ltc虧損案例

⑴ LTC概述與核心精要

銷售關乎企業生死，可是很多企業的銷售流程體系是散亂無序、效率低下；沒能洞察市場尋找更多商機，項目線索不夠多，即便有了項目線索也因為沒能盡早有效跟蹤培育線索而失去項目機會；難以快速響應客戶需求；面向客戶界面混亂，銷售人員基本是單兵作戰，難以形成戰鬥力，很多銷售人員銷售經驗能力又不足，直接導致的結果就是：市場中標概率小、中標了交付也存在各種各樣風險與問題、回款緩慢甚至最後成為「爛尾工程」應收帳款巨大.......這時候，就很有必要梳理並重造流程，並且基於流程，進行銷售能力提升，構建出有執行力、有創造力、有活力的狼性營銷組織。

華為LTC銷售流程變革項目就是一個典型的案例，其經驗值得各企業參考。其基本方法是，梳理並再造銷售流程，並且把合適的銷售方法、銷售理念等嵌入到流程當中，同時還會組織很多場銷售能力賦能培訓，並提供相應的工具和模板，使得企業獲得的不僅是「生硬而冷冰冰」的新銷售流程，而是整個銷售體系升級（包括流程、銷售方法、銷售工具、銷售模板、人員軟能力等等），努力達到這樣的目標：構建出優秀的銷售組織能力，未來企業項目的成功與否不再嚴重依賴銷售個人能力及其偶然性，而是用組織能力、制度去保障提升銷售成功率。新員工入職，只要經過新的銷售體系培訓，並按照銷售流程去進行項目運作，那麼可達到資深老銷售的水平，確保一定的項目成功率。（不再像過去，如果資深老銷售離職，就會嚴重影響業績，從而實現「鐵打的營盤流水的兵」，銷售組織體系和流程足夠成熟，人員流動對業績沖擊變小）。

許浩明老師有幸被華為抽調加入了LTC變革項目華為團隊方案組與埃森哲咨詢團隊深度合作，一起完成了華為LTC項目的方案設計與推行，因此，在這里做些分享，希望對其他企業有一定啟發，少走一些彎路.......

為什麼華為要下決心花費幾十億來做LTC變革項目呢？因為華為已感覺到LTC項目啟動之前的流程支離破碎，沒有跨部門的結構化流程，沒有統一端到端拉通，效率不高，項目運作質量差，制約華為發展......，通過早些年的研發IPD變革項目，華為產品研發有了長足發展，可是銷售線明顯感覺跟不上業務發展需要，因此決心對銷售流程「動大手術」，就像要成為武林高手，需打通任督二脈一樣，華為希望，努力打通企業的任督二脈：研發（IPD）和銷售（LTC）兩條主流程（脈絡），以促進和支撐業務快速發展，成為頂尖高手。

可是，LTC項目涉及了公司的正在運行中所有銷售業務（項目啟動之時銷售收入已超3000億），困難程度可想而知，有人比喻說，LTC變革項目就像是高速公路上給奔跑著的跑車換輪胎。確實是很有挑戰的，因為不能影響公司業務呀，怎麼辦？所以當時變革項目我們就要謹慎地分階段進行，第一階段是：問題調研（面向全球各一線發問卷調查，當面訪談一部分一線，再結合從一線回來的專家的意見，歸類總結出面臨的、急需解決的問題）；第二階段是方案規劃設計階段。埃森哲與華為進行梳理，輸出切實可行的細化方案（這個過程，華為專家和埃森哲不斷地探討，不斷地聆聽一線的反饋意見，不斷地優化，無數個輪回碰撞，爭吵，最終才形成一個階段性方案）；第三階段是IT開發階段（流程的落地，需要IT系統來承載，讓所有的關鍵任務活動都在IT系統里跑起來，最後LTC的IT就是只要有網路，只需在IE等瀏覽器輸入網址即可訪問使用）；第四階段是找代表處進行試點，然後再優化流程；第五階段是找各不同區域的典型代表處來試點，然後繼續優化流程；第六階段是小面積推行，然後繼續優化流程；第七階段就是流程成熟，可大面積推廣；第八階段是不斷收集問題反饋進行流程優化，發布給全球各區域使用。

