Ltc績效考核
『壹』 9 IPD總結篇-七七四十九和華為實踐
IPD概括介紹
兩者之間是映射關系，灰度表達思想容易管理體系的強弱
核心思想和組成部分不是一一對應，而是相互滲透的「矩陣關系」
管理體系是思想的載體，有思想管理體系才有靈魂，有管理體系思想才能落地
核心思想不變，管理體系與時俱進
從客戶角度思考公司的主業務流程。從時間順序來看，分為三類客戶
三個維度衡量：研發項目周期（從需求提出到需求結束）、產品故障率、客戶滿意度
管理者、員工對IPD理念、思路和要求理解不到位
IPD流程執行中存在僵化、繞過流程及作假等現象
復雜多變的業務發展給IPD提出新課題
敏捷等領域實踐需要與IPD商業流程對接
QMS分層分級建設需要與IPD體系有效融合
市場需求是產品開發的驅動力、產品開發要作為投資來管理
做正確的事、正確的做事、支撐基礎
研發是投資行為，關注商業結果，將產品開發作為意向投資進行謹慎怪力
跨部門團隊，匯集各功能代表及其所屬領域的專業智慧和資源形成合力，共同承擔項目成功的責任
結構化流程，流程分不同階段，通過DCP決策實現IPMT（投資方）和PDT（承諾方）的互動，資源分批受控投入，既滿足項目發展需要，又避免投資失控風險
靈活發展，不斷吸取業界最佳實踐和解決業務問題中，與時俱進
（三大流程）MM、RM、IPD
（衍生流程）戰略規劃、技術規劃、技術開發流程
MM市場管理流程
確保「做正確的事」的核心方法論和流程，IPD產品開發流程的上游流程
RM需求管理流程
作為支持流程為MM和IPD提供輸入，讓市場管理流程、產品路標規劃和產品開發「瞄準靶心」
IPD產品開發流程
微觀的IPD，起點是項目任務書（charter），終點是產品上市結束（GA）
五個決策評審點（DCP） ，材料PDT准備，IPMT做決策
項目任務書（chater）DCP，簡稱charter DCP
概念（concept）DCP，簡稱CDCP
計劃（plan）DCP，簡稱PDCP
可獲得性（available）DCP，簡稱ADCP
生命周期終止（life end）DCP，簡稱LDCP
7個TR ，PDT內部組織針對產品包成熟度的評審
保障流程的有效運作，除了前面的業務流程，還包括下面5個部分
全面矩陣組織結構 ，資源部門支撐跨部門團隊，後台支持前台
跨部門團隊
決策評審類：包括產品決策評審和技術決策評審，IRB、PL-IPMT、ITMP
規劃管理類：產品規劃類和技術規劃類，PL-PMT、S-PMT、C-RMT、PL-RMT、RL-RAT、PL-LMT，C-TMP、PL-TMT、TMG、跨產品線TMG
執行團隊：包括SPDT、SDT、PDT、PRT、RTT
IPD體系幾個流程對應關系
IPD管理體系中的績效考核關系
績效典型衡量指標：4個維度，財務、客戶、流程、成長
分別面向IPMT、PDT、ITMT、TDT的典型衡量指標
IPD變革評估
每個等級在9個方面進行評估：業務分層、結構化流程、重量級團隊、產品開發、metrics、項目管理、目標、UCD（以用戶為中心的設計）、CBB（通用構建模塊）
管理變革，「以客戶為中心、以生存為底線」，避免「流程功能化、變革部門化」
技術管理體系（TMS，technology management system）
構建技術管理體系的基礎是產品和技術分層，在此基礎上進行技術和平台的規劃、研發、CBB管理
平台化為各領域帶來的好處
技能提升和IT工具
個人技能：領導技能、溝通技能、項目管理能力、系統工程能力、且專業技能
IT工具：產品生命周期管理（PDM/PLM）、軟體開發工具、項目管理工具、辦公軟體
「「雲、雨、溝」
對經營管理規律的認識（雲），指導 公司未來的戰略規劃和經營管理 工作，持續提升運營效率和盈利能力（雨），持續管理變革
IPD與質量管理體系（QMS）的融合
IPD方法用於建立管理體系的持續改進機制
IPD在變革管理中的應用
SDCP：selection DCP，決策選擇評審點
PRR：pilot readniss review，試點准備度評審點，類似beta測試前的評審
DRR：deployment readiness review，推行准備度評審點，類似IPD中的ADCP
IPD思想用於個人管理
首先做正確的事，和需求方充分溝通，包括上級、項目經理、相關部門或外部合作夥伴、客戶，確保對齊需求目標，避免無勞返工
工作開展中先制定計劃，設置里程碑，計劃制定後和需求方進一步溝通，確保認知對齊
計劃實施過程，里程碑點及時和需求方確認，確保朝著目標走去，及時調整偏差，做好變更便利
活用MM和IPD，確保高質量交付工作成果
BB，building block，組件
BG，business group，業務群
BLM，business leadership model，業務領先模型
BMT，business management team，業務管理團隊
BP，business planning，業務計劃
CB，capability baseline，能力基線
CBB，common building block，通用構建模塊
CDP，charter development process，項目任務書開發流程
charter，項目任務書
checklist，評審要素表
CDT，charter development team，項目任務書開發團隊
CRM，customer relationship management，客戶關系管理
CP，check point，檢查點
C-PMT，corporate portfolio management team，公司組合管理團隊
C-RMT，corporate requirement management team ，公司需求管理團隊
C-TMT，corporate technology management team，公司技術管理團隊
DCP，decision check point，決策評審點
DRR，deployment readiness review，推行准備度評審點
E2E，end to end，端到端
EOL，end of life，生命周期結束
ESP，early support plan，早期客戶支持計劃
GA，general available，通用可獲得性
IFS，integrated financial system，集成財務轉型
IPD，integrated proct development，集成產品開發
IPMT，integrated portfolio management team，高層決策團隊
IRB，investment review board，投資評審委員會
ISC，integrated supply chain，集成供應鏈
ISOP，integrated strategy & operation process，集成戰略與運營流
ITMT，integrated technology management team，集成技術管理團隊
ITR，issue to resolution，從問題到解決
JIT，just in time，准時制
LMT，life-cycle management team，生命周期管理團隊
