和ltc先睡了

Ⅰ 在經濟學概論中為什麼企業的短期成本曲線在長期曲線之上

長期平均成本曲線的下降或上升相對平坦，這表明在長期平均成本減少或增加的變化是緩慢的，因為從長遠來看，所有的生產要素可以隨時調整，從規模收益遞增的規模收益遞減的較長的階段規模報酬不變，在短期內，規模固定收益階段很短，甚至不長。所以說短期成本曲線一直在長期成本曲線之上。
拓展資料：一.為什麼短期平均成本曲線呈u型
短期平均成本曲線呈u型的原因:短期平均成本曲線呈u型的原因是邊際收益遞減規律的影響。邊際收益遞減規律是指在其他條件不變的情況下，隨著變數要素投入的不斷增加，其帶來的邊際產品先增加，然後在達到最大值後減少。
二.長期成本曲線的特徵
1.長期總成本LTC曲線指的是從原點出發向右上方傾斜的曲線。當總產量為零時，長期總成本也是零，以後長期成本會隨著產量的增加而增加的。
2.長期總成本LTC曲線的斜率總是先遞增速度增加；進而以遞減速度增加的，經過拐點之後，又恢復為以原先的增加速度增加。
3.長期成本LTC曲線的形狀主要是由企業的規模經濟因素決定的。在開始生產的時候，需要投入大量的生產要素，如果產量較少時，這些生產要素則無法得到充分的利用，所以，LTC曲線會變得很陡。
4.隨著產量的增加，生產要素開始得到充分利用，這時增加成本的比率低於增加產量的比率，具體表現為規模報酬遞增。最後，由於規模報酬遞減，成本的增加比率又大於產量增加的比率。
5.因此，LTC曲線的特徵是由企業的規模報酬的變化所決定的。
三.長期總成本曲線形狀的經濟含義是
1.長期總成本是在每個產出水平上能夠達到的最低總成本。因為企業可以在長期內調整規模，所以在任何產出水平下，企業都可以通過調整規模來達到最低的生產成本。
2.從長期來看，製造商可以改變所有的要素投入，所以在確定要生產的產量的情況下，他總是可以選擇最優的生產規模進行生產，也就是說，他總是可以將總成本降低到能夠達到的最低水平。通過這種方式，製造商在給定的數量上實現了最低的總成本。
3.LTC曲線表示在很長一段時間內，每個生產水平的最優生產規模所產生的最小總生產成本。

Ⅱ 微觀經濟學ltc是什麼意思

長期總成本曲線（long-run total cost）。

長期成本曲線是成本函數模型隨著時間的推移這種最小的成本，這意味著投入是不固定的。使用長期成本曲線，企業可以擴大生產資料的規模以降低生產商品的成本。

微觀經濟分析中使用了三個主要成本函數（或「曲線」）：

1、 長期總成本(LRTC) 是成本函數，表示所有產品的生產總成本。

2、 長期平均成本(LRAC) 是成本函數，表示生產某種商品的每單位平均成本。

3、 長期邊際成本(LRMC) 是成本函數，表示多生產一單位某種商品的成本。

公司理想化的「長期」是指公司在其生產技術中可以採用的投入（例如生產要素）沒有基於時間的限制。

例如，企業不能在短期內增建工廠，但從長遠來看，這種限制並不適用。由於預測引入了復雜性，公司通常假設長期成本基於公司當前面臨的技術、信息和價格。長期成本曲線並不試圖預測公司、技術或行業的變化。它僅反映了在當前期間對更改投入沒有限制的情況下，成本將如何不同。

特徵

長期總成本LTC曲線是從原點出發向右上方傾斜的。當產量為零時,長期總成本為零,以後隨著產量的增加,長期總成本是增加的。

長期總成本LTC曲線的斜率先遞增速度增加；進而以遞減速度增加,經拐點之後,又變為以遞增的速度增加。

LTC曲線的形狀主要是由規模經濟因素決定的。在開始生產時,要投入大量生產要素,而當產量少時,這些生產要素無法得到充分利用,因此,LTC曲線很陡。

隨著產量的增加,生產要素開始得到充分利用,這時成本增加的比率小於產量增加的比率,表現為規模報酬遞增。最後,由於規模報酬遞減,成本的增加比率又大於產量增加的比率。

可見,LTC曲線的特徵是由規模報酬的變化所決定的。

Ⅲ 試作圖說明LTC與STC、LAC與SAC、LMC與SMC曲線的關系

長期邊際成本公式表示為：

LMC=△LTC/△Q

或：LMC=dLTC/dQ

MR=AP=P為完全競爭市場的特點，即完全競爭市場的需求曲線P（Q）和邊際成本曲線MR，平均成本曲線AP重合。MR=LMC=SMC=LAC=SAC這個是完全競爭市場均衡的條件。

LMC,SMC,LAC,SAC分別為長期邊際成本，短期邊際成本，長期平均成本和短期平均成本。

因為LAC是SAC的包絡線，長期內規模收益變化和不變。規模收益不變則有：LAC=LMC，此時為LAC直線，是SAC的最低點；.規模報酬遞增或遞減時:LMC與LAC交與LAC的最低點，此點是對應產量的SA的最低點。