另外，在LTC變革項目里，華為方案組不僅與埃森哲咨詢顧問合作討論梳理並再造銷售流程，並且還和其他咨詢公司合作，把其他咨詢公司合適的銷售方法、銷售理念（如SPI解決方案銷售方法）等嵌入到銷售流程當中，同時我們方案組建立或刷新了許許多多華為銷售工具與模板，還組織無數場銷售能力賦能培訓，使得項目組結果不僅是「生硬而冷冰冰」的新銷售流程，而是整個銷售體系升級（包括流程、銷售方法、銷售工具、銷售模板、人員軟能力等等），努力達到這樣的目標：構建出優秀的銷售組織能力，未來項目的成功與否不再嚴重依賴銷售個人能力及其偶然性，而是用組織能力、制度去保障提升銷售成功率。新員工入職，只要經過新的銷售體系培訓，並按照銷售流程去進行項目運作，那麼可達到資深老銷售的水平，確保一定的項目成功率。（不再像過去，如果資深老銷售離職，就會嚴重影響業績！從而實現「鐵打的營盤流水的兵」，銷售組織體系和流程足夠成熟，人員流動對業績沖擊變小）。最後，我們LTC項目組的部分輸出件如下：

《公司各流程關系總概覽圖》;《銷售流程總概覽圖V1.1》;《線索管理流程V1.1》;《項目立項流程V1.1》;《線索跟蹤培育流程V1.1》;《投標流程V1.1》;《合同評審流程V1.1》;《需求引導流程V1.1》;《合同談判流程V1.1》;《合同簽訂流程V1.1》;《合同履行流程V1.1》;《方案設計流程V1.1》;《投標價格申請決策流程V1.1》;《銷售項目策劃報告模板V1.1》;《痛苦鏈分析模板V1.1》;《銷售項目失敗總結模板V1.1》;《銷售引導九格構想模型模板V1.1》;《客戶決策鏈分析（客戶關系分析）模板V1.1》;《關鍵人物表模板V1.1》;《產品KeyMessage模板V1.1》;《項目運作checklist模板V1.1》;《洞察客戶（客戶檔案）模板V1.1》;《全球山頭項目模板V1.1》;《大客戶管理模板V1.1》;《如何與CXO對話培訓材料V1.1-學員版》;《談判的道法術培訓材料V1.1-學員版》;《向華為學習狼性營銷培訓材料V1.1-學員版》;《項目運作與管理培訓材料V1.1-學員版》;《品牌營銷培訓材料V1.1-學員版》;《打造高績效團隊培訓材料V1.1-學員版》;《華為執行力為何很強培訓材料V1.1-學員版》;《狼性渠道管理培訓材料V1.1-學員版》；《塑造卓越的企業文化培訓材料V1.1-學員版》;《誰殺死了合同？V1.1-學員版》;《以終為始的目標與計劃管理V1.1-學員版》;《戰略管理、戰略解碼與戰略執行V1.1-學員版》;《中層管理領導能力提升V1.1-學員版》;《跨部門的溝通與協作V1.1-學員版》;《華為質量管理體系V1.1-學員版》;

這點，值得其他企業參考借鑒，流程再造不僅僅是建立輸出一些流程文件，而是升級組織銷售能力，唯此，才能達到提高市場競爭力的目的，決不能為了僅僅為了造流程而造流程。

華為在管理變革、管理創新與流程再造方面，如下的一些做法也很值得參考：

1、華為有魄力，捨得投入。與很多企業老闆的格局明顯是不同的。很多企業老闆，認為管理就那麼回事，管理道理都懂，遇到管理問題，內部員工自己去討論討論，改一改流程和管理方法修修補補即可，覺得請顧問是在浪費錢財。殊不知，因為捨不得請顧問投入，而自己看待自己企業問題往往有局限性，同時也沒那個決心和魄力（自己難以下手革自己的命），使得管理總是欠缺些什麼，導致錯失了發展良機，最終可能碌碌無為或者被市場競爭對手淘汰。

2、華為居安思危地不斷「折騰」，不管變革，不斷激活組織、激活人性。絕大多數企業，除非萬不得已，否則是樂於呆在自己的「舒適區」，缺少危機感，缺少創新性的。

3、華為針對管理變革，定下了一些管理變革原則。有些企業老闆想變革，但是往往做不下去，或者做得效果不怎麼樣，因為變革，意味著權力、利益等的變化，往往是阻力很大的，員工們也七嘴八舌，各有各的道理，所以沒有一些變革原則，往往是失敗而告終的。

4、變革的目標一定要清晰！不能因為變革而變革，而忘了企業的根本目標！

5、華為不斷變革，總結出了變革成功的十六條經驗.

