銀行營業網點如何去中心化

❶ 去中心化有幾種實現方式

三種：

1、中心化的在線支付；

2、中心化的計算機點數或互聯網積分；

3、去中心化的電子現金。

「去中心化」是一種現象或結構，其只能出現在擁有眾多用戶或眾多節點的系統中，每個用戶都可連接並影響其他節點。通俗地講，就是每個人都是中心，每個人都可以連接並影響其他節點，這種扁平化、開源化、平等化的現象或結構，稱之為「去中心化」。

基本性質

去中心化，不是不要中心，而是由節點來自由選擇中心、自由決定中心。簡單地說，中心化的意思，是中心決定節點。節點必須依賴中心，節點離開了中心就無法生存。在去中心化系統中，任何人都是一個節點，任何人也都可以成為一個中心。任何中心都不是永久的，而是階段性的，任何中心對節點都不具有強制性。

以上內容參考：網路-去中心化

❷ 求教諸位，當下的銀行網點如何設置和建設啊，有價值的

一、做好硬體建設，提高客戶認知度
首先是在改善環境硬體方面捨得投入，在抓好櫃員日常衛生制度落實的同時，定期聘請保潔公司對營業環境進行徹底清除，提高網點的環境衛生檔次，呈現在公眾面前一個潔凈、清新的高檔服務環境；對網點隨意擺放、有礙整體視覺效果的辦公設備進行重新定位清理，取而代之的是用充滿溫馨氣息的植物、鮮花點輟，讓其盡顯高貴、典雅氣質；營業櫃台外，針對網點的辦公機具進行重新定位，做到整齊化一、擺放有序；營業櫃台內，櫃員桌面印章、點鈔機等擺放縱看成線，橫看成排，定點定位，這樣既方便櫃員操作，又利於網點整體美觀。

二、樹立服務意識，塑造良好服務形象
農信社的基層網點基本上都是由櫃面服務人員組成，櫃面服務人員在營業網點櫃台對客戶提供各類金融業務時，要牢固樹立客戶至上的服務意識，熱情接待客戶，耐心解答客戶疑問，站在維護客戶和銀行雙方利益的角度妥善處理客戶的所有問題，自己解決不了的，要及時與上級管理部門做好溝通，盡早盡快的圓滿解決問題；基層網點服務人員要不斷增加自身的服務技巧，真正提高自己的服務層次，統籌合理安排操作時間，有效地減少客戶的等候時間，提升客戶的滿意度，不僅僅做到對客戶笑臉迎送、起身接櫃這些較為表面的服務規范，更應該強調自己的特色，設身處地的為客戶著想，真正站在客戶的立場上去解決問題。

三、強化考核機制，預防、化解客戶投訴
做好客戶投訴的預防和化解工作，對疑難投訴、有責投訴推行快速解決機制，防止事態擴大化，並建立投訴預判機制，准確預判業務推廣、產品開發中可能引發的投訴風險點，制定處理預案，從源頭上避免客戶投訴事件發生；強化服務檢查考核機制，定期對員工服務質量進行考評，及時通報分析服務工作中存在的問題，樹立優秀服務標兵，實行獎懲分明的檢查考核機制。