(3)和ltc先睡了擴展閱讀：

（1）每條STC與LTC都只有一個公共點。這是因為對於每條STC來說，都只有一個點與從原點出發的直線相切。或者，也可以說，對於每條SAC來說，都只有一個點與SMC相交，在這一點SAC降至最低點。

（2）STC只能位於LTC的上方，即除公共點以外，每條STC上所有其它各點都大於相同產量狀態下的LTC。否則，如果STC降到LTC的下方，就意味著短期平均成本SAC小於長期平均成本LAC，這與LAC是SAC最低點的連線矛盾。

（3）只有在LAC達到最低點時，STC才會與LTC相切。這是因為在LTC上每一點處，都是它與一條STC的公共點，在這些公共點處，對應的STC都分別與一條從原點出發的直線相切，

但是，對於LTC來講，只有當LAC降至最低點時，才與一條從原點出發的直線相切。因此，除了LAC降到最低點時所對應的LTC上的那一點以外，LTC與STC都呈相交關系，且只有一個交點。

Ⅳ 經濟學原理

本章要討論的問題

成本的概念

短期成本曲線

短期產量曲線和短期成本曲線

長期總成本

長期平均成本與長期邊際成本

范圍經濟

一、成本的概念

1、會計成本 ：企業的生產成本通常被看成是企業對所購買的生產要素的貨幣支出。

這是 歷史成本

2、機會成本 ：生產一單位的某種商品的機會成本是指生產者 所放棄的使用相同的生產要素在其他生產用途 中所能得到的 最高收入 。

稀缺性 使得一個社會（或企業）用一定的資源生產某種或某幾種產品時，這些資源就不能再被用於其他生產用途。

3、顯成本和隱成本 ：企業生產的顯成本是指廠商在生產要素市場上購買或租用所需要的生產要素的實際支出。

雇傭工人；貸款；租用土地

（1）企業生產的 顯成本 是指廠商在生產要素市場上購買或租用所需要的生產要素的 實際支出 。

從機會成本的角度講，這筆支出的總價格必須等於這些相同的生產要素使用在其他最好用途時所能得到的收入。

（2）企業生產的隱成本是指 廠商本身自己所擁有的且被用於該企業生產過程的那些生產要素 的總價格。

親自管理企業；使用自己的資金；使用自己的土地

隱成本也必須從機會成本的角度按照企業自有生產要素在其他最佳用途中所能得到的收入來支付。

4、沉澱成本(sunk cost)沉沒成本 ：沉澱成本上升是已經發生而無法收回的支出。

沉澱成本通常是可見的，但在制定未來經濟決策之時應該忽略它

預期沉澱成本是投資

5、利潤 ：在經濟學中，企業的利潤是指 經濟利潤 ，即企業的 總收益和總成本之間的差 額。

企業所追求的最大利潤，就是最大的經濟利潤。

經濟利潤也被稱為超額利潤。

（1）經濟利潤與正常利潤

正常利潤是指廠商對自己所提供的企業家才能支付的報酬。

正常利潤是隱成本的一個組成部分 。

經濟利潤中不包括正常利潤。

當廠商的經濟利潤為零時，廠商仍然得到了全部的正常利潤。

6、短期成本和長期成本： 成本理論是建立在生產理論基礎上的

1)短期內企業根據其所要達到的產量，只能調整部分生產要素的數量而不能調整全部生產要素的數量，所以短期成本有不變成本和可變成本之分。

2)長期內所有要素都是可變的，因此長期成本沒有不變成本和可變成本之分。

7、固定成本和可變成本

（1）固定成本(Fixed Cost) ：無論產出水平如何都不會變化的那部分成本

只有企業 退出生產 ，固定成本才不會發生（關閉並不意味著退出）

根據不同的環境，固定成本可能包括 維持廠房的費用、保險金、暖氣費、電費和少量雇員的工資

現實中許多企業不區分沉澱成本和固定成本

（2）可變成本(variable cost ) ：隨產量不同而發生變化的那部分成本

可變成本可能包括 工資、獎金和原材料支出

固定成本與可變成本的劃分，取決於考慮的時間長短

固定成本與可變成本的劃分，對企業管理層而言很重要

二、短期成本曲線

1、短期成本的分類：總不變成本、總可變成本和總成本

（1）總不變成本（TFC）

   廠商在短期內為生產一定量的產品對不變生產要素所支付的總成本。

（2）總可變成本（TVC）

  廠商在短期內為生產一定量的產品對可變生產要素所支付的總成本。

（3）總成本（TC）

   廠商在短期內為生產一定量的產品對全部生產要素所支付的總成本。

總不變成本和總可變成本之和 TC=TFC+TVC

2、平均不變成本、平均可變成本和平均總成本

（1）平均不變成本（AFC）   AFC(Q)=TFC/Q

  廠商在短期內平均每生產一單位產品所消耗的不變成本。

（2）平均可變成本（AVC） AVC(Q)=TVC/Q

   廠商在短期內平均每生產一單位產品所消耗的可變成本。

（3）平均總成本（AC） AC(Q)=TC(Q)/Q

   廠商在短期內平均每生產一單位產品所消耗的全部成本。

平均不變成本與平均可變成本之和  AC(Q)= AVC(Q)+ AFC(Q)