LPDT，leader of PDT，產品開發團隊經理
LTC，lead to cash，從銷售線索到回款
MM，market management，市場管理
MOT，moment of truth，關鍵時刻
MP，marketing planning，市場規劃
ODM，original design manufacture，原始設計製造商
OEM，original equipment manufacture，原始設備生產商
O/S，offerings/solutions，交付物/解決方案
OR，offerings requirement，產品包需求
PACE，proct and cycle-time excellent，產品及周期優化法
PBC，personal business commitment，個人績效承諾
PDM，proct data management，產品數據管理
PDT，proct development team，產品開發團隊
PLM，proct life-cycle management，產品生命周期管理
PL-IPMT，proct line integrated portfolio management team，產品線集 成組合管理團隊
PL-LMT，proct line life-cycle management team，產品線生命周期管理團 隊
PL-PMT，proct line portfolio management team，產品線組合管理團隊
PL-RAT，proct line requirement analysis team，產品線需求分析團隊
PL-RMT，proct line requirement management team，產品線需求管理團 隊
PL-TMT，proct line technology management team，產品線技術管理團隊
PMBOK，project management body of knowledge，項目管理知識體系
PMI，Project Management Institute，美國項目管理協會
PMOP，program management operation process，變革項目管理運作流程
PMT，portfolio management team，組合管理團隊
proct roadmap，產品路標
PROPS，the project for project steering，指導項目運作的項目
PRR，pilot readiness review，試點准備度評審點
PRT，proct research team，產品預研團隊
PSST，procts and solutions staff team，產品和解決方案體系
PTIM，proct & technology innovation management，產品技術創新管理
QMS，quality management system，質量管理體系
RAT，requirement analysis team，需求分析團隊
RDPM，R&D project management，研發項目管理
RM，requirement management，需求管理
RMT，requirement management team ，需求管理團隊
RP，roadmap planning ，產品路標規劃
SDCP，selection DCP，決策選擇評審點
SDT，solution devolopment team，解決方案開發團隊
SE，system engineer，系統工程師
SP，strategy planning，戰略規劃
SPDT，super proct development team，超級產品開發團隊
S-PMT，solution portfolio management team，解決方案組合管理團隊
system requirement，系統需求
TDCP，temporary decision check point，臨時決策評審
TDT，technology development team，技術開發團隊
TMG，technology management group，技術管理組
TMS，technology management system，技術管理體系
TMT，technology management team，技術管理團隊
TPD，technology & platform development，技術開發
TPM，transformation progress metrics，變革進展評估
TPP，technology & platform planning，技術和平台規劃
TR，technology review，技術評審
TRT，technology research team，技術研究團隊
『貳』 華為的流程管理系統（附關鍵流程圖）
任正非先生一直強調客戶、流程與績效是企業管理中最重要的三件事。事實上，華為導入咨詢公司的一個重點就是「 流程管理 」。在過去的近20年中，華為通過以業務為導向的流程管理體系，大大提升了整體運營效率，取得了舉世矚目的成績！
華為公司提倡流程化的企業管理方式，任何業務活動都有明確的結構化流程來指導，流程建設把所有人從海量的、低價值的、簡單重復的工作中解放出來。
首先，大家要明白流程是通過一系列可重復、有邏輯順序的活動，將一個或多個輸入轉化成明確的、可衡量的輸出。人體本身就是一個非常完美無瑕的流程，無論哪一個環節出現問題，人體都會感覺不適，影響大家的日常生活。
流程是通過一系列可重復、有邏輯順序的活動，將一個或多個輸入轉化成明確的、可衡量的輸出。從本質上來說，流程是組織創造的機制。從本質上來說，流程是組織創造的機制。
華為公司提倡流程化的企業管理方式，任何業務活動都有明確的結構化流程來指導，通過流程建設把所有人從海量的、低價值的、簡單重復的工作中解放出來。
1. 流程管理核心：流程要反映業務
華為的流程管理，借鑒了業界領先的實踐，總結自身流程運作管理後，整理出一套全球流程管理的規則和制度。
流程要反映業務的本質，尤其是完整系統地反映業務的本質，業務中的各關鍵及其管理不要在流程體系外循環，基於流程建設的管理體系（IPD/LTC/ITR），是一個運營系統，是一個業務操作系統。
流程管理是按業務流程標准，以目標和顧客為導向的責任人推動式管理。處於業務流程中各個崗位上的責任人，無論職位高低，行使流程規定的職權，承擔流程規定的責任，遵守流程的制約規則，以下道工序為用戶，確保流程運作的優質高效。
建立和健全面向流程的統計和考核指標體系，是落實最終成果責任和強化流程管理的關鍵。
顧客滿意度是建立業務流程各環節考核指標體系的核心。提高流程管理的程序化、自動化和信息集成化水平。
華為的流程管理要求不斷適應市場變化和公司事業拓展的要求，因時而變，因事而變，對原有業務流程體系進行簡化和完善。
2. 流程管理的內容
流程分類：
華為把流程管理分為運營流程（包括戰略管理、集成產品開發、客戶關系管理、集成供應鏈）和管理支持流程（各職能部門的流程）。
運營流程是公司管理主線，是為客戶創造價值的流程，也是公司存在的基礎，管理支持流程為運營流程的高效執行提供服務和支持。