任正非說過，管理就是抓住三件事：客戶、流程、績效，華為未來留給世界只有流程與IT支撐的管理體系，因為每個人都會過世，每種產品都終將被淘汰；企業管理歸根結底就是流程的管理，就是讓業務在以客戶為中心的高效的流程上面跑，因此企業的管理流程重要性不言而喻。既然企業的有效管理需要流程來牽引、承載和落實，那麼如何設計高效的以客戶為中心的運作流程？持續管理變革應該怎麼做？很多企業都希望通過重新再造流程來解決企業問題，來提升市場競爭力，大家的認識都很統一，但最終大部分企業都雷聲大雨點小？具體應該怎麼落地操作呢？值得思考、交流。

⑵ 如何理解華為的LTC流程

首先，我的理解，Lead to Cash是根據銷售周期（從客戶有意向，或者說銷售線索開始，到收到用戶的付款為止），將整個組織的原有系統和分流程，整合/調整為端到端的流程，以便能更好的滿足用戶日益復雜的需求，交付，提高整個組織的運作效率（efficiency）和更快的市場反應（Effective），提升端到端的交付能力。在LTC的主流程下面，還有流程組，流程，子流程。

具體到華為，我不了解，沒有發言權。在設備供應商，E/ALU/N/ZTE都已經開始LTC的流程重構。

我覺得之所以在Tier 1的設備供應商開始，是符合了整個通信設備行業的大的趨勢，
1. 產品線日趨復雜的同時，產品線之間的邊界開始變得模糊，
2. 市場份額越來越向大的供應商集中，同時，這些大的供應商開始往服務，集成，solution provider發展；這兩個也互為因果；
3. 通信設備製造商，開始很頻繁的剝離，收購，業務整合，對整個管理帶來了很大的挑戰；
4. 設備製造業整體利潤率逐步走低
5. 各主流廠商之間技術的差距越來越小，競爭越來越多的體現在整體能力上，比如反應速度，比如交付的速度和質量，比如支持能力上；

⑶ 幣圈小白可以在OKEX上玩LTC的永續合約嗎

要先了解一下規則的

⑷ 火幣交易所數字貨幣後面USDT,5X是什麼意思

泰達幣(USDT)是Tether公司推出的基於穩定價值貨幣美元(USD)的代幣TetherUSD(下稱USDT)，1USDT=1美元，用戶可以隨時使用USDT與USD進行1:1兌換。

Tether公司嚴格遵守1：1的准備金保證，即每發行1個USDT代幣，其銀行賬戶都會有1美元的資金保障。用戶可以在Tether平台進行資金查詢，以保障透明度。

(4)ltc虧損案例擴展閱讀：

火幣網USDT的作用如下：

1、規避整體下跌風險

幣幣交易中，常見3種情況，以LTC/BTC交易為例：

用BTC買入LTC後，BTC和LTC都在漲，你享受兩份收益;

用BTC買入LTC後，BTC和LTC一個漲一個跌，你的收益取決於兩個幣種的漲跌幅，那個更大。只有任何一個的漲幅大於另一個的跌幅，就賺。反正，就虧。漲跌幅相等，則不賺不賠;

用BTC買入LTC後，極端行情，兩個幣種都在跌，你需要承受兩份虧損。這往往是最讓人糟心的。

但是有了 USDT，是當幣價下跌時，可以立刻把幣換成 USDT，從而保證你的資產不縮水。

2、反向操作 數字貨幣提現

充值很簡單，USDT公司稱投資者可以通過SWIFT電匯美元至Tether公司的銀行帳戶，或通過Bitfinex交易所換取USDT。

如果你獲利頗豐，想要提現，可以先把手中的幣兌換為USDT，然後通過 Tether 公司或其它平台，兌換為美元。這里你可以發現，如果你完成USDT公司的認證，在其它不需要認證的幣幣交易平台就可以直接進行交易了，不需要再次認證其它平台。

⑸ 火幣交易所數字貨幣後面USDT,5X是什麼意思

泰達幣(USDT)是Tether公司推出的基於穩定價值貨幣美元(USD)的代幣TetherUSD(下稱USDT)，1USDT=1美元，用戶可以隨時使用USDT與USD進行1:1兌換。

Tether公司嚴格遵守1：1的准備金保證，即每發行1個USDT代幣，其銀行賬戶都會有1美元的資金保障。用戶可以在Tether平台進行資金查詢，以保障透明度。

(5)ltc虧損案例擴展閱讀：

火幣網USDT的作用如下：

1、規避整體下跌風險

幣幣交易中，常見3種情況，以LTC/BTC交易為例：

用BTC買入LTC後，BTC和LTC都在漲，你享受兩份收益;

用BTC買入LTC後，BTC和LTC一個漲一個跌，你的收益取決於兩個幣種的漲跌幅，那個更大。只有任何一個的漲幅大於另一個的跌幅，就賺。反正，就虧。漲跌幅相等，則不賺不賠;