（4）邊際成本（MC）

廠商在短期內增加一單位產量時所增加的總成本。 短期內總成本的變化只能源於可變成本

廠商在短期內增加一單位產量時所增加的總成本。 當產量變化非常微小時

3、結論

三、短期成本變動的決定因素：邊際報酬遞減規律

回憶

邊際報酬遞減規律 是指：在短期生產過程中，在其他條件不變的前提下，隨著一種可變要素投入量的連續增加，它所帶來的邊際產量先是遞增的，達到最大值以後再遞減。

短期產量曲線和短期成本曲線

短期成本變動的決定因素：邊際報酬遞減規律

在邊際報酬遞增階段：增加一單位可變要素投入所產生的邊際產量是遞增的，這意味著可以反過來說，在這一階段增加一單位產量所需要的邊際成本是遞減的。

短期產量曲線和短期成本曲線

短期成本變動的決定因素：邊際報酬遞減規律

在邊際報酬遞減階段：增加一單位可變要素投入所產生的邊際產量是遞減的，這意味著可以反過來說，在這一階段增加一單位產量所需要的邊際成本是遞增的。

短期產量曲線和短期成本曲線

短期成本變動的決定因素：邊際報酬遞減規律

四、短期邊際產量與短期邊際成本

在短期生產中，邊際產量的遞增階段對應著邊際成本的遞減階段，邊際產量的遞減階段對應著邊際成本的遞增階段，與邊際產量的最大值對應著邊際成本的最小值。

短期產量曲線和短期成本曲線

短期成本變動的決定因素：邊際報酬遞減規律

結論

  在邊際報酬遞減規律的作用下，邊際成本MC曲線表現出先降後升的U形特徵。

短期產量曲線和短期成本曲線

短期成本變動的決定因素：邊際報酬遞減規律

短期邊際產量與短期邊際成本

證明

假設短期內勞動是唯一的可變生產要素

生產要素勞動的價格w是既定的

短期產量曲線和短期成本曲線

短期成本變動的決定因素：邊際報酬遞減規律

總產量曲線下凸對應著總成本曲線和總可變成本曲線下凹；總產量曲線下凹對應著總成本曲線和總可變成本曲線下凸；總產量曲線的拐點對應著總成本曲線和總可變成本曲線的拐點。

結論

  平均可變成本和平均產量的變動方向是相反的。前者呈遞增時，後者呈遞減；前者呈遞減時，後者呈遞增；前者的最高點對應後者的最低點。

五、長期總成本

1、長期總成本函數和長期總成本曲線

廠商在長期對全部要素投入量的調整意味著對企業的生產規模的調整。

從長期看，廠商總是可以在每一個產量水平上選擇最優的生產規模進行生產。

長期總成本LTC是指廠商在長期中在每一個產量水平上通過選擇最優的生產規模所能達到的最低總成本。

2、結論

長期總成本曲線是無數條短期總成本曲線的包絡線。

在連續變化的每一個產量水平上，都存在著LTC曲線和一條STC曲線的相切點，該STC曲線所代表的生產規模就是生產該產量的最優生產規模，該切點所對應的總成本就是生產該產量的最低總成本。

LTC曲線表示長期內廠商在每一產量水平上由最優生產規模所帶來的最小生產總成本。

長期總成本LTC曲線是從原點出發向右上方傾斜的。

當產量為零時，長期總成本為零，以後隨著產量的增加，長期總成本是增加的；而且，長期總成本LTC曲線的斜率先遞減，經拐點之後，又變為遞增。

LAC表示廠商在長期內按產量平均計算的最低總成本。

3、長期平均成本曲線的推導

（1）第一種方法

  長期總成本曲線上的任一點與原點連線的斜率表示相應產量水平上的長期平均成本

與短期平均成本曲線的推導一樣

（2）第二種方法

根據短期平均成本曲線求得

在長期，廠商可以選擇最優的生產規模進行生產，這意味著在每一個產量水平上，總存在唯一一個最小的平均成本與之相對應。

結論

長期平均成本曲線是無數條短期平均成本曲線的包絡線。

在連續變化的每一個產量水平，都存在LAC曲線和一條SAC曲線的相切點，該SAC曲線所代表的生產規模就是生產該產量的最優生產規模，該切點所對應的平均成本就是相應的最低平均成本。

