去共享服務中心好嗎
㈠ 公司要建全國人力資源共享服務中心，有什麼建議嗎
構建人力資源共享服務中心一般必須經過下面幾個步驟：
1、項目論證和啟動階段。在此階段要認真仔細的對項目進行論證，研究實施變革後的利弊和可能出現的問題及應對措施。在項目論證中要爭取企業高層管理者的支持，同時要宣傳培訓，增強員工對共享服務概念的認識。
2、設計和構建共享服務模式階段。這個階段是項目實施的核心階段包括選擇共享服務的內容、范圍、服務的對象，費用收取的結算方式。共享中心的選址、服務內容的流程、共享技術的確定等。
3、實施階段。實施階段的重點是按照設計的共享服務模式，進行組織建設、人員選定，運營規則的制定，相關服務的渠道的貫通等。
4、運營階段。運營階段的關鍵是滿足客戶需求，不斷提高服務水平、保證財務指標的實現。
5、提高和改善階段。通過運營，發現問題及時改進，不斷完善體系，改善流程提高運營質量和財務指標。
㈡ 共享服務中心大家怎麼看
共享中心成立的目的是統一快速處理大量的數據，實現業務標准化流程，提高數據的准確性，及時性，降低風險，加強控制，最重要的是降低成本。
目前共享中心是一種趨勢，大公司都希望通過共享服務中心來達到以上的目標，所以出現了財務共享中心，IT共享中心，HR共享中心以及采購共享中心。
但是同時也有一些不好地方無法避免，以前可以走一道程序就搞定的事情，現在需要經過一系列的流程，最後還不一定能解決。給用戶帶來流程復雜的感覺。
需要用戶強大的自學能力，自己尋找方案解決。
再有流程被劃分的很細，導致業務連貫性不好，不同部門之間的推諉，如果要做一個事情，需要involve很多很多部門的人，大量的溝通時間就被消耗了。
㈢ 共享服務中心，該怎麼建設
就是將企業當中的一些崗位，還有他們所辦理的業務整合到一起，然後再用一個模式實現跨地區，跨職能，統一辦理業務，這樣就可以提高員工的高效率，而且也方便管理。
㈣ 財務共享服務中心的優勢
與普通的企業財務管理模式不同，財務共享服務中心的優勢在於其規模效應下的成本降低、財務管理水平及效率提高和企業核心競爭力上升。具體表現為:
第一，運作成本降低
這可進行量化計算與比較，如分析一個「共享服務中心」人員每月平均處理憑證數、單位憑證的處理費用等。這方面的效益主要通過減少人員數目和減少中間管理層級來實現。如果「共享服務中心」建立在一個新的地點，通常成本的降低效果更顯著，原因是：通常選擇的新地點，當地的薪資水平會較低；通過在「共享服務中心」建立新型的組織結構和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，並形成不斷進取的文化。
第二，財務管理水平與效率提高
比如，對所有子公司採用相同的標准作業流程，廢除冗餘的步驟和流程「；共享財務服務中心」擁有相關子公司的所有財務數據，數據匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數據；某一方面的專業人員相對集中，公司較易提供相關培訓，培訓費用也大為節省，招聘資深專業人員也變得可以承受「；共享服務中心」人員的總體專業技能較高，提供的服務更專業。此外「，共享服務中心」的模式也使得IT系統（硬體和軟體）的標准化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。
第三，支持企業集團的發展戰略
公司在新的地區建立子公司或收購其它公司，財務共享服務中心能馬上為這些新建的子公司提供服務。同時，公司管理人員更集中精力在公司的核心業務，而將其它的輔助功能通過財務共享服務中心提供的服務完成，從而使更多財務人員從會計核算中解脫出來，能夠為公司業務部門的經營管理和高層領導的戰略決策提供高質量的財務決策支持，促進核心業務發展。
「共享服務中心」將企業管理人員從繁雜的非核心業務工作中解放出來。
第四，向外界提供商業化服務
有些公司開始利用「共享服務中心」（一般為獨立的子公司）向其它公司提供有償服務。例如，殼牌石油（Shell）建立的「殼牌石油國際服務公司」（Shell ServicesInternational）每年約8～9%的收入來自向外界提供服務。
㈤ ssc的共享服務中心的優勢與劣勢分析
(一)共享服務中心的優勢
共享服務中心可以在諸多方面提供專業的服務,其中包括財務、人力資源管理、信息服務、後勤、物料管理、客戶服務、法律事務服務等。共享服務的優勢體現在三個方面:
