ltc變革失敗的案例

1. 企業並購失敗的案例分析

失敗案例：海爾&美泰

兼並背景

美泰公司是一家有著100多年歷史、身價高達47億美元的美國老牌家電企業，以生產吸塵器、洗衣機、電冰箱為主營業務，是美國家電市場的第三大企業，位居惠爾浦(Whirlpool)和力諾國際（Lennox）之後。 由於美泰公司生產成本過高，近年來業績每況愈下，2005年美泰欲尋求收購公司。

海爾關注這一收購對象與其較早進入美國有關，美泰在美國當地市場的營銷網路是最有價值的優勢之一。

失敗原因：

1）缺乏公關策略

美泰有著近2萬名的員工然而海爾公司並沒有將與員工的溝通作為其重要工作之一。

國際傳播領域專家約瑟夫-布魯曼菲爾德(JosefBlu-menfeld)，在海爾在競購案還被國內看好時就作出此悲觀預言：在競購過程中，海爾暴露出了傳播和公關方面能力的不足，將使未來的中國企業收購變得更加困難。

海爾美國公司發言人在被問到如何聯系海爾管理層時，只撂下一句「我也不知道」就沒了下文。而正是海爾(美國)拒絕了《DesMoinesRegister》(美泰所在Iowa州的地方媒體)的采訪，從而給當地民眾傳遞了一個負面的信號。此舉引起美泰當地工人的不滿。工會在跨國收購中是一支不可低估的力量，失去了工會的支持，海爾的競購自然舉步維艱。

布魯曼菲爾德認為：「如果正確地向美國公眾解釋，我認為公眾將會支持中國的加盟。但問題是這樣的『正確解釋』幾乎從未有過。中國沒能使用公關策略去形成有利於自身的美國輿論。」

2）競購價格過高

自從美國最大的白色家電製造商惠而浦加入美泰競購戰，提出13.5億美元的收購價格後，價格就開始不斷攀升。海爾選擇了退出。惠而浦先後三次提高收購價格，最終以總報價23億美元得到美泰的肯定。

3）整合面臨困難

FTN Midwest證券分析師Eric Bosshard認為，雖然海爾對美泰有意，但可能在盡職調查過程中發現，整合美泰的工作過於艱難，所以只好中途放棄。如果海爾收購美泰，將面臨在美國境內推廣兩大品牌的問題，為推廣美泰品牌注入資金。

4）牽涉政治因素

海爾目前雖由私人管理，但仍然由國家控股。在各種媒體的渲染下，海爾被描述成危險的外國掠奪者，渴望從美國買家手裡搶走有價值的資產。而與海爾並購案同時間的中石油並購案也被認為政治到因素，這成為收購失敗的另一原因。