用BTC買入LTC後，極端行情，兩個幣種都在跌，你需要承受兩份虧損。這往往是最讓人糟心的。

但是有了 USDT，是當幣價下跌時，可以立刻把幣換成 USDT，從而保證你的資產不縮水。

2、反向操作 數字貨幣提現

充值很簡單，USDT公司稱投資者可以通過SWIFT電匯美元至Tether公司的銀行帳戶，或通過Bitfinex交易所換取USDT。

如果你獲利頗豐，想要提現，可以先把手中的幣兌換為USDT，然後通過 Tether 公司或其它平台，兌換為美元。這里你可以發現，如果你完成USDT公司的認證，在其它不需要認證的幣幣交易平台就可以直接進行交易了，不需要再次認證其它平台。

⑹ 華為的LTC

華為的銷售流程在業內非常出名，叫LTC，Leads To Cash，「從線索到現金」。它的目的是打造一個從市場、線索、銷售、研發、項目、交付、現金到服務的閉環運營系統。

這個系統背後的理念很清晰。公司業務的全流程要尊重一線銷售獲得的線索，小到一個設備的交付，大到公司戰略的制定，都要由它來引導。你可以把它理解為前方呼喚後方炮火，也可以把它理解為前方向後方傳遞市場壓力。

那這種理念讓華為獲得了什麼呢？

第一，就是讓它獲得了敏銳的市場洞察力，永遠能摸准市場的脈搏，做到在關鍵的當口比別人早動手。

比如說吧，20年前，華為在資源有限的情況下率先布局3G。不僅如此，它最早看到了發展中國家發展電信業的需求，率先提供了效費比更高的設備，拿下了更多的海外市場。再比如以後我們會講到華為提供「接入網」產品的故事。「接入網」這個概念，本身就是華為率先創造出來，滿足客戶需求的產品。

這樣的案例我們還會講很多，比如5G，比如擁有強大攝影功能的手機，再比如華為很早就進入了光伏產業，拿到了逆變器市場的第一，等等。做到一次領先很簡單，但次次做到領先就很難了。華為能做到次次領先，和它重視營銷，有敏銳的市場洞察力有關。

⑺ LTC流程拆解

LTC，leads to cash是指從線索到回款的企業交付流程，是為客戶創造價值，讓客戶最有感知的流程之一。

LTC可以進一步拆解為LTB、BTO、OTD、DTC，4個子流程。

LTB，leads to bid，標前流程，商機→中標。涉及商機管理、需求解讀、訂單准入等。

BTO，bid to order，標後流程，中標→下單。涉及方案選配、降本選配等。

OTD，order to deliver，交付流程，下單→交付。包括下單選配、訂單評審、產能均衡、自動排程等，是當前大多數企業的業務陣地，核心體現企業的精細化管理水平。

DTC，deliver to cash，回款流程，交付→回款。價值回收，涉及客戶信用管理、財務應收/預收、壞賬、呆賬、訂單關閉、合同收尾等。

LTC流程管理的核心是：前端防雜，中間防亂，後端減重。

LTC流程變革的本意是要實現快交付。快交付，不是說我們訂單交付周期越短越好，而是說我們能深刻理解企業戰略與經營需求，在客戶需求的時間內及時將產品交付到客戶的手上。

⑻ 一些經濟學的題目，幫我詳解一下，辛苦了

一) 資本積累是把剩餘價值再轉化為資本,不是全部資本集中,是剩餘,也就是surplus

二)MPL/MPK=PL/PK MPL/MPK＞PL/PK 說明的是投入勞動量帶來總增量比投入資本帶來總增量大,邊際的含義啊童鞋

三)壟斷廠商擁有定價權,他會設定消費者接受的最大價格,設定價格分級,壓榨消費者剩餘

四)對,MRP（marginal revenue proct）邊際收入產出 MFC=MRP就是MR=MC
要解釋的話太長了 你可以消息我或者Hi我

五)增加貨幣供給->提升價格水平->提高購買->提高短期需求,注意僅僅是短期需求,長期總需求不變

六)記牢三點,為啥要發展經濟--穩定經濟增長,充分就業(無周期性失業,存在摩擦和結構失業),穩定通脹

七)規模經濟就是economies of scale,樓上你在說啥...這句話是錯的,很簡單 規模經濟是個開口向下的拋物線。

八）LTC是廠商最優產量時的短期總成本STC。 因此， LTC與STC相切於最優產量那一點。

九）虧損最小，因為只要均衡點大於AFC企業就會繼續生產減少成本

十）我也不會...