LAC曲線表示長期內廠商在每一產量水平上可以實現的最小平均成本。

長期平均成本曲線呈先降後升的U形。

六、長期平均成本

1、長期平均成本曲線的形狀

1、規模經濟和規模不經濟

   在企業生產擴張的開始階段，廠商由於擴大生產規模而使經濟效益得到提高，這叫規模經濟。

  廠商產量增加的倍數大於成本增加的倍數

  當生產擴張到一定的規模以後，廠商繼續擴大生產規模，就會使經濟效益下降，這叫規模不經濟。

  廠商產量增加的倍數小於成本增加的倍數

   規模經濟和規模不經濟都是由廠商變動自己的企業生產規模所引起的，所以，也被稱作為內在經濟和內在不經濟。

—在企業的生產規模擴張過程中，會先後出現規模經濟和規模不經濟。

—正是由於規模經濟和規模不經濟的作用，決定了長期平均成本曲線表現出先下降後上升的U形特徵。

2、規模經濟的度量（成本—產出彈性）

—EC < 1：MC < AC

—平均成本反映了規模經濟遞增

—EC = 1：MC = AC

—平均成本反映了規模經濟不變

—EC > 1：MC > AC

—平均成本反映了規模不經濟遞減

3、規模經濟、規模不經濟與規模報酬的變化

–規模經濟和規模不經濟的分析包括了規模報酬變化的特殊情況。

–規模報酬分析是以廠商以相同的比例變動全部要素投入量為前提條件的。

長期平均成本曲線的位置

外在經濟和外在不經濟

—外在經濟是由於廠商的生產活動所依賴的外界環境得到改善而產生的。

—外在不經濟是由於廠商的生產活動所依賴的外界環境惡化而產生的。

   外在經濟和外在不經濟是由企業以外的因素所引起的，它影響廠商的長期平均成本曲線的位置。

企業的外在經濟使LAC1曲線向下移至LAC2曲線的位置。

相反，企業的外在不經濟使LAC2曲線向上移至LAC1曲線的位置。

長期邊際成本函數

LMC表示廠商在長期內增加一單位產量所引起的最低總成本的增量。

長期平均成本與長期邊際成本

長期邊際成本

長期邊際成本曲線的推導

 第一種方法

—LTC曲線上的任一點的斜率值表示相應產量水平上的長期邊際成本。

—與短期邊際成本曲線的推導相同

第二種方法

–根據短期邊際成本曲線求得

–長期總成本曲線是短期總成本曲線的包絡線，說明在長期的每一個產量水平上這兩條曲線的斜率是相等的，即在每一個產量水平上的LMC值都與代表最優生產規模的SMC值相等。

長期邊際成本曲線的形狀

長期邊際成本曲線與長期平均成本曲線相交於長期平均成本曲線的最低點

—如果LMC

—如果LMC>LAC，LAC被LMC拉上升；

—在LAC的最低點處：LMC=LAC。

長期邊際成本曲線呈U形

   因為LAC曲線在規模經濟和規模不經濟的作用下呈先降後升的U形，這就使得LMC曲線也必然呈先降後升的U形。

推論（對長期總成本曲線形狀的解釋）

  因為LMC曲線呈先降後升的U形，且LMC值又是LTC曲線上相應的點的斜率，所以LTC曲線的斜率必定要隨著產量的增加表現出先遞減達到拐點以後再遞增的特徵。

短期成本曲線和長期成本曲線的綜合關系

規模經濟和規模不經濟情況下的短期成本和長期成本

在每一產量水平，都存在三個特殊點：

LTC曲線與代表最優生產規模的唯一一條STC曲線的切點

LAC曲線與代表最優生產規模的唯一一條SAC曲線的切點

LMC曲線與代表最優生產規模的唯一一條SMC曲線的交點

總結

LTC曲線的拐點與LMC曲線的最低點相對應

LMC曲線與LAC曲線相交於LAC曲線的最低點

存在一條從原點出發的直線與LTC曲線相切，其切點與LAC曲線的最低點相對應。

在LAC曲線的最低點，LAC曲線與代表最優生產規模的SAC曲線恰好相切於兩者的最低點，LMC曲線與代表最優生產規模的SMC曲線也恰好相交於這一點。

在不少行業的生產過程中，企業在得到規模經濟的全部好處之後，規模不經濟的情況往往要在很高的產量水平上才出現。

L形長期平均成本

在一些企業中往往有這樣的現象，當廠商得到規模經濟的全部好處以後，工廠的生產規模必定達到了LAC曲線的最低點。

為了保持最低平均成本水平，廠商通常用增設相同工廠的做法擴大生產規模。

結論L形的長期平均成本曲線是規模報酬不變的結果

Ⅳ 長期成本曲線和短期成本曲線有什麼區別聯系

短期總成本STC是指短期內生產一定產品所需成本的總和。它是固定成本和可變動成本的總和。短期總成本隨產量的增加而增加，是產量的增函數。
長期總成本LTC是指廠商在長期中在每一個產量水平上通過選擇最優的生產規模所能達到的最低總成本。
長期總成本曲線是無數條短期總成本曲線的包絡線。在這條包絡線上，在連續變化的每一個產量水平上，都存在著LTC曲線和一條STC曲線的相切點，該STC曲線所代表的生產規模就是該產量的最優生產規模，該切點所對應的總成本就是生產該產量的最低總成本。所以，LTC曲線表示長期內廠商在每一產量水平上由最優生產規模所帶來的最小生產總成本。
供參考。

Ⅵ TP AP MP,TC AC MC,TFC TVC,AVC AFC,MFC MVC,STC SAC SMC,LTC LAC SMC在西方經濟學中分別代表些

T- total 總的； A-average 平均 ； M-margin 邊際；
P-proction 產量； C-cost 成本；
F- fixed 固定； V-variable 可變；
S- short 短期； L- long 長期；

總產量，平均產量，邊際產量
總成本，平均成本，邊際成本
總固定成本，總可變成本
平均可變成本，平均固定成本
邊際固定成本，邊際可變成本
短期總成本，短期平均成本，短期邊際成本
長期總成本，長期平均成本，長期邊際成本

