成立了ZARA模式快速項目部，開始了各環節的ZARA模式改造征程。

供應鏈各環節的改造

產品的快速組織與開發除了原開發團隊外，組建了專業的買手團隊，專門從香港、深圳、廣州等時尚信息比較集中的地點去採集當季最暢銷的款式。還制定了相關的激勵措施，集團內部幾千名員工、獵手、OEM工廠、所有對時尚有興趣的社會人士都可以提供相關資訊，提供的信息或樣衣若被採用則會有相應的獎勵。除了直接提供樣衣外，還可以根據酒吧、演唱會、街頭等拍攝回來的照片、國內外專業刊物等處獲得的時尚信息進行模仿。

對相關的款式進行改款、打版之後，交由商務團隊進行下單決策。商務團隊比較龐大，既包括有豐富營銷經驗的一線內部市場人員，也可以是競爭對手的營銷人員，還包括有品味、有眼光的時尚人士或消費者。

審完款後把選中要投產的款和前幾周的產品混合搭配，拍好照片，進行掛桿陳列和模特陳列，並寫清楚各款陳列的順序，以便指導店面標准化陳列，並且可以發到網上，讓加盟商進行訂貨。

產品快速生產商務團隊進行選款決策後，由供應鏈經營團隊根據銷售預測、鋪底量、適銷周期、配送周期、生產周期、生產成本、目標庫存結構和控制量等進行綜合決策，以銷定配，以配定產，計算出各款的生產量，交給采購與生產團隊進行采購和生產。內部工廠、外協工廠在同一起跑線上，圍繞質量、交貨期、成本、服務、柔性等方面開展競爭。通過這一步也逼著內部工廠不斷提升自己的競爭能力。

其中一些外協工廠為了更好地配合公司，還專門聘請了相關的版師，直接根據照片進行打版、確認、生產，現時也可更好地把握版型，大大提升了設計質量，壓縮了大貨生產前的准備周期。

產品快速配送大貨生產入庫前，采購生產人員已經與供應商聯系，得知大貨的最終確定生產量。供應鏈經營團隊根據實際入庫量對預分配計劃進行相應調整並生成配貨計劃，倉庫在收到大貨後進行掃描驗證確認，根據配貨計劃進行揀貨分貨，然後交由第三方物流進行運輸。若收貨方為加盟商，則相關費用由加盟商承擔。

銷售與反饋銷售終端除了自營專賣店、商場外，還有特許加盟商、網路營銷等，還可以是代理一樣，任何有渠道或關系的個人都可「兼職」利用業余時間和渠道幫助銷售 ZARA模式的產品。由於買手、商務團隊、內外營銷人員的利益都與銷售業績掛鉤，他們都會充分利用其所有關系、激發其潛能，變「潛能」為現實，讓所有參與者能受益。

供應鏈持續優化

在大家共同努力下，經過一個月的運行和探索，ZARA模式的總體框架已經基本搭建好了。從設計理念到上市平均只需要10～15天，而傳統運作模式下的服裝企業需要6～9個月甚至更長時間；以前每年只出2次款，現在是每周都有新貨上，不斷更新店面形象和產品，更好地服務顧客、提升品牌形象；以前一般下單量都是數以千計，現在100多件就能下單生產（若為追單則可更小）；以前門店不是積壓一堆庫存就是想要的貨補不上，高庫存和高脫銷並存，現在每周都有新貨上，再也不用擔心貨不夠；

整個供應鏈「看上去」挺流暢的，但仔細分析發現細節上太「粗糙」仍存在不少問題，總結分析出問題後，接下來就是進行有針對性地持續優化!總體來說，要加強事前計劃、事中監控、事後評估；要抓住時間、成本、質量、服務、柔性等KPI進行優化，尤其是瓶頸環節；要去掉那些不增值的活動；簡化不必要的流程；合並或同步一些非關鍵路徑流程；重組一些崗位流程使流程更通暢、智能化。