十一)見第五,增加貨幣供給->提升價格水平->提高購買->提高短期需求,注意僅僅是短期需求,長期總需求不變

然後為什麼會不變呢,增加貨幣供給->提升價格水平->提高成本->降低短期供給->長期總需求不變

我懂的都給你寫出來了。。實在不好意思我學的是CFA,有英文也有中文的。。所以很多術語中文都知道怎麼說。。 話說樓上不知道的也太多了吧- -!

不懂請猛擊 hi找我 哪裡用得著分啊,one for all,all for one么

⑼ 有什麼喬諾商學院咨詢項目成功的案例嗎

喬諾商學院以成就下一個行業領導者為使命，為中國主流企業提供管理培訓與咨詢服務，聚焦於企業發展過程中戰略管理、流程變革、人力資源、財經變革等核心命題。

1.《向華為學習：一線呼喚炮火的營銷流程與鐵三角組織建設》（2天）

2018.08.10-11 | 上海

一句話價值解讀：

通過「從線索到回款」的流程化運作，讓前線鐵三角組織的普通業務人員也能拉動產品與交付的支持，滿足客戶差異化需求，從而獲得持續訂單與訂單滿意交付！

本課程系統講述：

① 從線索到回款（LTC）的銷售流程框架與業務工具

② 鐵三角組織協作與項目管理

授課專家：王占剛原中亞地區部流程質量部部長

2.《向華為學財務：支撐經營目標的項目財務管理》（2天）

2018.8.16-17 | 上海

一句話價值解讀：

從「核算財務」向「業務財務」及「戰略財務」的轉型，做一個承戰略、管項目、懂業務的財務BP。

本課程系統講述：

① 對標學習：基於業務發展的財務變革管理體系；

② 業財融合：財務人員的轉型之道；

③ 價值創造：自上而下保障戰略規劃落地；

④ 項目管理：自下而上達成經營目標。

授課專家：張梧桐原華為海外地區部客戶及項目財務總監

3.《向華為學習：激活組織的價值創造、價值評價與價值分配機制》（2天）

2018.08.24-25 | 杭州

一句話價值解讀：

通過對公司戰略的人力資源需求解碼，設計對准公司目標的組織績效、個人績效承諾、組織獎金包與個人獎金分配機制，讓「利出一孔」支持實現「力出一孔」（這是華為公司搞執行力的精髓之精髓）。

本課程系統講述：

① 華為績效管理如何將「責任結果」解碼到組織績效、個人的績效承諾

② 如何通過合理的激勵，讓員工全身心投入工作，讓組織導向沖鋒

授課專家：毛為民原華為公司幹部部部長

4.《向華為學戰略：戰略規劃與年度經營計劃制定》（2天）

2018.08.24-25 | 深圳

一句話價值解讀：

通過BLM方法論規劃公司中長期戰略（SP），制定戰略指標考核集，通過BEM方法論將SP導出為年度業務計劃（BP），通過戰略執行管理會議將年度業務計劃進行季度、月度管理落地。

本課程系統講述：

① 戰略到執行（DSTE）流程體系如何落地

② 中長期戰略規劃（SP）與華為實踐

③ BLM（業務領先模型）

④ 年度業務計劃制定（BP）與戰略解碼（BEM）

授課專家：郭俠 原華為公司集團戰略副總裁

5.《向華為學習：支撐戰略的責任中心劃分與全面預算管理》（2天）

2018.08.24-25 | 廈門

一句話價值解讀：

沒有基於業務計劃的預算是一串電話號碼，沒有劃分清楚責任中心的考核機制是內耗的根本起因，沒有持續的財務管理改進，就不會有真正意義的業財融合。從四統一、集成財務轉型到基於戰略與責任中心制定預算，讓錢真正作為重要資源有效武裝到一線！

本課程系統講述：

① 華為財經變革IFS關鍵歷程

② 華為責任經營體系

③ 財經監控職能：賬務「四統一」、共享服務、內控體系

授課專家：馬良原華為公司財經副總裁、財經管理部總裁、財經委員會成員

6.《企業家班：從戰略到執行》

2018.08.26-28 | 上海

一句話價值解讀：

帶領企業制定一個可執行的戰略，確定戰略可落地的商業模式、業務計劃、責任劃分、預算與人力資源預算，構建戰略落地的戰略績效管理與利益分配機制。

本課程系統講述：

① 戰略思維與中長期戰略規劃

② 年度業務計劃與全面預算管理

③ 攻擊前進的組織設計、幹部建設與激勵機制

授課專家：

郭俠前華為公司戰略副總裁，20年華為工作經驗

馬良原華為公司財經副總裁、財經管理部總裁、財經委員會成員

毛為民 前華為公司人力資源高管、全球技術服務部幹部部部長、人力資源委員會成員