流程層次：
流程的層次和管理層次相關，不同的流程層次對應了不同的管理層次的工作，以及主流程用於中高層的業務決策和端到端跨職能部門的業務管理，二級子流程用於智能領域管理，確保職能域的交付能滿足主流程的需要，操作級流程用於指導基層活動。
流程架構：
流程架構師描述公司的流程分類及層次的全視圖。
0層架構：從價值鏈的角度對流程的分類，對0層架構中的流程進行逐層分解就形成了個流程的分層架構；
1層架構：此層中的流程是主流程（跨職能部門端對端的業務流程）；
2層架構：此層中的流程是自流程（職能部門內的業務流程）；
3層架構：職能內部的分解。
流程管理體系四個階段：
包括流程規劃、流程建設、流程執行、流程運營，四個階段形成一個閉環。
流程規劃：解決了流程的what to do和how to do的問題，主要工作有需求管理、版本管理、流程規劃；
流程建設：它是流程過程資產管理，涉及流程需求分析、流程方案設計、流程文件開發、流程集成驗證、流程試點確認。
流程推行：它是解決流程文件管理的工作，涉及業務適配、組織適配、推行與賦能的工作。
流程運營：它是應對流程分層授權與管理機制，包含一些成熟度評估、流程績效管理、過程保證、CT/SACA的工作。
3. 流程覆蓋全業務
華為業務流程覆蓋全業務，分為三大類：執行類、使能類、支撐類。
執行類：
執行類流程，客戶價值創造流程，端到端的定義為完成對客戶的價值交付所需的業務活動（what to do），並向其他流程提出需求。
使能類：
使能類流程響應執行類流程的需要，用以支持執行類流程的價值實現。
支撐類：
支撐類流程是公司基礎性的一些流程，為使整個公司能夠持續高效、低風險運作而存在。
華為業務流程頗有深度，涉及了從細化到可執行，從上到下分為：
level 1 流程分類；
level 2流程組；
level 3流程；
level 4子流程；
level 5活動；
level 6任務。
level 1 流程分類和level 2流程組用於流程管理，回答why to do的問題，支撐公司戰略和業務目標實現，體現公司業務模式並覆蓋公司全部的業務。
level 3流程和level 4子流程則是用於落實方針政策和管控要求，回答what to do的問題，聚焦戰略執行，體現創造客戶價值的主要業務流以及為實現主業務流高效和低成本運作，所需要的支撐業務。
level 5活動和level 6任務用於將流程落實到人，使之可執行，回答how to do問題，完成流程目標所需要的具體活動及任務，體現業務的多樣化和靈活性。
4. 華為以業務為核心的三大流程
華為內部一直提倡流程化的企業管理方式，用流程把重復的、簡單的、大量的工作模版化，建立對應的三個系統，即IPD（產品集成開發）、LTC（收款）、ITR（售後），同時用流程IT的方式進行固化，從接受客戶需求，到交付給客戶滿足要求產品的，端到端跨職能部門的集成管理流程。
1）華為的IPD系統：
華為於1998年開始實施IPD系統，打破了華為以部門為管理結構的模式，轉向以業務流程和生產線為核心的管理模式。
華為的IPD主要由固化的結構化研發流程和支持流程實施的跨部門團隊組成。
以前華為的產品開發完全是研發部門的事情，技術方向由關鍵人物來選擇。在IPD模式下，各部門都要有人參與到規劃和實施的過程里，組成跨部門的團隊——IPMT與PDT（IPT）。
跨部門的團隊基本上要在產品開發之前做出相關聯的規劃，並且在產品開發的過程中相互協調，以保證這個產品從始至終都是技術領先、成本合理並且符合市場需求。
IPD分為需求管理、戰略規劃、產品規劃、技術規劃、技術開發和產品開發六大模塊。
需求管理關注客戶需求及實現過程監控，需求管理流程包含：收集、分析、分發、實現、驗證等五個階段。
戰略規劃制定公司的中長期產品開發戰略和方向；產品規劃制定公司的產品開發規劃和產品版本路標。
技術規劃制定公司的關鍵核心零部件發展規劃；技術管理流程包含：技術規劃、預研、架構開發、技術與平台開發、部件重用及評價等五個階段。
技術開發負責提前准備關鍵的核心技術、核心部件,建設跨產品的共享組件( CBB)庫；
產品開發根據產品規劃，依靠成熟的共享組件，快速、高質、高效的完成產品開發和上市。產品開發流程包含：概念、計劃、開發、驗證、發布、生命周期等六個階段。
2）華為的LTC系統：
而LTC（Lead To Cash）是從線索到匯款、端到端貫穿公司運作的主業務流，承載著公司最大的物流、資金流和人力投入，LTC是公司級面向客戶的主業務流程之一。
LTC流程是從營銷視角建立的「發現銷售線索-培育線索-將線索轉化為訂單-管理訂單執行/匯款」，端到端的流程。
LTC流程不是簡單的流程優化，是從客戶視角出發的業務流程重構，保證重構成功的核心要素包括以下三個方面：
1、深刻理解客戶業務流程，並以此為基礎匹配本業務單元（組織）的業務流程；
2、流程變革方法論正確，「鐵三角」模型是保證流程變革成功的法寶；
3、組織架構和績效考核指標根據重構後的業務流程做相應調整，為流程運作提供支持。
5. 如何借鑒
任正非要求：「員工參加管理，不斷地優化從事工作的流程與工作質量……改革一切不合理的流程。」那麼，如何改進才能調整不合理的環節，保證流程的合理，達到化繁為簡的目的呢？這也是我們可以借鑒學習的。
衡量各環節安排的合理度。華為通過「何人、何處、何時」3個問題，來確認流程中各個環節的安排是否合理，一經發現不合理之處，立即推倒重來，以使各個環節保持最佳的順序，保證工作環節的有序性。
何人：該環節由誰操作？操作技能是否嫻熟？該環節是否為該員工最擅長的？是否存在崗位與員工能力不匹配的現象？如果讓熟悉第一環節工作的員工從第二環節調回，可以節省多少時間？
何處：各環節的操作場所之間距離遠近如何？是否便於工作交接？如果將某環節的操作場所加以調換，是否可以使工作交接時間更短？調整設備儀器的擺放位置後，操作者使用起來是否更方便、時間更短？
何時：從第一個環節開始至最後一個環節結束的時間，包括在各個環節之間的移動時間、加工時間及由於機器故障、部件無法得到等問題引起的延遲時間分別是多少？時間安排是否過於緊湊，使員工緊張、疲勞？或過於寬松，難以在交期前完成任務？
流程化管理能夠幫助我們從復雜的、繁瑣的工作中解放出來，減少了不必要的摩擦，為工作提供了便捷，你們使用的流程管理是怎樣的？
6. 附件：華為流程管理
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『叄』 入庫單蓋章蓋什麼位置
好多財務人員一直還認為，只要報銷費用的記賬憑證底下附有發票，支付的該筆費用稅前扣除和抵扣就萬事大吉了？會計憑證相關附件不齊全，將是做賬的大忌！一起來看看華為怎麼做的
會計憑證處理不定不能馬虎大意，會計憑證裝訂的水平也能反映出企業的管理水平。看看下面這張圖片吧，上圖為華為上世紀90年代前後的會計憑證裝訂，下圖是華為現在標准化的會計憑證裝訂。
不僅如此根據我們搜集的資料發現，華為擁有非常先進的財務系統，效率非常高。我們也能從小小的費用報銷這個環節就能看出來！
華為的會計憑證、財務核算
太牛了！
華為的會計憑證，看看他華為全球統一的賬務核算體系優點也能知道：