打造「無邊界」企業

客戶」的簡單線性關系。à零售à物流配送à生產廠à供應鏈從學術角度來講，是一個錯誤或至少不太精確的詞，更應是「需供網」，是一個復雜的系統，是一個開放的系統、是一個網路系統、而不是一個簡單的鏈條。從上面的分析不難發現，整個運營過程中，每個環節都可能是多重身份、多種角色，既可能是客戶、樣衣提供者，也可能是營銷人員、協作生產廠等，企業邊界被徹底打破，決不再是「原材料供應商

西班牙ZARA靠自己企業的密集型投資實現「集群」效應，A企業通過整合各種閑置資源，變潛能為現實，實現了真正意義上的集群效應，為廣大中國服裝企業探索出一套成功的模式，通過「無極」供應鏈打造出無邊界企業。

關鍵詞

敏捷性(Agility) 不是強者生存，而是適者生存，市場需求、消費者需求變化太快，適應變化者生存，因此一定要有敏捷的適應能力。

可靠性(Availability) 在如此高速運轉的系統中，任何一個環節的不穩定或隨機因素的干擾，都會對整個供應鏈造成干擾或致命的影響，所以一定要提高供應鏈上各環節的可靠性和無縫集成。

利益分配機制(Alignment) 一個客戶原理，最後銷售好大家才有得分，不只是關注自己的下遊客戶，還要關注客戶的客戶，而且一定要有誠信，這個游戲才能玩下去，而且才能將餅越做越大。如產品推向市場非常暢銷，將會吸引越來越多的加盟商或人員參與自適應體系，進行自我造血，形成和諧共生的森林體系。

溝通 (Communication) 要有基本的運作層的操作系統，商品基本資料維護、供應商基本資料維護、采購管理、配送管理、銷售預測、庫存管理、銷售管理等外，還需要動態監控，整個供應鏈透明。除了強大的正規系統外，更重要的是人與人之間的溝通，要提供溝通平台，如BBS、POPO群組、電話、傳真或會議、面談等。

來源：《牛津管理評論》

Zara近年來最為成功的時尚服裝品牌之一：每年消費者會去它的店面17次左右，行業平均水平為3－4次；知名時尚品牌經營的基石之一是在各類時尚雜志上投放精美的廣告，而Zara很少打廣告，它成功地讓所有人談論它，就像星巴克一樣。

Zara的成功在於它變革了快速服裝行業的經濟模式。服裝行業可簡單地劃分為兩種類型：一種是LV、古奇、范思哲這些頂級奢侈品品牌，它們位於高價值的一端，其核心資產是品牌；一種是諸如美國的Gap、國內開店很多的班尼路等。Zara在這兩者之間創造出了一種奇特的混搭：在品牌形象上它們更接近於前者，而在經濟模式上卻和後者一樣獲得了規模經濟效應。所不同的是，Gap的規模經濟效應是基於「款少、量多、廉價」路線，而Zara的規模經濟效應卻是基於「快速、少量、多款」路線。Zara每年推出上萬款服裝，並且款式與時尚同步，定價也更接近高檔品牌的模式。

觀察Zara模式，重要的是看「快速、少量、多款」背後的運作體系。在服裝業有個專業詞彙叫做「前導時間「，指的是一件服裝從設計到出售所需的時間。 Zara大大縮短了前導時間，前導時間最快為12天。對比而言，Gap單是設計醞釀期就達兩、三個月。

服裝貶值很快，每天貶值0.7%，計算機產品為每天 0.1%。因而縮短前導時間有多重好處：對市場潮流反應快，減少服裝貶值，服裝公司不用預先做好大量成衣，減少存貨費用和存貨風險；避免生產出不受顧客歡迎的服裝，從而避免服裝公司因估計錯誤而令服裝囤積，並可以避免以折扣來促銷所導致的損失。