❸ 「去中心化」是什麼意思

直譯：去中心化就是不要中心，

引申義：隨著主體對客體的相互作用的深入和認知機能的不斷平衡、認知結構的不斷完善，個體能從自我中心狀態中解除出來，皮亞傑稱之為去中心化。

節點之間彼此可... 這種開放式、扁平化、平等性的系統現象或結構，我們稱之為去中心化。

❹ 銀行如何優化網點網路布局

如今，銀行管理者逐漸意識到網點布局的重要性和急迫性。在經濟發達城市的中心區域，經常可以看到各大銀行對黃金位置的激烈爭奪。同時，由於歷史原因，即使在一般發展水平的城市中，各主要銀行也經常擁有幾十個甚至上百個營業網點。隨著區域經濟的發展與變遷，對不適應新環境特點的既有網點進行重新配置和調整，成為銀行迫切需要考慮和解決的問題。 但是，面對紛繁復雜的市場環境和海量信息，如何綜合考慮整個城市的網點布局，從而使有限的資源發揮最大的效益呢？業內專家指出，這需要在綜合深入分析銀行戰略和地區特徵的前提下，採用科學的網點布局與優化方法進行系統規劃和實施，而非以往「拍腦袋」的方式，依靠經驗和直覺來進行網點的選址與改造。也就是說，要明確網點布局優化的基本理念是「在恰當的地點開設恰當的網點」。這一理念隱含著銀行需要對自己的客戶群有清醒的定位，在客戶群最密集的區域開設適當類型和大小的網點。 在網點轉型與優化項目開始時，銀行應首先確認影響網點布局的各類戰略驅動因素，基於此制定網點的業務發展戰略，例如：銀行目標客戶群定位；目標客戶群對網點的服務要求和資金使用方式；網點類型及其所提供的產品、服務；網點提供產品和服務組合的策略等。此後，再根據銀行的網點發展戰略，分別建立網點績效評價模型和市場潛力預測模型。通過分析工具可以迅速計算並搜索到不同目標客戶群的密集區域，根據區域內各網點績效排名以及市場潛力分布特點，確定可能的網點投資或撤資范圍。最後，採用客戶化的決策子系統診斷現有網點的不足，提出其轉型建議；並確定空白市場區域中可新設網點的位置、類型及其服務能力。 上述網點布局與優化，可以藉助「銀行網點優化工具包」來具體實現。此中的關鍵技術包括網點績效評價、市場潛力預測、區域分析、本土化模型等。 網點績效評價：在確認銀行的業務發展戰略後，網點布局與優化工具往往先從評價現有網點的運營績效而開始。例如，對發展中的國內各銀行，可以從贏利能力、吸存能力、中間業務發展能力和運營效率等角度，綜合評判不同類型網點的績效指標。根據這些指標計算各網點的綜合排名，為最終的網點轉型與優化建議提供決策參考。 市場潛力預測：針對銀行的客戶群定位和網點業務發展戰略，建立市場潛力預測模型。該模型綜合考慮城市市政規劃(如新建小區、城區改造等)、固定人口(如居民區等)、流動人口和工作人口(如公交車站、醫院、寫字樓等)、同業網點分布以及區域宏觀經濟指標(如人口總數、人口增長率、經濟增長率、工商企業數目及增長率等)，通過此工具包，可以藉助數字地圖確定對銀行發展具有潛力的重要區域和需要撤資退出的區域。基於更精細的客戶群預測模型，還可以計算不同客戶群以及不同銀行產品需求的地理分布特徵，為網點的業務發展與產品銷售提供更為科學的決策參考。 區域分析：基於市場預測結果和網點的分布，結合決策規則，可以迅速在城市中尋找到優質投資區域。優質區域的形成往往綜合考慮多種因素，例如客戶密集度、便利性、周邊配套設施的完備性、同業網點和本行網點的分布、政府法律法規等。對優質區域和劣勢區域，咨詢顧問協助銀行建立起定製化的決策子系統，為銀行提供科學的網點轉型建議。決策系統集成了適合不同客戶特點的各類決策樹。對已篩選出的待轉型區域，基於決策樹即可迅速生成關於各具體網點和新興區域的遷移建議，例如可以在哪些位置開設新點、哪些網點需要升級、哪些需要降級、哪些網點應該增加低櫃、哪些需要增加自助設備或電子渠道等。 本土化模型：針對中國地理和經濟數據不完善的難題，優化工具包通過先進的數據挖掘技術，建立適合中國國情的模型定製和數據校驗機制，從而使基於地理信息系統的網點分析與優化方法能在國內銀行業成功應用。

❺ 什麼是去中心化

去中心化（英語：decentralization）是互聯網發展過程中形成的社會關系形態和內容產生形態，是相對於「中心化」而言的新型網路內容生產過程。
相對於早期的互聯網（Web 1.0）時代，Web 2.0內容不再是由專業網站或特定人群所產生，而是由權級平等的全體網民共同參與、共同創造的結果。任何人都可以在網路上表達自己的觀點或創造原創的內容，共同生產信息。
隨著網路服務形態的多元化，去中心化網路模型越來越清晰，也越來越成為可能。Web 2.0興起後，Wikipedia、Flickr、Blogger等網路服務商所提供的服務都是去中心化的，任何參與者均可提交內容，網民共同進行內容協同創作或貢獻。
之後隨著更多簡單易用的去中心化網路服務的出現，Web2.0的特點越發明顯。例如Twitter、Facebook等更加適合普通網民的服務的誕生，使得為互聯網生產或貢獻內容更加簡便、更加多元化，從而提升了網民參與貢獻的積極性、降低了生產內容的門檻。最終使得每一個網民均成為了一個微小且獨立的信息提供商，使得互聯網更加扁平、內容生產更加多元化。

❻ 銀行營業網點老排隊，你們覺得有什麼辦法能解決嗎===價值立方

有些是服務窗口少，但是去的人又多，這種最好就是可以多開一些服務窗口，平常去的很多網點其實有四五個窗口，但是有工作人員在的就經常只有兩三個，有一部分是沒有人員在的，在人多的時候就應該都開啟，一些可以自助辦理的引導用戶到自助櫃員機去辦理，一些可以網上銀行或者手機銀行辦理的業務可以加大宣傳，讓客戶知道可以自己網上銀行或者手機銀行去辦理