1、效率高，成本費節省。每一個工作崗位足夠細分，在此崗位的人員對該工作易做到熟練；集中處理會計核算，需要會計人員較少，人工成本降低溝通成本也隨之降低。
2、賬務核算的獨立性很高，監控能力很強。
3、賬務處理偏嚴。收入確認標准嚴格，費用成本確認扎實。華為的利潤和經營活動凈現金流量保持高度正相關。華為真正做到了既有利潤又有現金流，所以可以每年給虛擬股東分紅，並且分紅比例相當高。
4、數據客觀公允，績效考核相對公平。
在華為進行賬務集中管理要求做到會計核算四個統一。
一所有的流程應該統一，
二是所有的制度統一，
三是所有編碼統一，
四是表格模板化。
以華為的費用報銷流程為例，之前是網頁SSE系統，進入系統之填寫審批電子流發起報銷流程。發起報銷流程後，先有所屬主管確認，二級部門領導審批。
同時你把報銷單交給部門秘書，秘書在系統裡面做簽收，簽收之後秘書定期將憑證寄往深圳，財務收到報銷憑證後會給你打款。為了節省成本，財務對報銷單據審核以抽查為准，對員工信譽做相應記錄。根據信譽記錄確定抽查概率。
華為的賬務核算基調是偏嚴，目的是確保利潤質量。譬如，確認收入時要求同時做到四點：
第一，已經簽訂的銷售合同，
第二，產品已經交付並且安裝調試完畢，並取得了終驗證明；
第三，已向客戶開具了發票並被客戶簽收，
第四，收到合同約定的頭期款。
對於資產折舊、費用攤銷、資產減值確認標准也很嚴苛，所以華為賬面資產里基本沒有潛虧。
任總對賬務核算最核心的要求是數據質量有保證。不能反映業務真實狀況的財務數據是不準確的。任總要求財務核算的深度與廣度應該和IFS和LTC討論，並非維度越細越好，但是要通過公開上游業務環節的數據問題解決財務數據的質量問題。華為的啟動IFS變革的目的是要打通LTC（從機會點到現金）。IFS變革讓華為真正做到了財務和業務匹配。
華為的費用報銷審批制度曝光
小編在網上找到一份華為的出差費用管理制度：
華為對員工出差有著非常嚴格的規定，在審批上更是嚴格把關，充分放權，員工和主管都必須承擔相應的責任，避免弄虛作假。
★員工應承擔以下責任：
1、出差前填寫出差申請並提交直接主管批准。
2、對發生的差旅費用進行合理的成本控制。
3、對各項差旅費用，在發生之前已經充分理解本制度對此的規定。
4、任何與本制度不符、或超出本制度所規定標準的費用，須事先獲得財務權簽人批准，並將財務權簽人的批示附在費用報銷單後，沒有批示將按正常標准或范圍報銷，超過標准或范圍的部分由個人承擔。
5、出差返回後，及時填寫正確的費用報銷單據並附上相應原始票據，報銷費用。
6、保證費用發生的真實性，如實申報本人所發生的出差費用及相關補助，嚴禁私費公報。
7、對於財務的詢問及問題反饋，及時予以回答和處理。
★主管應承擔以下責任：
1、對部門的出差需求進行合理有效的成本控制。
2、員工出差前，由直接主管審批員工的出差申請，避免不必要的出差，以控製成本。
3、對員工所報銷費用的必要性、真實性、合理性進行全面審核，確保所發生各項費用符合本制度。
4、對財務反饋的員工報銷問題予以關注。
從公布的這份制度中可以看出，華為對費用報銷審批有以下幾點要求：
華為費用報銷審批要求：
首先，由主管領導對下屬費用報銷的真實性和合理性把關。
華為的會計人員一般不對費用發票做實質性審核，不審核有幾個原因：
第一，費用的真實性應由報銷人員的主管領導把關，因為他們才真正知情；
第二，費用審核工作量很大，成本效益上不劃算。
譬如，公司全年120萬筆費用報銷，每一單審核需要3分鍾的話，總計耗時需360萬分鍾。這360萬分鍾的費用審核需要多少人工去完成呢？
有人擔心，有人虛假報銷怎麼辦呢？除了前端主管領導的把關，華為在後端通過審計抽查對此予以監督。審計抽查是一種事後監控模式，如果抽查發現有問題，弄虛作假者會受到較重的處罰。
其次，限定領導電子審批的時間。
為了保證費用報銷審批的及時性，華為規定了電子審批的時限。自電子流流轉到審批人之日起超過一定時間沒有審批的，系統將自動跳轉到下個環節，默認本環節審批人已經同意。
當然，默認審批通過出了問題的，仍需由該審批人承擔。另外，公司會定期提取審批時效記錄予以通報，超時審批會給予批評。
第三，限定員工費用報銷的時限。
華為員工費用報銷原則上要在費用發生後三個月內進行。如超過三個月，但未超過六個月，需說明未及時報銷的原因申請特批。超過六個月的，不能報銷。
第四，丟失發票只報銷費用的50%。
如果員工不小心將發票弄丟了，只要能證明費用真實發生了，也可報銷。但報銷時需要寫詳細的情況說明。審批通過後可報銷費用的一半。
為什麼只報銷一半呢？一方面，發票丟失了，所報銷的費用不能在所得稅前扣除，這意味著公司要承擔25%的所得稅損失，這部分損失是員工造成的，理應由員工負擔。另外的25%帶有處罰性質，可視作對個人粗心大意弄丟發票的懲處。
附最全的憑證填制、裝訂的標准
1、摘要根據實際情況該詳細的詳細，該模糊的模糊的。
2、某些憑證應從中間科目過賬，以便查賬、統計。如現款銷售，也從"應收賬款"過一下；發放工資或福利，通過"應付職工薪酬"過一下。
3、錯誤憑證調整或沖銷應在原始憑證備注說明。
4、替票問題的處理。
5、憑證附件的張數如何計算
記賬憑證附件張數計算的原則是：沒有經過匯總的原始憑證，按自然張數計算;經過匯總的原始憑證，每一張匯總單或匯總表算一張，因為原始憑證張數已在匯總單的"所附原始憑證張數"欄內已作了登記。
6、原始憑證丟失的處理方法
從外單位取得的原始憑證如有遺失，應當取得原開具單位蓋有公章的證明，並註明原來憑證的號碼、金額和內容等，由經辦單位會計機構負責人、會計主管人員和單位領導人批准後，才能代作原始憑證。如果確實無法取得證明的，如火車、輪船、飛機票等憑證，由當事人寫出詳細情況，由經辦單位會計機構負責人、會計主管人員和單位領導人批准後，代作原始憑證。
7、票據審核後的處理
視情況而定，有退回、報銷、作廢三種情況。
①退回：單據不齊(應附而未付)、簽字不全，退回報銷人補充完善。
②報銷：完全符合要求則直接報銷;如果單據齊全，簽字齊備，只是個別票據不能報銷，則不能直接塗改報銷金額，也不應退回報銷人重新填報、重新走簽字流程，而應在報銷單上寫"核報金額XX元"後報銷。
③作廢：如果報銷人弄虛作假，經核實後，則直接作廢，不予報銷。
8、幾個單位共擔電費和物業代收電費的處理
公司與其他企業、個人共用水電的，可憑租賃合同、共用水電各方蓋章(或簽字)確認的水電分割單、水電部門開具的水電發票的復印件、付款單據等入賬。
水電費由物業公司代收且無法單獨取得發票的，憑物業公司出具的水電費使用記錄證明、水電部門開具的水電發票的復印件、付款單據等入賬。
否則，在所得稅匯算清繳時，稅務不會允許稅前扣除。那麼我們在日常工作中該怎麼處理會計憑證呢？
第一步，會計憑證的粘貼
1. 粘貼多張憑證的時候，要對齊背後的粘貼單粘完一張票據之後，約錯開1厘米左右的距離，繼續貼下一張，示例：
如果票據比較多的情況，可以適當增加數量，採用魚鱗貼票法，分類粘貼妥當。示例：
圖片來源：吾先生繪制
注意：
★首推用膠水，其次是固體膠棒，雙面膠點點膠不推薦使用
★憑證粘貼的順序，由左往右，從小到大開始粘貼
★ 如果遇到發票面積較大，超過粘貼單上下限或左右限則可以：
1）在不影響內容的情況下縮放，以縮放的復印件作為憑證
或
2）裁剪折疊在一起
①裁剪時，需要注意憑證的內容不要被裁剪