Zara沒有試圖做時尚潮流的創造者，而是努力做時尚潮流的快速反應者：在流行趨勢剛剛出現的時候准確識別並迅速推出相應的服裝款式，從而快速響應潮流。

快速反應模式需要有快速的供應鏈：Zara采購的布料都是未染色的，而是根據實時需求染色。Zara選擇讓自己的工廠僅做高度自動化的工作，用高科技生產設備做染色、剪裁等工作，而把人力密集型的工作外包。

為了快速反應，Zara的采購和生產都在歐洲進行，只有最基本款式的20%的服裝在亞洲等低成本地區生產。Zara擁有高科技的自動物流配送中心，在歐洲用卡車兩天內可以保證到達。而在美國和日本，Zara甚至不惜成本採用空運以提高速度。

對 Zara這些公司而言，零售是整個經營鏈條的重要一環。Zara的零售是處在一個「進貨快與銷貨快」自我強化的正循環之中：分店每周根據銷售情況下訂單兩次，這就減少了打折處理存貨的情況，也降低了庫存成本；款式更新快加強了其新鮮感，吸引消費者不斷重復光顧；快速更新店面里的貨品也確保了它們能符合顧客的品味。

郎咸平教授在其新著《模式：零售連鎖業戰略思維與發展模式》中預測：未來時裝業將朝著「Zara模式」發展。

⑸ 中國傳統家族企業的轉型有哪些變革方式關鍵點成功案例分析

全業務轉型 貳009春全業務競爭尤其集團客戶市場競爭手藉助其資源或者關系優勢真挖牆角候我表現點手足措盡管我能知道全業務重組我哪些遭遇友邦運營商激烈競爭我知道牌照內部能力我存哪些足讓我競爭處於劣勢我間理准備想像些競爭激勵程度表現形式能沒清晰規劃或者理解自業務范圍能力范圍情況集團客戶提任何形式業務需求都倉促想滿足舉幾例能助於家更准確理解種手足措局面客戶提需要移提供協議處理板卡安裝其自伺服器才考慮使用移某項數據業務；客戶提移必須其采購套資料庫軟體才能與某集團業務進行耦合接入移中國絡；客戶提移須其某數據採集系統軟硬體投資買單才同意使用移中國絡；些所需求背都我替客戶些需求買單競爭手能何……何……政治絕確理由始沒沒哪部門想客戶自手第丟掉於市場部門始與內部各職能部門進行溝通困難重重目前制度環境約束事情我確能力尤其些具體執行層面說種情況我沒任何理由責怪銷售部門遇競爭馬瘋手足措我應該責怪職能支撐部門官僚爺作風說外部環境變化作企業我內部環境盡管變化變化步伐與外部變化步伐相比顯點遲緩合拍需要我認真思索全業務環境競爭條件面競爭項目我競爭邊界底哪說需要整公司層面競爭達種致共識設定普遍原則盡能適應新競爭何設定我競爭邊界呢筆者認外內、析：首先外部看盡管移名義獲全業務牌照其實明眼都知道所謂固中國牌照發給鐵通各省移公司沒牌照涉及固中國業務例本固、寬頻接入能屬於我能力范圍外其內部看由於自遙遠度某S-X內審要求由於十我主要投資都給放自機房系統設備投資我面臨客戶側系統進行投資候與競爭手相比既沒傳統令嚴格恪守內部流程再業務角度我確必要規劃清晰邊界公司層面達哪些業務我/做哪些事情需要客戶側投資業務舉例說我需要業務需要角度給業務客戶側投資設備目錄我應該做實際需要列我自業務邊界說圍繞移戰略目標指標盡能給客戶側我提供哪些業務管些業務屬於運營商通信業務范疇業務競爭戰略角度我計劃客戶側IT系統拓展業務明確競爭邊界除減少必要資源浪費我需要銷售資源使用我優勢業務處外其實助於我知道自足劣勢更更快完善自具現實意義事難我候難清能始手足措我競爭清邊界斷試錯程論何我應該同意設定競爭邊界形式能夠減少我試錯數縮短我手足措