2. 企業管理失敗案例有哪些

商場浮沉，很難得說清楚。從以前到現在失敗的例子很多。

以下是一些經典案例。

3. 因管理創新失敗而死的案例

好多呀，清朝戊戌變法，宋代王安石改革，都是受到守舊派的打壓都失敗。。 王莽的變法改革失敗

4. 有哪些失敗的營銷案例

失敗的營銷案例最著名的是蘋果公司的麥金塔電腦，一舉成名，一舉落敗，喬布斯最後被趕出公司…

5. 求：各種知名企業在管理過程中的失敗案例

四大知名企業ERP失敗案例 三露聯想「婚變」 北京市三露廠在1998年3月20日與聯想集成(後來劃歸到神州數碼)簽訂了ERP實施合同。合同中聯想集成承諾6個月內完成實施，如不能按規定時間交工，違約金按千分之五來賠償。ERP軟體是聯想集成獨家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。 點擊會看到更多的新聞 粉紅女郎緊急招募！ 中國網路通俗歌手大賽 用搜索登陸一個城市 合作的雙方，一方是化妝品行業的著名企業，1998年銷售額超過7億，有職工1200多人。一方是國內IT業領頭羊的直屬子公司。這場本應美滿的「婚姻」，因為Intentia軟體產品漢化不徹底，造成了一些表單無法正確生成等問題出現了「婚變」。後雖經再次的實施、修改和漢化，包括軟體產品提供商Intentia公司也派人來三露廠解決了一些技術問題。但是由於漢化、報表生成等關鍵問題仍舊無法徹底解決，最終導致項目的失敗。 合作的結果是不歡而散，雙方只得訴諸法律，在經歷了15個月的ERP官司之後，經過庭內調解，結果三露廠退還MOVEX計算機管理信息系統軟硬體和獲得200萬元的賠償。 哈葯「城門失火」 2000年，哈爾濱醫葯集團決定上ERP項目，參與軟體爭奪的兩個主要對手是Oracle與利瑪。一開始，兩家在ERP軟體上打得難解難分，一年之後，Oracle擊敗利瑪，哈葯決定選擇Oracle的ERP軟體。然而事情發展極具戲劇性的是，盡管軟體選型已經確定，但是，為了爭奪哈葯實施ERP項目的「另一半」，2001年10月，利瑪聯手哈爾濱凱納擊敗哈爾濱本地的一家公司華旭，成為哈葯ERP項目實施服務的「總包頭」。 但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈葯ERP實施出現了更加戲劇性的變化。利瑪在哈葯ERP項目的實施團隊全部離職。城門失火，殃及池魚，整個哈葯項目也被迫終止。而最近又有消息說哈葯ERP項目又重新上馬，真是一波三折。 標致巨額投入擱淺 廣州標致汽車公司於成立不久，開始著手MRPII項目的設備，目標是實現全公司訂單、生產、庫存、銷售、人事、財務等的統一管理，以提高公司運行效益，增進企業經濟效益。 1988年公司開始投資計劃。由於中法合資的性質，法方總經理和專家在決策層中起決定作用。他們照搬法國標致的模式，決定搞MRPII，設計網路使用20年。1989年企業已經組建了自己的企業信息網，1992年又實施了比利時MSG公司的MACH7財務系統，1993年開始實施零配件銷售管理系統SMS。總投入在2000多萬法郎。 假如路子走對了，網路應該發展得很成熟。令人遺憾的是，廣州標致汽車公司的企業信息網事實上已陷入進退兩難的境地。主系統十幾個功能模塊，已經啟用的僅有非生產件的庫存管理模塊MHF，不到該軟體內涵的十分之一，1993年後就沒有多大進展；MACH7財務系統僅完成憑證錄入、過帳、對帳、關帳等功能，報表只能用微機處理；PMS人事系統准確地說只是一個資料庫，只有輸入、修改、刪除功能(沒有查詢)，報表及各種統計均靠微機進行。整個來看，投下巨額資金，網路的效益卻與當初的宏圖大略相去甚遠。 許繼項目被迫暫停 1998年初，河南許繼集團採用Symix公司(現更名Frontstep公司)的產品來實施ERP。從1998年初簽單，到同年7月份，許繼實施ERP的進展都很順利。包括數據整理、業務流程重組，以及物料清單的建立都很順利。廠商的售後服務工作也還算到位，基本完成了產品的知識轉移。另外，在培養許繼自己的二次開發隊伍方面也做了一定的工作。如果這樣發展下去，或許許繼會成為國內成功實施ERP企業的典範。 然而，計劃趕不上變化。到了1998年8月份，許繼內部為了適應市場變化，開始發生重大的機構調整。但是許繼高層在調整的過程中，更多地是關注企業的生存，企業經營的合理化和利潤最大化，顯然沒有認真考慮結構調整對ERP項目的影響。企業經營結構變了，而當時所用的ERP軟體流程卻已經定死了，Symix廠商也似乎無能為力，想不出很好的解決方案。於是許繼不得不與Symix公司友好協商，項目暫停，雖然已經運行了5個月，但是繼續運行顯然已經失去了意義。Symix的ERP現在只是在許繼一些分公司的某一些功能上還在運行。