②需要折疊的憑證（發票超過了粘貼單），粘貼單的右上角為基準對齊粘貼。超出部分，則折疊起來。
最後，報銷匯總單上需要註明實際附件張數。（每張票據均需蓋附件章。付款單位（或客戶）處請蓋本單位名稱章。）
最後示例：
第二步，會計憑證裝訂
分為手動版和機動版，機動版又分為便價版和高級版
先說手動版：要裝備的工具有：裝訂線、回形夾、大夾子（兩個）、對角紙
步驟：
1.將記賬憑證同封面、封底、封角弄整整齊齊的，用夾子固定住
2. 在憑證上打兩個孔。（孔的位置、兩孔的距離需要注意）
（圖片來源：吾先生繪制）
3. 然後針線穿過，要裝訂牢固（針線是財務專用的）。在背面線打結。
4. 針線穿好，牢固後，封角上抹固體膠
5. 固體膠抹好後，封角延虛線斜向上折疊，反到背面繼續整齊折疊
（圖片來源：吾先生繪制）
有條件的可以選擇購買機械輔助，如果每月憑證不多的，手動裝訂問題不大。
最後，在大家完成會計憑證粘貼、裝訂之後，「豆腐塊」樣的會計憑證冊子就做出來了。從此強迫症的心安了，憑證也咵咵咵像新書一樣，美觀整潔啦。
報銷單據粘貼的原則
1、在實際工作中由於原始憑證種類繁多，但為便於裝訂和保管，我們需要對附件進行必要的外形加工。
2、票據粘貼方法多樣，粘貼票據時應根據票據的多少、紙張的大小，選擇合適的方法，但應以整個票據平整、美觀為准。
3、粘貼的票據要求正面朝上，以便於日後審核與查閱。
4、同類型的票據貼在一起。
5、大張的票據只需粘貼票據的左上角，小張的票據需均勻的粘貼在粘貼單上，不能厚薄不勻。
票據整理、粘貼要求
1、票據分類，對於集中較多的票據按照內容進行分類，如辦公用品、電話費、差旅費、設備維修費、市內交通費等等，按照票據類型分別粘貼。
2、准備粘貼單，可使用作廢的列印紙，裁剪為21cmX 15cm大小的紙張（約半張A4紙）。
3、將票據整理後，將膠水塗抹在票據左側背面，沿著粘貼單左起約3公分處依次均勻排開橫向粘貼，應避免將票據貼出粘貼單外。不要將票據集中在粘貼紙中間粘貼，以免造成中間厚，四周薄，使憑證裝訂起來不整齊，達不到檔案保存要求。
4、如票據大小不一樣，可以在同一張粘貼單上按照先大後小的順序粘貼。
5、票據比較多時可使用多張粘貼單。
6、對於比粘貼單大的票據或其他附件，也應按上述辦法，超出部分可以按照粘貼紙大小折疊在粘貼范圍之內。
長型的票據折疊方法如下：
寬型的票據折疊方法如下：
填寫規范及注意事項
1、所有經濟業務均應提供正規合法票據；發票要填寫完整，字跡清晰，沒有塗改、污染，發票專用章清晰可辨。發票抬頭要寫公司全稱，假發票、空白發票和填寫不規范的發票，不予報銷。
2、應使用黑色水筆或鋼筆以規范漢字填寫粘貼單，不允許使用圓珠筆、鉛筆或者紅色的筆書寫，並且不得塗改，經辦人、報賬人等信息應如實完整填寫。
3、不要將票據倒置粘貼。
4、不要用訂書機、大頭針、回形針等固定票據。
5、粘貼票據塗抹適量的固體或者液體膠水即可，以保證長時間不脫落為准。
6、發票上未列清詳細品名、數量、單價的（比如只寫了「辦公用品一批XXX元」）以及各種購買物品的定額發票，無論金額大小，均須附有購貨清單或小票。
會計憑證附件要求常見錯誤
費用類
不規范點
規范附件明細
1、辦公用品費
1：購買辦公用品只有發票，沒有其他單據。
2：批量購買辦公用品，沒有采購入庫和各部門領用單。
經審批的請購單、發票、入庫單、支出憑單、銀行回單等相關資料
2、差旅費
只有差旅費報銷單沒有行程單等記錄。
出差工作計劃書（出差行程單）、發票、差旅報銷單、銀行回單等相關資料
3、車輛修理費/汽油費
1：只有修理費/汽油費發票，企業沒有車輛。
經審批的汽車修理清單、發票、支出憑單、銀行回單等相關資料
4、.稅款繳納
只有銀行回單，未有申報表或稅收繳款書。
納稅申報表主表或網上列印、支出憑單、稅收繳款書或銀行代扣款回單等相關資料
5、勞保用品
1：批量購買老保用品，沒有采購入庫和各部門領用單。
2：各部門領用勞保用品未有部門領用單或者單據部門不全
經審批的請購單、發票、入庫單、支出憑單、銀行回單等相關資料
6、廣告費
只有發票和合同，未有照片或者其他廣告樣本等輔助證明資料。
經審批的合同、發票、相關的照片、支出憑單等相關資料
7、會務費
只有會議費發票未有，會議議程、簽到表、會議照片等證明資料。
經審批會議預算、合同、會議結算清單、發票、會議議程、簽到表、會議照片、支出憑單等相關資料
9、運費/快遞費
1：快遞費月結沒有與快遞/物流公司簽署合同
2：月結單沒有核對記錄及內部審批記錄。
委託運輸協議、運費結算單、發票、支出憑單等相關資料
供應鏈類
常見不規范點
規范附件
一、原料采購
1、預付款
預付款只付銀行回單，未後附合同。
采購合同、采購付款單等相關資料
2、預付款核銷
未後附相關單據
采購合同、原材料采購入庫單、收貨報告單、發票、采購付款單等相關資料
3、貨到付款
1：未後附采購合同、原材料采購入庫單、收貨報告單。
2：以供應商的送貨單為入庫單，未有企業自己的入庫單。
采購合同、原材料采購入庫單、收貨報告單、發票、采購付款單等相關資料
4、采購入庫
1：以供應商的送貨單為入庫單，未有企業自己的入庫單。
2：退料單單據未齊全
采購入庫單、采購收貨報告單等相關資料
二、產品生產
1、生產領用
原材料領用單，單據上的信息要素不齊全，不便於會計和稅務核算所用。
《生產耗用表》、原材料領用單
2、產品入庫結轉
產品入庫單，單據上的信息要素不齊全，不便於會計和稅務核算所用。
《生產成本表》、產品入庫單
三、產品銷售
1、銷售收入確認/銷售成本結轉
銷售收入確認和結轉成本附件只有發票，沒有其他單據作為附件。
發票、銷售出庫單表、銷售單、銷售成本結轉等相關資料
四、產品研發
1、研發領料單
研發領料單，相關單據要素不齊全。比如未有具體研發部門及研發項目。
研發領料單、研發采購合同，采購入庫單，領用單。
2、研發費用分攤
附件所附研發費用分攤明細表，研發費用分攤依據不明確，標准不統一。
研發費用分攤表、研發費用分攤依據等資料。
資產類
常見不規范點
規范附件
固定資產及低值易耗
1、資產購買
1：只有固定資產發票，沒有其他單據。
2：沒有固定資產部門領用單，無法確定具體使用部門和日期。
經審批的請購單、合同、發票、入庫單/驗收單、資產照片、支出憑單等相關資料
2、資產修理
只有修理發票，沒有修理固定資產其他單據。
經審批的單據、修理報告單、發票、支出憑單等相關資料
3、資產清理或盈虧處理
固定資產清理和盤虧單據上相關信息處理不完全，不能為會計核算提供相關齊全要素。
經審批的簽呈、溢缺明細表等相關資料
4、固定資產折舊的計提
採用系統的，未將系統每月固定資產折舊列印出來作為附件。
固定資產折舊計提表等相關資料
5、低值易耗品
只有采購低值易耗品發票，未有相關的入庫及部門領用單據。
經審批的請購單（簽呈）、合同、發票、入庫單、支出憑單等相關資料
計提類
常見不規范點
規范附件
1、薪資及績效計提
相關月份暫估薪資會計處理，未有相關附件。
薪資及績效計提表等相關資料
2、年終獎金的計提
年終獎計提未有具體計提依據相關資料
年終獎計提表等相關資料
3、稅費計提
稅費計提未有相關附件附在會計分錄後
各項稅費計算表等相關資料
4、壞賬准備的計提
只對應收賬款計提壞賬准備，未有其他應收款壞賬計提資料