應該都是 微觀經濟學 生產函數 那一章的概念

Ⅶ 華為最大的秘密：「鐵三角」銷售法

作者/范厚華

封面/圖蟲創意

就像大多數成功的公司一樣，華為從小到大再到強的過程，也不是靠某個產品或某條驚艷的廣告，而是在全面、扎實的推進各項業務，一步步的穩扎穩打下歷練而成。這其中 ，華為獨特的「鐵三角」銷售法功不可沒 。

市場上很多企業都在學習「鐵三角」銷售體系，但是往往不得其法。 華為前海外市場副總裁 、「華為奇跡」參與者， 擁有17年華為工作經驗的范厚華 老師在新書《華為鐵三角工作法》中，對華為銷售體系進行了系統分析，帶我們了解華為打造銷售奇跡的底層邏輯。

華為創立於1987年。華為從一個注冊資本2.1萬元、最早 只有6名員工 的小企業，成長為年銷售額近9000億元、擁有 19萬員工 、在世界信息與通信領域位列前三甲的企業， 用了30年時間 。在一個尚無成熟經驗和管理體系的年代裡，走出一家世界級的領先企業， 華為究竟是如何做到的 ？

企業要增長，人才是關鍵。任正非曾說：「 人才不是華為的核心競爭力，對人才進行管理的能力才是企業的核心競爭力 。」由此可見，對人才進行管理，是企業發展中至關重要的一部分。而在華為的人才管理體系中， 有一種模式不容忽視 ，那就是 華為「鐵三角」銷售模式。

華為的「鐵三角」銷售法 開始於2007年 ，距今已有13個年頭。2020年，在席捲全球的新冠疫情和劇烈變化的國際形勢面前，華為依然逆勢取得了8914億元的銷售收入，同比增長11.2%， 「鐵三角」銷售法功不可沒 。

關於「鐵三角」銷售法，任正非有一個十分經典的點評：「 三角，並不是一個三權分立的制約體系 ，而是緊緊抱在一起 生死與共、聚焦客戶需求的共同作戰單元 。它的目的只有一個：滿足客戶需求， 成就客戶的理想 。」

「 讓聽見炮聲的人來決策 ，以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組」，「 形成面向客戶的小團隊作戰單元 」，「要從客戶經理的單兵作戰轉變為小團隊作戰」。這是任正非對華為鐵三角的闡述，也是華為鐵三角的精髓。

1/ 華為「鐵三角」的緣起

「鐵三角」銷售法是華為 從一線的失敗教訓中痛定思痛總結出來的 銷售管理智慧。

風起於青萍之末，每一座手可摘雲的高樓大廈，都是從挖下地基的第一鏟土開始的。華為 「鐵三角」銷售體系的第一鏟土 ，還要追溯至一次失敗的項目投標。

2006年，華為蘇丹代表處 一次重要投標的失敗 ， 暴露出了銷售團隊運作的問題： 組織架構與客戶端的需求不匹配，絕大多數人還在按照傳統模式運作，客戶經理 不懂產品 ，產品經理 不懂交付 ，交付經理 不涉及客戶界面 ，每個產品部 只是簡單地沿用在國內的報價模式 ，只關注自己的一畝三分地，缺乏統一協調的整網解決方案。

幸運的是，華為蘇丹代表處很快便從這次失利中吸取了教訓，他們充分意識到了問題的嚴重性——要想在異國市場重新打響名號，就必須及時 對自己的銷售組織和模式加以調整 ，個中 關鍵便在於做實客戶界面。

為解決 組織結構的問題 ，2006年底，蘇丹代表處任命饒曉波、王鍔、王海清 三人組成客戶系統部的核心管理團隊 ，分別負責客戶關系、交付、產品與解決方案， 首次把銷售力、交付力、產品力擰成一股繩 ，面對客戶實現介面歸一化，做到無論是產品介紹、銷售，還是交付，都能實現統一標准，通過協力真正滿足客戶需求。

從那時開始， 三人便一同見客戶，一同交付，一同辦公 ，甚至一起生活，曾經存在的隔閡與「部門牆」被徹底打破，彼此間的了解日益加深，終於做到「 力出一孔 」， 在面對客戶時，基本可以實現「介面歸一化」。

這個失敗的團隊在磨礪三年之後，在2009年獲得了蘇丹運營商的全國G網最大的項目。在客戶的掌聲中， 這個團隊哭了 ，他們給華為高層領導匯報的時候寫下了這樣一段話：「 三人同心，其力斷金，就叫『鐵三角』吧 」！

成功的鐵三角模式迅速在華為內部推廣 ，形成星火燎原之勢， 廣泛應用在公司業務開展的各領域、各環節 。鐵三角成員在面對客戶時，代表的不僅僅是客戶關系、產品與解決方案或者交付，更是代表客戶訴求和價值成長。

2/ 什麼是華為「鐵三角」銷售體系

在自然界中， 最穩固、最基礎的結構就是三角形 。在古代兵法中，一定繞不過一個 最具有攻擊性的基本陣法 —— 鋒矢陣 。顧名思義，鋒矢陣的形狀類似一枚鋒銳的箭矢， 最精銳的軍隊呈三角形 ，被放置於隊伍前方，攻破敵方陣地缺口，牽動中軍及後方大部隊向前突擊，所向披靡。