⑹ 案例分析 福特汽車公司成功的關鍵要素是什麼

答：福特汽車公司成功的關鍵要素是對其內部環境進行了積極的變革，公司的內部條件分析幫助其確立了內部許多方面的優勢和劣勢。比如：
（1）財務狀況方面，福特汽車公司通過較低數量的存貨和准時化生產來運作，確保了持續增長；現金、可上市證券以及運營資本的降低也對公司的持續發展幫助很大；通過提供具有吸引力的安全的股利分配，是其免受股息下滑的威脅。
（2）產品地位方面，福特注重式樣和質量方面的領先。
（3）市場營銷能力方面，福特明智地求助於廣告代理商等提高競爭力；之後福特創造性地運用了超級經銷商，淡化了品牌形象。
（4）設施及設備狀況方面，投入必要的資金進行建廠，設施的先進使得人員需求減少，並以更低的庫存和更准時的生產來利用設施和設備；還用計算機控制的機器人、紅外線和超聲波來輔助生產。
（5）組織文化方面，如今的福特和過去一樣重視企業文化的作用，並及時形成新的企業文件，鼓勵職工參與管理和接受終生教育。

⑺ 關鍵成功因素分析^[]

關鍵成功因素（Critical Success Factors,CSF）的概念最初由麻省理工學院的John Rockart提出的，用以滿足高級管理層對信息的需求。Boynton和Zmud^[19]把CSF看做是組織為了獲得較高的績效，必須給予特殊和持續關注的管理問題和組織領域；隨後Slevin和Pinto^[20]把關鍵成功因素的概念應用於項目管理研究，他們指出通過確定關鍵成功因素，管理者可以將有限的資源用於最重要的地方；還可以通過對關鍵成功因素的監控，來指導項目實施。

目前，CSF法已經廣泛應用於IS/IT研究的各個領域，如信息系統的評價、戰略規劃，以及ERP實施過程中的業務流程分析、組織結構匹配、項目管理與控制等。

1.2.2.1 實施效果的評價

判斷一家企業的ERP實施是否成功是一個比較模糊、比較主觀的問題，因為有人認為系統運行起來就算成功，也有人認為達到預期目標才算成功。同一個企業，處於不同管理層次、不同職能部門的人，對於是否實施成功也會有不同的判斷標准。這也決定了ERP系統成功的評價始終是信息系統研究領域的熱點問題。西方學者從20世紀70年代就開始關注信息系統成功評價的研究，最為典型的便是美國學者Delone和M cLean^[21]提出的六個評價指標，即系統質量、信息質量、系統使用、用戶滿意、個人影響和組織影響。

雖然不少學者對D＆M模型中存在的問題進行了一些改進，如Seddon^[22]用「感知有用」代替「系統使用」，但其指標對於ERP這一綜合、復雜的管理信息系統來說還顯得有些不足。從而，在ERP系統成功評價的研究中，多數學者認為必須考慮更多的因素，比如Teltum bedSeddon^[23]按照蜘蛛網形狀列出10種指標（戰略匹配、技術、潛在變化、風險、實用性、功能、供應商信譽、靈活性、成本、利益），Lyytinen從四個層面（信息系統與企業戰略目標的匹配、項目不超預算且按期完成、用戶接受並使用新系統、實現了企業的預期目標）判斷系統的成功與否，Shang從商業利益角度出發定義了五組（運作利益、管理利益、戰略利益、IT基礎設施利益、組織利益）衡量系統成功的指標。

M arkus等人^[24]則把ERP的評價分為三個階段，即項目階段、試行階段、前進上升階段。項目階段的成功指系統按時、按預算、按計劃的實施范圍安裝成功，開始運行；系統使用最初階段的短暫混亂和績效下降是正常的，試行階段的成功包括系統上線後的關鍵績效指標波動較小、迅速達到正常或預期水平、對企業的供應商與客戶等關聯單位的影響小；前進上升階段的成功評價主要考察企業通過ERP在多大程度上獲得了哪些商業利益。