壞賬准備計提明細表（應收、其他應收）等相關資料
5、費用攤銷
費用攤銷的依據不明確，或分攤依據不合理。
待攤項目攤銷表等相關資料
精
1、財務合並報表（普華永道版，共12套）.XLSX
選
2、財務報表指標分析模板.xls（直接套用）
資
3、企業成本費用控制手冊.doc
料
4、企業會計准則及應用指南2021年2月修訂版（PDF/word，1800頁）
©版權歸原作者所有，由於部分文章無法鑒別有真實法定的原創者，如對版權有異議，請聯系後台議定刪除。
▨ 本文來源：學會計有方法、指尖上的會計、注冊會計師、會計說、中國會計視野
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『肆』 華為的流程管理系統（附關鍵流程圖）
任正非先生一直強調 客戶、流程與績效是企業管理中最重要的三件事 。事實上，華為導入咨詢公司的一個重點就是「流程管理」。在過去的近20年中，華為通過以業務為導向的流程管理體系，大大提升了整體運營效率，取得了舉世矚目的成績！
華為公司提倡流程化的企業管理方式，任何業務活動都有明確的結構化流程來指導，流程建設把所有人從海量的、低價值的、簡單重復的工作中解放出來。
首先，大家要明白 流程是通過一系列可重復、有邏輯順序的活動，將一個或多個輸入轉化成明確的、可衡量的輸出 。人體本身就是一個非常完美無瑕的流程，無論哪一個環節出現問題，人體都會感覺不適，影響大家的日常生活。
流程是通過一系列可重復、有邏輯順序的活動，將一個或多個輸入轉化成明確的、可衡量的輸出。從本質上來說，流程是組織創造的機制。從本質上來說，流程是組織創造的機制。
華為公司提倡流程化的企業管理方式，任何業務活動都有明確的結構化流程來指導，通過流程建設把所有人從海量的、低價值的、簡單重復的工作中解放出來。
1
流程管理核心：流程要反映業務
華為的流程管理，借鑒了業界領先的實踐，總結自身流程運作管理後，整理出一套 全球流程管理的規則和制度。
流程要反映業務的本質，尤其是完整系統地反映業務的本質， 業務中的各關鍵及其管理不要在流程體系外循環，基於流程建設的管理體系（IPD/LTC/ITR），是一個運營系統，是一個業務操作系統。
流程管理是按業務流程標准，以目標和顧客為導向的 責任人推動式管理。 處於業務流程中各個崗位上的責任人，無論職位高低，行使流程規定的職權，承擔流程規定的責任，遵守流程的制約規則，以下道工序為用戶，確保流程運作的優質高效。
建立和健全面向流程的統計和考核指標體系，是落實最終成果責任和強化流程管理的關鍵。
顧客滿意度是建立業務流程各環節考核指標體系的核心。提高流程管理的程序化、自動化和信息集成化水平。
華為的流程管理要求不斷適應市場變化和公司事業拓展的要求，因時而變，因事而變，對原有業務流程體系進行簡化和完善。
2
流程管理的內容
流程分類：
華為 把流程管理分 為 運營流程 （包括戰略管理、集成產品開發、客戶關系管理、集成供應鏈）和 管理支持流程 （各職能部門的流程）。
運營流程是公司管理主線，是為客戶創造價值的流程，也是公司存在的基礎，管理支持流程為運營流程的高效執行提供服務和支持。
流程層次：
流程的層次和管理層次相關，不同的流程層次對應了不同的管理層次的工作，以及主流程用於中高層的業務決策和端到端跨職能部門的業務管理，二級子流程用於智能領域管理，確保職能域的交付能滿足主流程的需要，操作級流程用於指導基層活動。
流程架構：
流程架構師描述公司的流程分類及層次的全視圖。
0層架構：從價值鏈的角度對 流程的分類， 對0層架構中的流程進行逐層分解就形成了個流程的分層架構；
1層架構：此層中的流程是 主流程 （跨職能部門端對端的業務流程）；
2層架構：此層中的流程是 自流程 （職能部門內的業務流程）；
3層架構：精益爭霸，職能內部的 分解。
流程管理體系四個階段：
包括流程規劃、流程建設、流程執行、流程運營，四個階段形成一個閉環。
流程規劃： 解決了流程的what to do和how to do的問題，主要工作有需求管理、版本管理、流程規劃；
流程建設： 它是流程過程資產管理，涉及流程需求分析、流程方案設計、流程文件開發、流程集成驗證、流程試點確認。
流程推行： 它是解決流程文件管理的工作，涉及業務適配、組織適配、推行與賦能的工作。
流程運營： 它是應對流程分層授權與管理機制，包含一些成熟度評估、流程績效管理、過程保證、CT/SACA的工作。
3
流程覆蓋全業務
華為業務流程覆蓋全業務，分為三大類：執行類、使能類、支撐類。
執行類：
執行類流程，客戶價值創造流程，端到端的定義為完成對客戶的價值交付所需的業務活動（what to do），並向其他流程提出需求。
使能類：
使能類流程響應執行類流程的需要，用以支持執行類流程的價值實現。
支撐類：
支撐類流程是公司基礎性的一些流程，為使整個公司能夠持續高效、低風險運作而存在。
華為業務流程頗有深度，涉及了從細化到可執行， 從上到下分為：
level 1 流程分類；
level 2流程組；
level 3流程；
level 4子流程；
level 5活動；
level 6任務。
level 1 流程分類和level 2流程組 用於 流程管理， 回答why to do的問題，支撐公司戰略和業務目標實現，體現公司業務模式並覆蓋公司全部的業務。精益爭霸。
level 3流程和level 4子流程 則是用於 落實方針政策和管控要求， 回答what to do的問題，聚焦戰略執行，體現創造客戶價值的主要業務流以及為實現主業務流高效和低成本運作，所需要的支撐業務。
level 5活動和level 6任務 用於 將流程落實到人， 使之可執行，回答how to do問題，完成流程目標所需要的具體活動及任務，體現業務的多樣化和靈活性。
4
華為以業務為核心的三大流程
華為內部一直提倡流程化的企業管理方式，用流程把重復的、簡單的、大量的工作模版化，建立對應的三個系統，即 IPD（產品集成開發）、LTC（收款）、ITR（售後）， 同時用流程IT的方式進行固化，從接受客戶需求，到交付給客戶滿足要求產品的，端到端跨職能部門的集成管理流程。
1）華為的IPD系統：
華為於1998年開始 實施IPD系統，打破了華為以部門為管理結構的模式，轉向以業務流程和生產線為核心的管理模式。
華為的IPD主要由固化的結構化研發流程和支持流程實施的跨部門團隊組成。
以前華為的產品開發完全是研發部門的事情，技術方向由關鍵人物來選擇。在IPD模式下，各部門都要有人參與到規劃和實施的過程里，組成跨部門的團隊——IPMT與PDT（IPT）。
跨部門的團隊基本上要在產品開發之前做出相關聯的規劃，並且在產品開發的過程中相互協調，以保證這個產品從始至終都是技術領先、成本合理並且符合市場需求。
IPD分為 需求管理、戰略規劃、產品規劃、技術規劃、技術開發和產品開發 六大模塊。
需求管理 關注客戶需求及實現過程監控，需求管理流程包含：收集、分析、分發、實現、驗證等五個階段。
戰略規劃 制定公司的中長期產品開發戰略和方向；精益爭霸，產品規劃制定公司的產品開發規劃和產品版本路標。
技術規劃 制定公司的關鍵核心零部件發展規劃；技術管理流程包含：技術規劃、預研、架構開發、技術與平台開發、部件重用及評價等五個階段。