銷售同樣如此，銷售是需要 兼備個體進攻性和團隊協同性 的工作，沒有進攻性便拿不下訂單；而沒有團隊的協同配合，即便拿下了訂單也無法長期為客戶提供讓其滿意的產品或服務，客戶滿意度自然無法提升，也就失去了復購和轉介紹的可能。 銷售是一場跨部門、跨領域的協同作戰 ， 絕不是某個關鍵角色的獨角戲。

「鐵三角」銷售法示意圖

華為「鐵三角」體系 由三個角色組成：

第一個是客戶經理，或者叫作銷售經理，簡稱為AR （account responsible，客戶負責人），主要負責客戶關系、業務需求管理、商務談判、合同與回款。一個真正優秀的客戶經理，應該將80%的時間花在客戶身上，要保持與客戶的密切接觸和聯系， 甚至可以直接在客戶那裡上班 ，時刻了解客戶的需求， 而不是深居總部辦公室，給客戶打打電話就算完成任務 在「鐵三角」銷售體系中，對客戶經理的要求是 每天都在客戶身邊出沒 ，時刻關注是否有新的機會點產生。

對客戶經理而言， 在銷售一個產品前，需要了解客戶的現狀和面臨的問題 ，從中找到機會點，只要你認定客戶有需求，而且 這個需求是真實的 ，堅信能用自己的產品和服務為客戶創造價值，就應該從客戶角度出發，充分為客戶著想，取得客戶的理解和信任。

第二個是方案經理，簡稱為SR （solution responsible，產品方案負責人），主要負責產品需求管理、產品與方案設計、報價與投標、技術問題解決。在「鐵三角」銷售體系中，方案經理是一個十分重要的角色，他絕不是客戶經理的簡單輔助，而是作為 一個項目的戰略分析者和策劃者 ，負責分析市場和客戶的方方面面， 拉通各方面的資源 ，以求最大概率獲得項目成功。

方案經理 最核心的角色定位 ，是產品格局的構造者、品牌的傳播者以及盈利的守護者。其中，最關鍵的三個核心點是： 營、贏、盈 。

第三個是交付經理，簡稱為FR （fulfill responsible，交付負責人），主要負責從訂單、製造、物流、安裝到交付驗收的項目管理。在「鐵三角」銷售體系中，華為要求交付經理一改以往的弱勢形象， 全程參與項目從立項到合同簽訂的過程 ，全面了解項目的前因後果，並且發表自己的 專業意見。

客戶經理、方案經理和交付經理， 三個角色共同構築了一個三角形的攻堅團隊 ，彼此支持、密切配合，通過極其迅速的響應機制， 能夠在最短時間內，端到端及時響應客戶需求 ，為客戶提供全面的解決方案，將銷售工作最需要的進攻性與協同性融於一體。

「鐵三角」銷售體系並不是秘密，市場上 很多企業都在學習「鐵三角」銷售體系 ，但是往往不得其法，沒有實現好的效果。如何在提升銷售團隊個人能力的同時，把個人能力、經驗轉化為組織的能力，這是很多公司面臨的問題。華為在銷售能力提升方面實踐多年， 有一整套獨到的實踐經驗和提升體系。

3/ 仗怎麼打，兵就怎麼練

對「鐵三角」人員的培養主要是通過具體的銷售實踐。不要 出現在戰場上需要打步槍的，而培訓出來的卻是開航母的 。培訓和賦能永遠要跟戰場中的業務需求保持密切一致。磨刀不誤砍柴工，不經過訓練就匆匆忙忙上戰場的士兵，陣亡率是很高的。每位「鐵三角」人員 必須參加相關培訓並通過相關崗位考核，才可以上崗。

每個公司因為 行業屬性和發展階段 不一樣，對「鐵三角」人員的能力 要求也會有所不同 。要梳理清楚 每個崗位的核心能力 要求，以及目前能力的主要差距和問題，再有針對性地開展能力提升計劃。

僅僅有理論知識的培訓是遠遠不夠的， 培訓和實戰一定要結合起來 ，是一個從自學到集中培訓、實戰檢驗、答辯、再學習的循環過程。

1） 自學考試。 針對「鐵三角」人員所需的知識和能力，華為開發出一系列的學習課程，通過I-Learning 學習平台 來管理。「鐵三角」人員可以根據自己的需求，隨時隨地申請相關課程的許可權進行學習和考試。業務部門也會根據需要，要求員工自己進行學習和通過相關考試。在參加集中培訓前，為了保證集中培訓的效果，一般會要求參訓員工 先自學完成相關課程並通過考試，才能進入集中培訓階段。 I-Learning平台上的課程隨著業務的變化會不斷地進行調整。在業務發展過程中，如果需要增加某些具體的知識，馬上在學習內容中就會體現出來。如果說業務的發展不需要某些知識了，那就在學習內容中馬上替換掉，及時刷新，不會出現滯後。

2） 集中培訓 。集中培訓的內容 一般分為三類 。

一、講師引導。 這部分內容一般只 佔20%左右的時間 ，都是由 具有豐富實戰經驗的管理者 或者業務專家來進行引導，帶著自己的實踐經驗為學員授課和分享知識。

二、案例研討。 這部分內容一般會 佔30%左右的時間 。在華為的集中培訓期間，晚上時間一般都會被利用起來做案例研討，由引導員引導學員集中研討具體案例。 案例主要來源於兩方面： 一方面是教材中的相對通用和典型的案例，有成功案例，也有失敗案例；另一方面是學員自身的案例，也可能是在課前收集的案例。華為的案例教學方法不是自己發明的，而是 基於美國的哈佛商學院和毅偉商學院的案例培訓方法 ， 發展出了自己的案例教學邏輯 ，包括案例寫作方法、案例教學方法、案例學習和研討方法等。