1.2.2.2 非技術性影響因素

考慮到企業管理模式、文化背景，並結合Al-Mashari^[25]給出的ERP系統實施過程中對關鍵成功因素分類框架，以及國內外其他相關文獻資料，同時剔除一些純技術性因素，可以從領導因素、實施過程管理、實施變革管理和成功評價等方面來分析我國ERP系統實施的關鍵成功因素，如圖1.2所示。

圖1.2 ERP實施成功的關鍵因素

（1）領導因素。管理信息系統的建設，不僅需要企業巨大的投資，還會影響到組織結構的變化、人員的調整，可見只有高層領導的親自參與才是ERP順利實施的基本保障，我國學者和管理者都把ERP項目稱之為「一把手工程」，H avelka^[26]等人則把高層管理者列為CSF的首位。Slevin和Pinto把高層領導的支持定義為高層領導為促進項目成功提供必要資源和權威的意願，Jarvenppa和Ives則強調了高層領導實際參與IT項目實施的作用。高層領導的作用不僅體現於資金預算上的支持，還體現在必要實際參與ERP實施過程，給實施團隊提供及時的指導和幫助，只有高層領導才有資格協調ERP實施過程中所出現的業務和技術沖突。縱觀我國ERP實施成功的案例，主要有兩類企業，一類基礎管理工作很完備、管理水平相對較高，如海爾和神州數碼；另一種則是基礎管理比較混亂、管理水平較低，但企業的經營決策者對信息化管理有充分的認識、明確而緊迫的需求、堅定的信心、完全的支持與參與，而且此類企業在實施成熟軟體的過程中阻力很小，實施進度很快，應用效果也很明顯。

ERP項目的高層推動不僅包含高層的項目發起、高層的承諾，還包含著高層的戰略思考。事實上，來自高層的戰略思考是企業高層領導在引入ERP過程中應發揮的最重要的職責，否則隨後的項目發起和項目承諾都是盲目的，會導致整個項目的定義和實施迷失方向。Deloitte Consulting認為，如果沒有清晰的戰略計劃，ERP的實施將面臨著重大的失敗，而明確的戰略目標能夠幫助克服實施過程中各種問題。另外，企業實施ERP目標的差異，也是影響評價項目成功指標選取的一個重要標准。

（2）過程管理。西方一些學者根據ERP特性和IS（Information System）實施過程，提出了一些新的ERP實施方法，其中影響最大的莫過於Copper和Zmud的六步驟模型，該方法也是近年來ERP的關鍵因素分析的理論基礎。根據客戶需求快速有效地進行項目實施，也是軟體供應商所追求的一個主要目標，如SAP針對企業的規模大小就提出了「過程模型」與ASAP兩種實施方式。如果撇開實施技術性因素，實施管理就變成了項目管理；系統的實施需要企業、軟體供應商和咨詢公司三方合作，這就構成了實施的環境支持因素。

項目管理是為了開發項目能夠按照預定的成本、進度和質量順利完成。ERP項目管理首先要有明確的項目目標規劃和正式的實施計劃安排，信息系統規劃（ISP）決定著IT戰略投資的有效性並影響著企業規劃（BP）目標的實現，是企業戰略能力形成的關鍵，BP-ISP戰略一致性或匹配既是實現BP的手段，又是影響BP的重要因素。正式的實施計劃安排是任何項目成功的保證，它包括明確的實施范圍和時間表、里程碑規劃、資源保證計劃、責任權利界定等。此外，Scott等^[27]認為項目經理既要具備深厚的IT功底，又要熟悉企業的經營業務和組織環境，具備良好的溝通技巧。Esteves等學者則強調了對項目經理授權的重要性，項目經理必須有權利及時處理ERP實施過程中產生的問題。Havelka等人的CSF調查中，明確的目標、合理的計劃、相互溝通都在成功因素的前十位。