技術開發 負責提前准備關鍵的核心技術、核心部件,建設跨產品的共享組件( CBB)庫；
產品開發 根據產品規劃，依靠成熟的共享組件，快速、高質、高效的完成產品開發和上市。產品開發流程包含：概念、計劃、開發、驗證、發布、生命周期等六個階段。
2）華為的LTC系統：
而LTC（Lead To Cash）是 從線索到匯款、端到端貫穿公司運作的主業務流， 承載著公司最大的物流、資金流和人力投入，LTC是公司級面向客戶的主業務流程之一。
LTC流程是從營銷視角建立的 「發現銷售線索-培育線索-將線索轉化為訂單-管理訂單執行/匯款」， 端到端的流程。
LTC流程不是簡單的流程優化，是從客戶視角出發的業務流程重構，保證重構成功的核心要素包括以下三個方面：
1、深刻理解客戶業務流程， 並以此為基礎匹配本業務單元（組織）的業務流程；
2、流程變革方法論正確 ，「鐵三角」模型是保證流程變革成功的法寶；
3、組織架構和績效考核指標 根據重構後的業務流程做相應調整，為流程運作提供支持。
5
如何借鑒
任正非要求：「員工參加管理，不斷地優化從事工作的流程與工作質量……改革一切不合理的流程。」那麼，如何改進才能調整不合理的環節，保證流程的合理，達到化繁為簡的目的呢？這也是我們可以借鑒學習的。
衡量各環節安排的合理度。華為通過「何人、何處、何時」3個問題，來確認流程中各個環節的安排是否合理，一經發現不合理之處，立即推倒重來，以使各個環節保持最佳的順序，保證工作環節的有序性。
何人：該環節由誰操作？操作技能是否嫻熟？該環節是否為該員工最擅長的？是否存在崗位與員工能力不匹配的現象？如果讓熟悉第一環節工作的員工從第二環節調回，可以節省多少時間？
何處：各環節的操作場所之間距離遠近如何？是否便於工作交接？如果將某環節的操作場所加以調換，是否可以使工作交接時間更短？調整設備儀器的擺放位置後，操作者使用起來是否更方便、時間更短？
何時：從第一個環節開始至最後一個環節結束的時間，包括在各個環節之間的移動時間、加工時間及由於機器故障、部件無法得到等問題引起的延遲時間分別是多少？時間安排是否過於緊湊，使員工緊張、疲勞？或過於寬松，難以在交期前完成任務？
流程化管理能夠幫助我們從復雜的、繁瑣的工作中解放出來，減少了不必要的摩擦，為工作提供了便捷，你們使用的流程管理是怎樣的？
6
附件：華為流程管理
版權申明：精益爭霸尊重版權並感謝每一位作者的辛苦付出與創作；如文章視頻、圖片等涉及版權請第一時間聯系，我們將根據提供的證明材料確認版權並立即刪除！
『伍』 企業的活動在於為顧客創造價值 --讀邁克爾.哈默《端到端流程》有感
「過程方法」是2017版質量管理體系的七項基本原則之一，體系要求組織確定質量管理體系所需的過程及其在組織的應用，並確定這些過程的順序和相互作用。與此同時，陝西華為聯合學院特聘講師翁老師在春節期間講授了《實現「力出一孔」的企業流程架構》公開課，提出流程型組織的概念。那麼，「流程管理」與「過程方法」之間是一種什麼關系，流程到底是怎麼回事，需要大家認真思考。
於是，從當當網買回《端到端流程》這本書，在介紹書的內容之前還是先看看作者是怎樣的一個人。作者邁克爾.哈默，被譽為「企業再造之父」，美國《商業周刊》將哈默評價為「20世紀90年代四位最傑出的管理思想家之一」以及「25位最有影響力的美國人」。看哈默簡歷，在麻省理工學院先後獲得學士、碩士和博士學位，任麻省理工學院計算機教授。說到此處，不由想，哈默同志，好好的計算機專業你不幹，怎麼就要湊到管理領域混飯吃呢？另外，邁克爾.哈默出生於1948年，2008年就隨風而逝，享年僅為60歲，讓人不由感嘆優秀的人去的太早。
還是讓我們回到《端到端流程》這本書中。全書共分13章，三大的部分。第一部分是書的主體，主要描述了流程的五個因素和四種能力；第二部分作者詳細描述了流程管理在五個企業中的實踐，難能可貴的是，作者不僅舉了兩個成功案例，更是列舉了三個失敗的案例；第三部分僅有一章主要描述了流程成熟度模型，並給出了流程和企業成熟度評價的模型。
讓我們圍繞流程的五個因素，四種能力來回顧一下本書的主體內容。
流程的第一個因素就是流程的設計。 作者給出了流程設計的七個原則。流程設計的原則之一是工作的必要性。對於流程設計我們必須識別子流程是增值、非增值還是浪費的，有必要，則執行，無必要，則跳過。流程設計的原則之二是工作的精度。不一定精度越高工作就越好，沒有必要的精確只會耗費更多的金錢與時間；流程設計的原則之三是信息基礎。通過優質的信息確保流程；流程設計的原則之四是工作時間。注意的要點是調整工作順序，合理的採用串列或並行工作方式；流程設計的原則之五是執行者。流程的重新設計帶來的最常見的變化是改變了工作的執行者，以及他們與他人合作的方式。此處提出了「一條龍人員（小組）」；流程設計的原則之六是工作地點。流程的實施過程中可以採取分散或集中的工作方式，工作方式重在工作的效率；流程設計的原則之七是工作內容。工作內容是流程設計的基礎，它提出了所有工作的核心問題：為了實現客戶需求，我們需要做什麼？所有工作的目的就是為了滿足顧客的需求，為顧客創造價值。不為顧客創造價值的工作就是耍流氓。給出流程的設計原則後，作者給出了流程設計的四大具體步驟，我想公司的質量管理體系過程設計可以借鑒。
流程的第二個因素是適量的指標。 在本章的開頭作者就提到，現代企業最骯臟的秘密之一是：「大多數公司用來評價其績效的工具幾乎毫無價值」。這個論點讓企業中搞部門、個人績效評價的同志情何以堪。同時，作者描述了組織評價系統的七宗罪，其中的「局限」之罪提到，各部門目標完成了，但組織的總體目標未完成。此點與公司所遇到的以及公司領導多次講過的何其一致。「自戀」之罪，人們總是傾向於從自己的角度而不是從顧客的角度思考問題，這是人性的弱點，也是「以顧客為中心」與「以自我為中心」的較量。
流程的第三個因素是流程的所有者。 本章節，作者一口氣提出了行政流程所有者、運營流程所有者、地區流程所有者和子流程所有者共五個角色。本人認為流程所有者的難點在於流程所有者與職能經理之間的職責分工和關系。質量管理體系中也需要規定過程的所有者，與此思路是一致的。寫到此處，不由想起公司IPD推行過程中的產品經理應該就是產品實現過程的流程所有者。
流程的第四個因素是合適的流程員工。 流程的員工不再只關注老闆，而是關注客戶；不會只關注個人表現，而是關注團隊表現；不把重點放在工作本身，而是放在工作結果上。
流程的第五個因素是高效的基礎設施。 此處所說的基礎設施是各種機制的總和—預算、培訓和開發工具、評價、報酬和信息技術等，是使流程工作順利進行的必備要素。
說完流程的五種因素，再說企業實施流程變革所需要的四種能力。
流程變革所需的第一種能力是領導力。 流程的變革是一種全面的變革，所有的變革都會存在權利和利益的再分配。人們普遍認為流程變革的最大阻力來自於一線。事實上，所有變革的最大阻力都來自於公司最高層。因為最高層損失最大，也最有機會破壞流程改造工作。
流程變革所需的第二種能力是文化。 流程變革轉變了企業的整個文化。它改變了企業完成工作的結構、員工的工作崗位、績效考核方式、薪酬福利模式、管理崗位和匯報關系。簡而言之，流程變革改變了企業的一切，是對存在多年的企業文化所進行的根本性重組。當然，本人認為「流程變革是對企業文化的根本重組」也有些言過其實，流程變革也可以是企業文化的一種落地方式。