6. 著名企業的失敗案例

飛龍、三株、秦池，曾經是中國企業界燦爛的明星，在上世紀九十年代輝煌一時。曾幾何時，它們相繼黯淡隱去，給人們留下無盡的思索。 回顧飛龍、三株、秦池的歷史，我們可以發現一些共同特點：第一，抓住了好的契機。飛龍、三株迅速興起的大背景是人們社會觀念的轉變和對身體健康、生活質量的關注；秦池則是奪取央視「標王」，抓住了全國人民的「眼球」。第二，利用電視等大眾傳媒廣泛宣傳，迅速成名，飛速擴張。飛龍廣告投入巨大，1991年為120萬元，1992年為1000萬元，1993年為8000萬元；產出則更為驚人，從1990年注冊資金僅為75萬元的小企業，飛速發展到1995年累計銷售收入20億，利潤達4.2億元。三株強有力的媒體宣傳攻勢，推動三株口服液一夜成名，在農村甚至被稱為延年益壽的靈丹妙葯，銷售額急劇飆升，公司成立僅三年，銷售額就達到80億元，資產達48億元。而秦池在奪標後的第二年，銷售額高達9.5億元，此盛況至今仍為秦池人津津樂道。 飛龍、三株、秦池，在迅速崛起之前都是規模很小、名不見經傳的小企業，它們的飛速發展羨煞許多同業，這同時也為自己埋下了日後覆亡的禍根。第一，沒有明確的戰略意圖。德魯克認為，企業戰略就是企業的發展藍圖，沒有戰略的組織就好像沒有舵的小船，會在原地打轉。盡管看起來，三株似乎提出了自己的戰略，吳炳輝在新華社年會上曾經宣稱，三株到二十世紀末完成900億到1000億元的利稅，成為中國第一納稅人，言猶在耳，三株卻已轟然倒下。第二，沒有形成獨特的、不易復制、難以替代競爭優勢。三家企業的產品單一，科技含量低，捨得花大錢打廣告，卻捨不得做產品研發，形不成核心競爭力。這不僅是飛龍、三株和秦池的弊病，更是中國眾多流星企業的癰疽。飛龍、三株、秦池的競爭手段何其相似，建立起龐大的營銷隊伍，不遺餘力地打廣告，短時間聲名鵲起，銷售量和銷售收入大增。從長期來看，這種競爭手段毫無秘密可言，極易被競爭對手模仿和超越。第三，沒有危機管理意識，缺乏危機管理機制。表面上看，飛龍、三株和秦池的猝敗是由極偶然的因素引發的：公司上市運作暴露了飛龍的弊病，一場人命官司擊倒了三株，秦池則源於新聞單位揭密秦池酒勾兌的流程，但從深層次分析，偶然事件打倒一個龐大企業，則反映出該企業內部管理體制不健全，沒有危機管理意識和危機處理機制。 從以上三家企業的興衰我們可以看到，企業間的競爭猶如越野賽跑，一個企業要想在長期的競爭過程中立於不敗之地，必須制定出一個長遠的發展思路，一個適合本企業的、迥異於他人的發展戰略。 張瑞敏認為，一個企業沒有發展戰略，就是沒有發展思路，沒有思路也就沒有出路。企業的發展戰略就像是茫茫大海中的燈塔，為企業指明前進的方向。德魯克認為，對發展戰略已不是「是否需要」重視，而是「如何重視」及「重視程度」的問題。企業戰略在此被提升到前所未有的高度。就中國企業的現實來說，戰略在企業運營中似乎是可有可無的東西。1998年，700家上市公司，僅20％有戰略規劃部，15％為其它部門代替，55％的公司根本就沒有戰略，戰略僅是偶然從公司決策層中產生，而戰略規劃在眾多的非上市公司中更是少之又少。 戰略的重要性不言而喻。那麼是否存在一個普遍適用的戰略呢？正如管理方法、領導方式具有情境性質，戰略也必須因環境而異。無論一個戰略制定得多麼完善，它未必對所有公司都適用，也不是對某一公司的任一時期都適用。波特說過，每個公司都從不同的起點開始，在不同的背景下經營，並且擁有基本上是不同種類的資源，沒有適用於所有多種業務公司的最佳戰略。 只有在分析具體企業的環境（包括宏觀環境和行業背景）和企業內部資源擁有狀況及利用能力基礎上，制定出的戰略才是切實可行的。另一方面，戰略的制定過程也非文字游戲或簡單模仿，戰略必須與眾不同，以此區別於其它企業，並為企業員工注入凝聚力、向心力、自尊心和自豪感。這意味著企業必須仔細選擇一組不同的經營活動來傳達一套獨特的、與企業戰略相配套的公司理念和價值觀念，形成企業難以被模仿的核心競爭力。沒有戰略，或者戰略和公司經營行為兩張皮，輕微的，造成企業平庸的業績表現，嚴重的，可能把企業拖向破產的泥沼。 前車之鑒，後事之師。許多企業認識到戰略的重要性，紛紛聘請外腦為企業把脈，有的甚至重金聘請國外咨詢公司來做戰略，但真正的實施效果卻差強人意。有人分析認為，這是由於國外公司不了解中國國情，制定出的戰略水土不服。我認為這只是部分原因，更主要的原因則是戰略實施過程中的問題。一個戰略的制定、實施和評估並非一蹴而就的事，也不是一朝一夕之功，往往是十年、八年的時間期限，牽涉到的人、事廣泛而復雜。因此，戰略的成功並非是做好一件事，甚或者幾件事，而在於做好鏈條上的每一件事。 有了好的戰略及戰略執行，成為企業界天空常駐的恆星，也並非難事。