要想有效實施ERP系統企業需要兩種合作夥伴，一種是具有豐富實際問題經驗的項目實施咨詢服務提供商，另一種是有著豐富開發和實施經驗的ERP軟體供應商。咨詢公司能夠幫助企業分析ERP的具體應用方式，改變原有不合理的業務流程，在系統選型、安裝、測試、評估等環節提供專業服務，Weiti明確指出咨詢顧問的能力水平將直接決定ERP項目的成敗。ERP軟體供應商提供企業所需的ERP系統，可見在某種程度上來說，軟體供應商的經驗和實力、精力投入等都直接決定著系統的成功與否，Somers等人^[28]及Willcocks等人^[29]將企業與ERP軟體供應商之間的良好合作關系作為ERP的關鍵成功因素之一。

（3）變革管理。ERP不僅帶給企業一種全新的生產管理技術，而且整合了先進的管理思想和管理理念，從而引發一場深刻的企業革命，使企業的經營方式更加科學合理，大幅提高了企業的管理效益和經濟效益。若使ERP系統有效地整合企業資源，就需要重新設計、優化企業的業務流程，否則就容易使企業在「土路」上鋪設IT，產生IT黑洞現象；另一方面企業業務流程的變化，勢必會引起影響到企業員工思想、習慣，乃至職位的改變，抵制變革的行為又成為影響ERP成功的關鍵因素。

「要上ERP，必先BPR」，這一點已經為大多數研究者所接受。雖然企業可以通過系統配置對ERP系統進行一定程度的客戶化，但是完全改變ERP系統以適應企業原有的組織和業務特性是不現實的，一方面對大型軟體包進行較大修改或二次開發是非常困難的，而且會給日後的系統維護和升級帶來很大麻煩；另一方面，ERP本身就是一種先進的管理思想，開發商在設計ERP時已經在系統中體現了「最佳業務實踐」，企業如果過多地修改系統，就難以實現ERP的潛在效能。我國眾多學者認為ERP失敗的原因就是管理者對BPR缺乏足夠的重視，為了減少BPR帶來的管理負擔，過多地要求ERP系統去適應原有的業務流程和工作方式，沒有對企業的管理模式、業務流程和組織機構進行根本性改造。

企業實施ERP系統，對企業的全體人員來說，不僅僅是更換了一種技術，更重要的是其管理、操作、思想問題的出發點、路線的轉換，這往往會引起員工的抵制。Markus^[30]認為對變革的抵制是人們對感知和威脅的自然反應，抵制行為在信息系統實施項目中是不可避免的。員工抵制信息系統實施的真正原因，是系統的實施會引起組織中角色、責任、權力關系的變化，進而使員工感覺到其個人的利益受到了威脅。雖然多數學者認為，ERP項目失敗的一個重要原因就是管理者忽視了員工的抵制行為，而Allen則認為造成ERP收效甚微的主要原因在於缺乏知識交流與共享的理念，導致在實踐中存在「知識缺口」，由於缺少有效溝通而造成不利影響，在Teo等的CSF有關調查中都表現出了顯著作用^[31]。

1.2.2.3 知識管理與知識轉移

隨著知識管理研究的不斷發展，一些學者已將知識管理納入ERP系統，使之成為物流、資金流、信息流、知識流的整合體。然而，盡管知識管理存在於ERP系統實施的全過程，包括系統的選擇、實施、使用，以及數據的輸入與輸出^[32]，但研究的核心問題主要集中在知識轉移與知識共享兩個方面。其中知識共享的分析多集中於數據挖掘方面的研究，即通過知識發現與數據挖掘擴展ERP功能，如實現企業的客戶關系管理、商務智能等^[33]；而知識轉移則更多地體現於ERP實施過程中人員行為的分析，以解決實踐中存在的各種知識缺口。因此，許多學者把知識轉移看做是影響ERP系統成功的關鍵因素之一^[34]，因為系統的成功主要來自於用戶的使用、滿意程度及生產效率的提高等，而這都需要信息技術與本企業文化、標准流程與企業活動的有機結合，以便企業員工在創造性地使用中提升企業的現有管理水平和能力，其前提條件則是實施方所提供的知識與企業用戶的知識達到互動和交流，並形成有效的知識誘發和知識共創。