❼ 銀行如何做好精品網點建設

一、做好硬體建設，提高客戶認知度

首先是在改善環境硬體方面捨得投入，在抓好櫃員日常衛生制度落實的同時，定期聘請保潔公司對營業環境進行徹底清除，提高網點的環境衛生檔次，呈現在公眾面前一個潔凈、清新的高檔服務環境；對網點隨意擺放、有礙整體視覺效果的辦公設備進行重新定位清理，取而代之的是用充滿溫馨氣息的植物、鮮花點輟，讓其盡顯高貴、典雅氣質；營業櫃台外，針對網點的辦公機具進行重新定位，做到整齊化一、擺放有序；營業櫃台內，櫃員桌面印章、點鈔機等擺放縱看成線，橫看成排，定點定位，這樣既方便櫃員操作，又利於網點整體美觀。

二、樹立服務意識，塑造良好服務形象

農信社的基層網點基本上都是由櫃面服務人員組成，櫃面服務人員在營業網點櫃台對客戶提供各類金融業務時，要牢固樹立客戶至上的服務意識，熱情接待客戶，耐心解答客戶疑問，站在維護客戶和銀行雙方利益的角度妥善處理客戶的所有問題，自己解決不了的，要及時與上級管理部門做好溝通，盡早盡快的圓滿解決問題；基層網點服務人員要不斷增加自身的服務技巧，真正提高自己的服務層次，統籌合理安排操作時間，有效地減少客戶的等候時間，提升客戶的滿意度，不僅僅做到對客戶笑臉迎送、起身接櫃這些較為表面的服務規范，更應該強調自己的特色，設身處地的為客戶著想，真正站在客戶的立場上去解決問題。

三、強化考核機制，預防、化解客戶投訴

做好客戶投訴的預防和化解工作，對疑難投訴、有責投訴推行快速解決機制，防止事態擴大化，並建立投訴預判機制，准確預判業務推廣、產品開發中可能引發的投訴風險點，制定處理預案，從源頭上避免客戶投訴事件發生；強化服務檢查考核機制，定期對員工服務質量進行考評，及時通報分析服務工作中存在的問題，樹立優秀服務標兵，實行獎懲分明的檢查考核機制。

❽ 如何讓銀行網點效能高起來

找准目標多開口，從小單做起，組合營銷
一、做足內功，打牢基礎。
新建網點，就像蓋新房子，基礎很重要，基礎打的好，就能在市場中經得住風雨，在強手如林的競爭中立於不敗之地，因此，新建網點不應是急於上場征戰，而是眼睛向內，做足內功。
一是搭好班子。俗話說「兵熊熊一個，將熊熊一窩」，商場如戰場，領導班子是一個組織的核心、靈魂，領導班子團結合作，有做為、敢於擔當，那麼，這個組織肯定是出色的，否則，如果領導者無所作為，固步自封，那麼，整個團隊也不會有戰鬥力。因此，對於新建網點來說，選擇帶頭人很重要。
二是定好目標策略。由於是新建網點，一切從零開始，要起好步、定好位，因此，新建網點要根據當地經濟發展狀況、支柱產業及人文環境，制定符合自身實際的發展目標及發展策略，將市場佔比做為關鍵發展指標，眼睛要隨時盯住的應是當地市場份額，而不只是具體的業務增長數據。
三是帶好隊伍。事業成功與否的關鍵是人，是員工，根據新建網點年輕員工較多的特點，要著力培養員工的責任意識、服務意識和競爭意識，從業務素質和服務技能兩方面打造素質、技能過硬的客戶經理、綜合櫃員兩支隊伍，為客戶營銷和服務打好人力資源基礎。
二、狠抓服務，樹立形象。
隨著銀行業務國際化及利率市場化改革的不斷深入，銀行業賴以生存和發展的高利差時代不會維持長久，銀行業即將走入薄利多銷的時代，服務水平、品牌效應、外部形象將成為其可持續發展的關鍵因素，尤其對於新建網點來說，給客戶的第一印象至關重要。
一是高標准，建設全能網點。為盡快打入市場，站穩腳跟，新建網點標准要高，硬體設施功能要齊全、先進，服務標准要規范、統一，業務品種要成熟、多樣，讓客戶一進入網點就有耳目一新、快樂享受的感覺。
二是高效率，提供快捷服務。隨著現代生活節奏的不斷加快，客戶對服務的要求不僅僅是質量，更注重效率，去銀行辦理業務等待時間過長不時為社會所詬病，因此，要通過優化業務流程，強化櫃員技能，確保在較短的時間內，為客戶提供高質、快捷的服務。
三是靠特色，打造銀行品牌。現代營銷學告訴我們，客戶的口碑是最好的廣告，在眾多的銀行、眾多的銀行業務產品中，客戶能夠記住的，就是人無我有、人有我優的特色服務，因此，對於新建網點來說，一開始就要確定一、兩個產品或服務，比如出國金融服務、貿易融資等，強力推動，將產品做出特色、做出品牌，以此樹立網點良好的口碑形象。
三、科學考核，策略營銷。
在做好基礎工作的同時，要想將新建網點業務做大做強，在競爭激烈的市場中分得一杯羹，進而不斷擴大自己的市場份額，還必須走出去，深入研究市場、研究同業、研究客戶，向市場爭份額，向同業取經驗，向客戶要業務，科學考核，策略營銷。
一是研究市場，制定實用有效的市場營銷策略。面對日新月異、調整震盪的金融市場，我們應該靜下心來，通過深入分析研究當地的經濟發展，市場環境，同業情況，支柱產業，政策導向，居民的生活、消費習慣等，制定符合新建網點實際的市場營銷策略，尋找業務產品切入點，將爭取客戶開戶做為首要目標，解決客戶實際問題，逐步擴大市場份額。