7. 請舉出一個現實經濟生活中政府幹預失敗的例子，並剖析失敗的原因

這樣，對一個理性的官員來說，把新葯的申請報告壓在抽屜里，就是最合理的選擇。只要不批准，就不會有新葯，當然也就不會有假葯。因此，在實行葯品管制後，美國新葯上市的速度大大減緩，其後果是很嚴重的，用弗里德曼的話說，大量患者因為吃不到更新更有效的葯而導致的死亡人數，可能遠遠超出了政府防假葯減少的死亡人數。這可以說是管制失敗的一個具體例證。管制是西方的一個概念，英文是「regulation」，也就是使你按照某種規則行事。好比說，一個壟斷企業的定價高於正常的邊際成本，可能對社會造成效率損害，於是通過價格管制使得企業行為接近理想性競爭所能達到的行為，避免社會福利損失。通常，西方的管制只是給你提供一個市場競爭的框架。也就是說，它制定一種規則，你只能在這種規則下運轉。相比之下，政府幹預走得更遠，它是由政府部門、行政部門而不是讓你自己去決策的一種博弈規則。另外，政府之所以直接對企業決策進行干預，往往為的是達到政府想要達到的非經濟目標，這個目的可能與市場競爭和社會福利目標沒有任何關系，甚至完全偏離了市場競爭和社會福利目標西方在工業革命之後，奉行的是自由市場制度的原則，人們相信有一隻「看不見的手」會完善地引導著經濟運行，每個人追求自己的利益，最後達到全社會最優，即所謂的「帕累托最優」。後來，人們認識到，市場本身可能存在著不完善，這個不完善會使得個人利益最大化行為無法達到帕累特最優，生產者可能損害消費者，或者對社會中交易的第三方造成損害。 一種情況是信息不對稱。比如說賣者坑蒙拐騙，買者不知底細，這在葯品市場最典型，所以美國成立了成立了專門對食品和葯品市場進行管制的食品醫葯管理局。另一類問題是外部性。企業得到了全部的好處但有一部分成本它沒有承擔，象企業排放污染就是這樣的例子，政府為此制定各類標准來限制企業排污。再就是企業的市場運作，可能會採取一些反競爭的行為。比如說，幾個企業聯合起來搞「卡特爾」定價，或者壟斷企業制定壟斷價格剝削消費者。 從根本上講，西方的管制是對他們所認為的正常的市場運轉出了問題後的一種糾正，西方人心中的基本理念仍然是怎麼去維護市場的公平競爭，怎麼使市場更加有效地運轉。他們普遍同意，自由簽約是最重要的，只要交易雙方的協議不形成對第三方的損害，管制就沒有必要；只有市場運轉會形成對他人利益的損害，而這種損害又無法通過當事人之間解決時，才需要有政府管制。 我們不能否認管制有一定的理論合理性，但要進一步問，你管制的目的究竟是什麼？你的管制建立在什麼樣的管制動機的基礎上？另外，你的管制究竟能不能達到你所期望的效果？講市場可能會不完善，交易當事人可能會對第三者造成損害，而他本人不顧及這種損害，這只是指出了市場本身有不完備的地方，但是，我們不能由此簡單地推斷管制一定能解決這些問題。過去簡單地推論，只要市場有毛病，政府就應該管制，但國外幾十年管制的經驗，大量的案例已經證明管制可能比市場做得更壞而不是更好。我們必須清楚並不存在一個最優（first-best）選擇，我們只能選擇次優（second-best），或者說。兩害相權取其輕。 許多管制其實都是這樣。有一個樓堂館所失火了，我們馬上去追究消防隊員的責任，問你們當初是怎麼審批的。那麼這樣一種做法會有什麼效果呢？消防部門最好的一個決策就是我不批准搞樓堂館所。不批准，你就沒法失火。 中國目前的通貨緊縮也是管制失敗的例子。銀行家在市場中放出貸款，他知道有風險，與此同時他也有一個預期的收益。他與借款人談判，設法達到最好的風險收益比。而我們的金融體制呢？以往貸款沒有責任，銀行就亂貸款，剎都剎不住，現在是誰貸出去要終身負責，那我最好的辦法就是不貸或少貸，我貸出去我要終身負責，但貸得好我能享受多少收益呢？第一，在中國，管制之出現與西方經典理論的論述有很大不同，政府之所以要實施管制，主要不是因為市場失敗，而是因為政府作為國有企業所有者的利益驅動。第二，管製成本之高，超乎人們的想像，是社會所無法承受的。第三，管制之初衷也許是為了維護市場，但管制的內在邏輯決定了它一定會走向反面：管制越多，騙子越多，腐敗越多，效率越差，令市場經濟無法正常運轉。第四，市場經濟有兩大支柱即維護市場公平的法制和市場本身的信譽機制，而管制與信譽機制背道而馳，管制泛濫的地方，信譽必然淪喪，市場經濟的信譽支柱不復存在。第五，全球化、中國加入WTO以及互聯網發展的重大意義是使得政府面臨全球性競爭壓力，進而不得不放鬆管制，因此全球化可以說是政府變革的動力所在。第六，張維迎教授將「信貸配給理論」引入對中國證券市場的分析，這對理解爭論不休的中國證券市場提供了新的視野，極富理論價值。第七，從管制的話題中，張維迎教授還引申出對政府工作應以「制度建設為中心」而非「經濟建設為中心」的觀點，值得全社會進行進一步深入探討。 考慮到推進中國改革的重任，本文的話題可以說具有非同尋常的意義。這是因為，中國經濟改革已經進入到一個新的階段，許多方面已發生重大變化，例如，從對一般競爭性行業的放開進入到了對包括所有壟斷行業在內的改革；從主要在企業層面的改革進入到了政府層面的層面；從單純出口產品、引進外資的低層次對外開放進入到了融入全球化、全面與國際接軌高層次對外開放階段；從不斷克服保守勢力阻撓、初步確立市場秩序進入到了需要努力克服既得利益阻撓以進一步完善市場的階段。但是，人們對於市場經濟的認識仍有諸多模糊的地方，對於進一步改革的方向仍有諸多不甚明確的地方，特別是對市政與政府的關系仍然不甚了了，一些作法扼殺了市場信譽，不自覺地背離了改革方向。如果說前20年的改革取決於如何改企業的話，那麼後20年的改革將取決於如何改政府，在這種情況下，如何認識政府及政府管制、如何通過放鬆管制來推進改革，保障中國經濟持續增長，就是最重要的。 過去20年，中國改革開放取得了世人矚目的成就，但這並不意味著未來會一帆風順、高速增長會一如既往。