三、模擬演練。 還有 50%的內容 是學員在課堂上進行研討以及模擬演練。比如銷售項目運作管理的培訓，在課堂中就會搭建相應的沙盤， 採用角色扮演的形式 在課堂中進行模擬演練。這些沙盤都是根據實際業務進行建模和抽象出來的。

3） 實踐檢驗。 在集訓之後，學員會帶著自己的任務回到崗位，去實踐集訓時學到的具體知識、技能等， 通過具體實踐固化行為 ，同時會要求結合培訓課程進行總結和輸出。在實踐檢驗中，部分崗位還會根據任職資格要求為「鐵三角」中每個成員 指定導師 ，導師在角色認知、工作開展中提供指導和幫助。

4） 述職答辯。 經過一段時間的實踐，每個學員都需要對自己所學的知識和實踐經歷進行 總結回顧 ， 並撰寫感想、收獲、領悟、建議等，最後是答辯 。這些總結一方面要從業務的角度來闡述自己的實踐成果，另一方面是從思想文化也就是價值觀的角度來闡述。那些在業務和思想上都過硬的員工 將會被打上標簽，有機會得到迅速的提拔和晉升。

5） 持續學習。 答辯完成之後，公司會通過I-Learning平台持續推送 更高一階的課程、案例 來幫助員工持續學習，不斷提高。

4/ 用最優秀的人培養更優秀的人

1）華為走上講台進行培訓賦能的大多是 業務專家 或者 由業務專家走上管理崗位的 管理者。

任正非 曾經說過， 要找會開航母的人來教開航母 ，不然就觸礁了。華為要求走上講台的 講師一定是具有實戰經驗的 ，並且每年都會選拔一些有成功項目經驗的人開發課程、走上講台。 走上講台的一定是最優秀的人 ，這些最優秀的人要承擔責任，要給公司培養更優秀的人。華為的 兼職講師庫師資非常豐富 ，管理幹部、業務專家基本上都要走上講台授課，他們走上講台也代表了公司對他們的認可，他們就是最優秀的人，同時也希望他們去發出更多的光芒和熱量去培養更多更優秀的人。開發課程和授課也是講師們在任職專業貢獻方面的重要輸入， 支撐其任職資格考核。 一個骨幹員工或者管理者如果沒有課程開發的輸出，或者沒有培訓授課的記錄，他的職業發展前途就會受到影響。

另一方面，專職培訓老師也需要不斷加強對業務知識的理解和學習，深入業務一線進行實踐，參與到具體的業務項目中。 通過在項目當中的磨煉加深自己對公司業務的理解 ，從而在課程項目設計、內容開發、授課和引導的過程中與業務貼合得更緊密。

2）華為認為 最大的浪費是知識和經驗的浪費 ，因此在實踐中逐步建立起一個有效的 知識管理平台和案例庫 。

華為有一個非常龐大的案例庫 ，每個員工都可以在上面發布和分享案例，然後由專家和其他員工進行點評、點贊，討論互動。優秀的案例經過評審之後，管理人員會在內部進行推廣宣傳，甚至 有些案例會被選入培訓教材中 ， 作為教學案例使用 。對於提供優秀案例的員工，華為內部設計了各種物質激勵或精神激勵，來促進大家對案例庫的投稿和建設，甚至在一些崗位的任職資格里也 強制性要求升職評估時需要對案例庫有一定的貢獻 ，以保證案例庫有充足的資源。

3） 教精神、教方法重於教知識 ，「精氣神」的打造在華為「鐵三角」的培訓中是不可缺少的模塊。

不管是新上崗「鐵三角」員工的培訓，還是營銷管理幹部的上崗培訓，華為都會安排至少一周的基礎培訓。 培訓內容主要有三個方面： 一是體能訓練和軍訓，培養員工不畏艱苦、勇於挑戰、團隊協作的精神；二是企業文化學習和研討，要讓每位員工真正理解和領悟公司「以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批判」的核心價值觀，並結合自己的工作開展研討；三是讓每個員工理解公司當前的形勢和自己應該承擔的使命與責任，特別是樹立「鐵三角」團隊 必勝的信念 ， 對勝利充滿渴望 ，敢於追求，永不言敗！ 贏得一個項目有兩次，第一次是在內心中，第二次是在現實中。

5/ LTC流程：「鐵三角」運作的重要保證

從表面上看，「鐵三角」銷售法是 一種銷售戰術 ， 但究其本質 ，是華為在過去十多年裡一直提倡的 流程型組織在客戶端的具體實現模式 ，更是「以客戶為中心、為客戶創造價值」經營思想的具體體現，而且 這種模式適用於絕大多數現代企業。