流程變革所需的第三種能力是企業治理。 企業治理與自身結構相關—誰應該完成什麼工作，為完成工作，需要什麼許可權。邁克爾.哈默為我們描述了管理流程組織中的關鍵崗位和職責：首席流程官（CPO）、流程項目辦公室（PPO）、流程委員會（process council）和專家團隊。其中首席流程官是組織流程改革的總參謀長。
流程變革所需的第四種能力是專業技能。 流程專家所需的專業技能有創造力、推動變革的能力和處理復雜問題的能力。流程專家需要從企業內部產生，這些專家需要擁有正確的態度和資質、正確的認知風格和氣質。
以上關於流程的五大因素和四大能力，是《端到端流程》這本書的主要理論部分，而此書最大的優點是不僅描述了端到端流程的理論，更為寶貴的是有著具體的案例。
兩大成功案例是瑞典利樂公司和墨西哥加美薩公司。瑞典利樂公司的流程變革發端於客戶服務主管約翰這樣一個組織的中層，認可提升於利樂公司的CEO丹尼斯.瓊森，理論深化於首席流程官安德斯.韋斯特。案例中的首席流程官安德斯.韋斯特關於流程的描述饒有趣味：關於流程的好消息是，流程的思想非常簡單，壞消息是，實現流程非常困難。墨西哥加美薩公司的流程變革發起人是公司CEO薩爾瓦多.阿爾瓦，是他意識到「客戶之聲」的重要性，自上而下發起了公司的流程變革。加美薩公司的流程變革經歷了三個階段，公司重組、完成五項重點目標和實現公司流程變革的最終成功。
書中流程變革失敗案例是福爾阿塞斯公司、哈特維公司和頂點公司。正所謂「不幸的婚姻各有各的不幸」，福爾阿塞斯公司的流程變革成果遲遲未出現，最大的問題是流程變革未獲得關鍵人物的支持，所有的高層和中層都成了流程變革的批評者；哈特維公司最大的問題是企業僅僅將流程變革視為應對危機的「創可貼」，沒有建設任何基礎設施或企業元素來維持流程的變革；頂點公司擁有一位願意嘗試不同工作方式的CEO，但是由於選擇的流程所有者存在錯誤、流程變革的實施時機不到位以及HR主管不願在薪酬和職位管理上的失誤最終導致了公司流程變革的失敗。
以上，主要描述了哈默的流程變革五大因素、四個能力要求以及五個實施流程管理變革的企業案例，所有的這些都是邁克爾.哈默為我們提供的精神食糧，看過書後自己其實也有一些思考，雖然不是很成熟，但還是願意與大家探討。
思考一：端到端流程與質量管理體系過程方法的關系。 質量管理體系中的過程方法描述了過程的輸入、輸出、過程的活動以及特定的監視和測量檢查點以用於控制，每個過程也要求明確過程的所有者。質量管理體系就是由一系列有相互關系的過程所組成。端到端流程的組成與質量管理體系的組成是一致的。質量管理體系一般將組織的過程分為管理過程、運行過程和支持三大過程，而《端到到流程》書中將流程分為核心流程、支持流程和管理流程。其中核心流程主要包括產品開發、客戶獲取和訂單履行，支持流程包括人力開發、質量管理等，而管理流程包括戰略規劃等。這些都是過程與流程的相同點，那不同有哪些方面呢？主要在於，過程方法是站在質量控制的角度看企業的運行，關注的是組織的產品實物質量；流程管理是站在企業的經營角度看企業的運行，更多聚焦於企業的經營質量。它們的共同點都體現了「以顧客為關注焦點」的質量管理或企業管理原則。按照我的理解ISO9001對應的更偏重於過程方法，ISO9004對應於端到端流程變革。因為ISO9001是質量管理的要求，而ISO9004關注的是組織的持續成功，從組織的績效考慮的更多一些。
思考二：端到端流程與華為IPD、流程型組織的關系。 端到端流程的概念起源於邁克爾.哈默《企業再造》，哈默更是被稱為「企業再造」之父。而《端到到流程》這本書不只對流程進行了進一步的解讀，更是描述了流程的設計原則和流程對企業的能力要求，通過詳實的案例對流程在企業的運行進行了全面描述。回過頭來看華為的流程型組織概念的提出。我想華為的流程型組織是「端到端流程」的中國成功案例。任正非在《在理性與平實中存活》中提出，企業管理的目的是建立流程型組織。任正非是這樣說也是這樣做的，華為在流程管理方面推出集成產品開發（IPD-Integrated Proct Development）、從線索到回款（LTC-Lead
To Cash）和問題解決（ITR-Issue To Resolution）三大核心流程。由此，華為的IPD應該是邁克爾.哈默端到端流程在產品開發方面的具體實踐。
思考三：端到端流程與事業部制之間的關系。 當前，企業的組織大多是基於專業化分工的科層式組織，基於樹形結構的金字塔科層式組織解決了組織的專業化分工，但是組織內部大多數員工只知道部門、部門領導和組織的最高管理者，而對於外部客戶和外部環境感受不深，難以適應知識時代下的各種競爭。解決的方法有兩大類，一類是事業部制，一類是流程型組織。事業部制的典型代表企業是美國通用公司（GE），韋爾奇通過事業部制實現了通用公司大船變艦隊的發展模式；流程型組織的典型代表是華為公司，任正非通過流程變革，實現了所有的員工能夠「以顧客為關注焦點」，聚焦於為顧客創造價值，使得企業能夠「力出一孔」。華為通過流程變革，實現了讓聽得見炮火的人來呼喚炮火。在我的認識中，「事業部制」只是在組織的體量上進行了分解，部分解決了組織對外部顧客的響應，而未從根本上解決組織內所有員工基於顧客的思維。
思考四：端到端流程變革的實現關鍵點到底在哪裡? 我想最關鍵的點不在於流程的設計，而在於對流程的監視與評價，在於對人的管理。一個項目的成敗，對結果負責的人到底是部門的領導還是流程的所有者，如果項目的成敗還屬於部門領導，那流程怎麼可以運行下去；另外，對於人員的績效考核部門領導與流程所有者的佔比決定了員工以流程為中心還是以部門領導為中心。當然，對於流程的評價相較於部門的評價要難得多。一個中型組織大的部門一般也就二三十個，而相應的流程及子流程可能就會很多。如果一個對部門的評價都無法做好的組織要恰當的評價流程只會更為困難。企業基於流程的變革對企業的管理精細化水平提出了更高的要求。
最後，讓我們還是回到主題。1954年，管理大師彼得.德魯克在《管理的實踐》中提出，企業的使命是創造客戶。多年之後，邁克爾.哈默引用了這一概念，並且更進一步，他認為，企業不僅僅是創造客戶，而是要為客戶創造價值。端到端的流程變革恰好可以很好的做到「為顧客創造價值」。
工作是寶貴的，上帝創造的物種不計其數，他卻只將工作賦予了人類。--邁克爾.哈默
習慣就是習慣，誰也不能將其直接扔出窗外，只能一步一步引它下樓。--馬克.吐溫
2020年3月28日晨初稿
3月29日晨修改於寶雞
『陸』 山西煤礦管理人員的配置
山西核定生產能力為15萬噸煤礦的人員配置和管理機構設置如下：
一正四副：一個正礦長、四個副礦長。（分別管理生產、安全、技術和機電）
除此之外就是其他安全管理人員的設置：
分別為：安監科長、生產技術科長、通風科長、機電科長、採煤隊長、掘進隊長、運輸隊長、綜合安監員、採煤安監員、通風安監員、機電安監員、運輸安監員。（為四個科長、三個隊長和五個安監員，一共十二個安管人員）
再下來就是五個特殊工種，分別為（瓦斯員、安全員、爆破員、主提升司機、井下電鉗工）特殊工種人數的多少視高、低等級瓦斯礦井而定。
不知你是否真的從事煤礦行業，先祝我們的煤炭行業欣欣向榮，安全生產。再祝你的工作順利、身體健康！