8. 請問，歷史上著名的以失敗告終的改革有哪些

非常顯著，其實成功的改革者不多，而失敗的改革者卻不少。
第一大著名案例
比如王莽。王莽想改革。其實他改變的最大的恰恰也是中國歷史的一個最大特色就是門閥。然後王莽失敗了。不僅失敗了，且被人踩死了。不僅踩死了。千年來也沒人敢再動門閥和家族的乳酪了。

第二大著名案例
比如王安石。你可以說王安石的變法是成功的。但是那隻是現在對他的評價。在自宋至新中國的大多數時間，包括即使是現在王安石的變法也不一定算成功。關鍵是你怎麼評價他的變法，以及您所認為的成功的標準是什麼。司馬光的反變法的力量極度強大，王安石的變法成果其實也只存在了短暫的時間。

變法與改革，都需要觸動利益。如新總理所述，觸動利益的難度甚於觸動靈魂。這個問題自古都有。所以，不論是什麼變法都會被後世所評價。幾乎不存在不被認為失敗或不成功的變法。商鞅的變法，被人詬病的是將人民全部都圈死在自己的地方如同坐牢，不僅僅是我們現在可以有這樣的想法 。即使在古籍里，如東周列國志里，古人也認為這樣的改革是不好的。管仲是偉大的改革者。但是他首創的妓女合法化，也使其成為道德不純的罪證。張居正的一條鞭法，曾經是大明的中興之法。但是隨著他的逝去。他的祖墳也難保。滿清的中學為體，西學為用的變法。即使以現在的歷史教科書來看，也是不成功的。所以所謂變法或改革真的需要極大的勇氣，也需要繼承者的堅持。否則歷史上所謂的變革幾乎都難以成功。

9. LTC和CRM有什麼差異

1、賢牛銷售雲(LTC)以客戶價值為中心 全面取代CRM以銷售效率為中心
2、賢牛銷售雲(LTC)是開放的數字化系統，實現客戶在 線、員工在 線和供應商在 線的三位一體。
3、LTC的流程中包含了傳統CRM的主要功能，但是遠不止於CRM！
4、賢牛LTC是開放型的供應鏈平 台，支持輕資產的快速攻城
5、賢牛銷售雲(LTC)是低代碼系統，支持快速部署和定製
正如任正非所講：「LTC全流程打通，公司一盤水就活了！」LTC變革不光是組織精簡的革命，同時也是一場重構產業價值鏈的革命！