說到「鐵三角」銷售法，LTC流程便是一個繞不過去的話題。 「鐵三角」是銷售一線最小的作戰單元 ，也可以理解為 最小的經營單元 。所有的業務都是有流程支撐的，這個流程打通了 從發現銷售線索到機會點，再到完成交付與回款 的全過程， 也就是所謂的LTC 。依託LTC流程，可以高效推進銷售業務的效率，有效提升項目成功率，而「鐵三角」則各自帶動中台和後台的資源來服務客戶，為客戶創造最大的價值。

LTC流程與「鐵三角」

從圖中可以看出，LTC流程就是 從管理線索到管理機會點，再到管理合同執行 的主業務流程。也就是說， 首先要重視市場研究和前期拓展 ， 收集和生成項目線索， 然後 形成機會點 ，發展成與客戶的合同，通過合同執行把產品和服務交付給客戶，實現客戶價值創造， 客戶為獲取到的價值而支付 ， 企業把款收回來，最後關閉合同 。這是一個完整的價值創造的端到端流程，而 運作這套流程的主角就是「鐵三角」銷售團隊。

打個形象的比喻，如果把LTC流程比作一條高速公路，那麼與 線索、項目、合同、訂單、產品和服務 相關的信息、數據和規則，就是賓士在這條高速公路上的車輛。既然是高速公路，必然會存在相關的交通 規則 以及交通 管制措施 ，而作為「鐵三角」銷售團隊中的每一個角色，就好比不同車輛的司機，自然需要遵守這些規則，才能從甲地平安到達乙地，順利完成整個運輸過程。

LTC流程管理，目標是對准客戶的業務流程，拉通線索、機會點、合同簽訂、合同執行、回款到合同關閉的全流程並集成 ，構建起整套以客戶為中心的LTC流程架構及體系。

LTC變革目標是實現客戶價值創造

華為經過7年的LTC變革方案開發和試點，提升了作戰能力並支撐商業獲得成功，那麼 華為是如何構建起 一套簡單、有序、有效 並適應大客戶服務的LTC 業務管理體系的呢 ？

華為的LTC變革設計，聚焦在 組織能力 的提升和 管理體系 的改進，目的是實現流程集成、決策高效、供給及時、數據准確和能力到位，構建起一套集成LTC 規則、流程、組織和運營的業務平台、資源平台和數據平台，使用靈活的互聯網技術、大數據技術、雲服務和智能化技術， 組成全球運營的IT數字化系統 ，從而實現客戶價值創造，保障客戶更滿意、運營更高效。

6/ 人在一起叫「團伙」，心在一起才叫「團隊」

常言道：火車跑得快，全靠車頭帶。而要想讓車頭馬力十足，更多地去負重，就 必須給它足夠的動力 。企業的 激勵管理，本身就隱含著對優秀人才工作表現的期許 。華為的激勵管理，不是普惠眾人的福利，而是對那些敢於奮斗、善於奮斗、能真正貢獻成果的人才給予重點激勵。

有很多業內的HR 感嘆：「 華為要挖我們的人很容易，我們要挖華為的人就困難多了 。」這背後，就是華為的 激勵管理體系 在發揮作用。華為一直倡導「長期艱苦奮斗」，指的主要是精神上的艱苦奮斗，這與物質上的激勵並不矛盾。華為 對員工物質上的激勵，從來都是非常大方的。

對「鐵三角」銷售團隊的 考核 ，主要包括 合同財務、卓越運營 和 客戶滿意度 三大指標。合同財務指標包含收入、利潤、現金流和成本達成情況；卓越運營指標包含業務、質量、時間和預算等合同條款履行情況；客戶滿意度指標則包含客戶體驗、問題解決和關系維護情況等。

華為在一線「鐵三角」銷售團隊的獎金分配上， 堅持不搞「銷售提成制」 ， 而是基於目標達成率的「獎金包分配模式」 ，即按照「貢獻和利潤分享制」，再輔以項目獎勵， 實現集體與個人的利益平衡。 通過這種方法，企業可以不斷 強化「鐵三角」團隊協作機制 ， 擺脫個人英雄主義 ，走向團隊共贏，實現共同目標。

華為還一直堅持 短期激勵和長期激勵相結合 的原則。短期激勵一般是指即時激勵和項目獎金，上面案例中發給參與攻克空白拓展市場的「鐵三角」團隊的 700 萬元 ， 便屬於短期激勵 ，這種 及時雨的形式 會更加激發員工的奮斗精神。而於2013年 再次發給該團隊的1000萬元 激勵是面向未來更大的市場機會的， 不是面向過去的獎勵 ，屬於長期激勵的范疇，有助於強化「鐵三角」團隊的長期經營意識，實現短、中、長期利益的平衡。

需要強調的是 火車頭對銷售團隊的作用 ，不僅僅是推，也不僅僅是拉。所有考核和激勵的目的， 是讓每節車廂都能成為動力源 ，協同一致；要讓大家腳踩風火輪，三頭六臂，生龍活虎，各顯神通，讓團隊中的每個人都敢於爭先，勇於爭先。

請記住， 人在一起叫「團伙」，心在一起才叫「團隊」 。學習「鐵三角」銷售法，首先觀念上要轉變，面對客戶，無論你來自銷售部門、產品部門、交付部門還是研發部門，都是代表公司， 沒有「我們」「你們」「他們」，只有「我們」，客戶也只會記住你公司的名字。