❾ 如何提升銀行營業網點服務水平

（一）加強對提高服務質量的領導
在目前各家銀行產品差異不大的競爭局勢下，各級領導必須把提高服務質量放到戰略層次來考慮，把提高服務質量作為全局性的基礎工作來抓。堅持「以人為本」的科學發展觀，重視人的素質的培養和提高，研究市場規律和顧客需求，應用科技手段使優質服務貫徹到銀行各項工作的每一個環節中去，要把提高服務質量作為重要的競爭手段，業績和服務兩手都要抓，不可偏廢。
（二）加大員工激勵力度
激勵理論告訴我們，激勵就是通過影響員工的個人需要的實現來提高他們的工作積極性，引導他們在企業經營中的行為。第一，建立和落實輪崗機制，根據員工專業、興趣、能力和個性做好職業生涯規劃，提供上升通道，使崗位和人的能級能質相匹配，減少人力資源浪費，做到人盡其才、才盡其用，使員工能滿懷希望、自發地提高服務質量，最終達到員工個人和企業發展雙贏的目的。第二，完善績效考核辦法，一方面將服務質量的提高作為重要考核指標，納入收入分配，鼓勵員工比、學、趕、超；另一方面，樹立全員服務的理念，銀行一線員工是為顧客服務，而後台人員、機關部門的服務對象就是一線員工，根據360度績效考核理論，對後台人員、機關部門的考核應給予一線員工以發言權。
（三）科學規劃櫃面業務
一是加強引導客戶使用自助設備，減少櫃面的傳統業務工作量。筆者發現，排隊的客戶辦理的業務主要是存取款、繳費、轉賬等業務；這些業務都可以在自助設備上辦理。在完善自助設備功能的基礎上，通過各種渠道加強對自助設備使用的引導。例如，大堂經理和廳堂引導人員主動向客戶介紹自助設備功能，宣傳自助設備的安全可靠性，輔導客戶使用自助設備，分流排隊客戶；在營業大廳設立「業務指南牌」等，提示客戶使用自助設備辦理存取款、一卡通繳費、轉賬業務等，培養客戶使用自助設備的意識，建立自助設備業務品牌形象。
二是大力推廣網上銀行。目前客戶不使用網上銀行主要是對網銀的功能了解不夠，對網銀的使用缺乏經驗、安全感和認同感。做好網銀推廣的後續服務，幫助客戶解決安裝、使用過程中的各種問題顯得尤為重要。
三是在受理業務多的網點實行綜合櫃員制。通過對會計、出納、儲蓄業務及流程的整合，對櫃面人員崗位分工的調整，在一定程度上達到提高服務質量和效率的目的。
（四）擴大服務培訓的范圍
銀行服務人員學歷層次、綜合素質和業務水平參差不齊，必然導致服務效率差異較大。就銀行網點來說，櫃面員工快手和慢手業務量差距達2倍之多，忙閑不均。而銀行服務培訓大多停留在禮儀培訓的層次，培訓內容僅涉及儀容儀表、禮貌用語等。筆者認為服務培訓還應包括職業道德、法律法規、市場營銷、業務技能、業務系統、團隊合作及自我激勵等內容。從培訓對象范圍來看，現在服務培訓的對象僅僅是櫃面人員，筆者認為還應將大堂經理包括在內。在處理客戶與銀行糾紛方面，大堂經理扮演著協助櫃面人員合規操作、協調雙方矛盾的重要角色。因此，銀行應將大堂經理納入業務系統和會計規范的培訓對象范疇。