按照Polanyi的顯性知識與隱性知識劃分，企業信息化中所轉移的關鍵知識為蘊含於軟體之中的隱性知識，即管理理念、流程設計和行業經驗等。為了分析隱性知識的轉移途徑，汪應洛教授等人又將隱性知識分為真隱性知識與偽隱性知識，指出偽隱性知識與顯性知識之間由於知識轉移成本的變化會發生相互轉化^[35]。也有學者依據Von Hipple的「黏滯信息」的概念，將知識分為黏滯知識與易漏知識^[36]。綜合來看，可以將國內外有關知識轉移研究的學者分為三個學派，即技術創新過程學派、組織內轉移學派、組織間轉移學派，如表1.1所示。

表1.1 知識轉移的研究學派

在ERP系統實施過程中，知識轉移的對象（知識接受方）為企業用戶，而知識轉移者（知識提供方）一般指軟體集成商或管理咨詢顧問^[37]。由於知識轉移過程中知識提供方佔有明顯的信息優勢，有可能導致轉移過程中知識擁有方的消極現象，左美雲^[38]博士按照信息系統監理機制將知識轉移類型分為六種類型，即合同型轉移、指導型轉移、參照型轉移、約束型轉移、競爭型轉移和適應型轉移。而更多的學者是研究知識轉移的影響因素及機制，比如Dong-GilKo等人通過咨詢顧問對企業用戶知識轉移的調查，認為影響ERP實施中知識轉移的因素主要在於知識本身特性、雙方的交流與溝通、提供者與接受者的內在動機等，而項目的大小、復雜性、階段性及提供者與接受者的外部激勵等對知識轉移的效果影響不明顯^[39]；而對於知識轉移模式方面的研究中，較為典型的代表便是野中郁次郎的SECI螺旋模型^[40]，以及信息發送與接受模式、行動結果聯系模式等。

⑻ 站在物流的角度思考,「集裝箱」變革能夠成功的關鍵要素是什麼分別起到

摘要 集裝箱運輸，特別是在海洋運輸中具有許多優點

⑼ 影響組織變革成功的因素包括哪幾項

阿里巴巴通過其不斷的創新與變革，度過了創業最艱難的時期，他們不是在預測未來而是在創造未來，成功改變了人們的購物方式，最終取得成功。柯達公司錯過了改革的最佳時期，即使後來進行了組織變革也無法再次創造奇跡。通過對阿里巴巴和柯達公司組織變革的分析與對比，我們可以總結出組織變革成功的影響因素。
（1）外部環境因素
外部環境因素是企業尋求組織變革的最重要的因素。由於環境的多變性，企業才會不斷的尋求改變與創新，從而使公司不斷前進發展。任何一種外部環境的變化都可能引起市場環境的改變。若想取得組織變革的成功，便需要及時的對環境變化趨勢進行判斷，並制定相應的應對措施，使公司可以適應環境的變化，敢於創新，走在相似領域其他公司的前面，這樣才能獲得成功。
（2）企業內部結構
企業的內部結構多數情況下是組織變革的阻力，尤其是成熟的大規模企業，內部結構一旦確立，便很難改變。企業變革的內部阻力一般包括如下部分：個人慣性、結構慣性、信息溝通障礙、對未來的恐懼、變革的有限性、組織資源的限制等。為了實現組織變革的成功，便需要減少阻力。組織可以增強內部結構的靈活性，建立適應環境不斷發展的內部結構。對內部結構充分了解與建立創造性、具有統一目標的內部結構，是組織變革的關鍵。