1.建立共享服務中心的首要驅動因素是成本降低。成本的降低有兩種情況:一是在業務量不增加的情況下人員要減少,這是非常直觀的成本降低;還有一種情況,是業務量增加而人員不增加,這是一個相對的節省。作為成長型的公司,業務總是在增加而且增長的速度很快,管理層希望在業務規模增加的同時,人員可以有少量的增加或者不增加。以摩托羅拉公司為例,公司總部將其在亞太地區14個國家的財務服務包括總賬、應付應收賬款、工資、固定資產等的處理都集中在中國天津經濟技術開發區的亞洲會計中心,同時該中心還為全球摩托羅拉提供應付賬款服務,而該中心的服務人員僅有180人。
2.通過集中規模把復雜的工作變得更簡單、更標准、分工更細,工作效率和質量將進一步提高。在共享服務的模式下,各種職能實施的政策、工作流程、檢查標准完全統一,工作的效率獲得顯著提升,信息的集中管理共享應用,實現了資源集中調度下的風險集中控制。在共享中心,服務是其工作的重心,一切都聚焦在服務上。
3.在很多企業里,共享服務的意義已遠遠超過了單純的成本節約。在共享服務平台處理一些繁瑣、重復性強的業務時,各個業務單元能夠更專注於自己的核心業務。而且共享服務平台提供了一個標準的工作程序,可避免地區和業務部門之間出現標准執行的偏差,使更多的管理數據在統一標准下得以比較,這無疑是公司管理層、董事會取信於股東的利好因素。另外,作為一個服務中心,可以在比較短的時間內,開發出更專業的技術,並在組織內得到推廣。
(二)共享服務中心的劣勢
凡事都有其兩面性,共享服務中心的模式在節約成本、提高效率的同時,在一定程度上也存在一些弊端。主要體現在以下兩方面:
1.共享服務中心作為一個專門的運營機構來向內部企業提供共享服務,在這種模式下,公司的整個運作也被重新調整。以前由公司內部各部門自行操作的業務,將由共享服務中心和該部門共同承擔,因此共享服務中心與公司內享受其共享服務的部門是合作夥伴的關系,是價值鏈中上下游的關系。享受共享服務的部門仍和以前一樣,是信息的所有者。在某些情況下,信息所有者和共享服務提供者會對某一業務持不同的觀點而產生矛盾,影響公司內部合作關系,甚或影響工作效率。
2.跨國公司在中國設立共享服務中心時,至少面向亞洲區或全球分公司提供服務。因此,對人員素質,尤其是外語水平要求甚高。但共享服務中心的業務大多是程式化的、重復的、大量的簡單業務操作,與其人員素質不匹配。例如剛畢業的大學生,如果具備優秀的外語水平,在共享中心工作二三年後,極易產生厭倦感及對工作前途的渺茫感,從而另謀出路,使得共享服務中心成為為其他部門提供人員培訓的中心。
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㈥ 合肥共享服務中心(UPS)怎麼樣
據朋友講，那邊的工作類似富士康，全是流水線式的工作。招聘呢，類似格力，只要不是傻子都能進去干，而且天天招人，介紹朋友進去還有獎勵呢。工資一般是本科的扣掉五險一金1500，專科不超過1200，最低的還有800！第一年去發的獎金幾百塊，逢年過節什麼都不發，年會還要等到過完年才開，據說是年後便宜。。。工作環境還可以，就是不會讓你有閑著的時候，這個公司覺得就是賺勞動力的錢，不包住不包吃，還要你穿的很正規，卻是一分服裝費都不出，薪資福利都差的要命。最忙的估計是裡面的人事，天天給人培訓，有點見識的人基本上干兩月就走了，反正是不能抱有幻想。別想著加工資啥的，她們是很正規的，一分錢外快都沒有。找的全是沒工作經驗的人，好騙唄，你說要走她們絕對不會挽留，就是賺的小年輕的錢嘛。估計再幾年都出名了，一年下來不知道來來去去有多少人，多傳一傳大家就都知道了。建議有意向去工作的朋友，只要你說你能吃苦耐勞，工資能不餓死就行，那麼恭喜你，你被錄用了！
㈦ 財務共享服務中心的缺點
財務共享服務中心缺點：
財務人員脫離業務，可能淪為輔助崗位。財務人員不再與公司的銷售人員直接接觸，面對的僅僅是一堆冰冷的數字，這些數字往往無法確切表達公司目前所面臨的各項財務狀況，財務分析師也無法將銷售業績的感性情況表達出來。
急速增加的差旅費。一般建立財務共享中心的企業往往面臨高額的差旅費，而最初創立財務共享中心的美國及歐洲公司擁有大量廉價航空公司，一二百美元的航空機票相對於數千美元的人工成本來說是非常便宜的，所以往往選擇財務共享中心模式。
臃腫的總部機關造成機關作風。設置財務共享中心的企業往往僅僅「共享」而不「服務」。例如將各分支機構原本的財務人員編制抽調為總部機關的編制，而不是相應的增加財務共享服務中心的編制。同時，由於大量人員集中在機關，造成服務意識淡漠，機關作風嚴重。
人工成本不降反升。一方面中國存在東西部地區收入差距極大的事實。而一般大中型企業總部均設在北京、上海等發達城市，同時財務共享服務中心也設在這些城市。這些發達城市人工成本極高，員工通過財務共享服務中心的模式達到降低50%人員的目標卻因為這些區域人工成本200%於西部城市反而增加了人工成本。另一方面中國目前人工成本相對於其他成本來說仍然很低，財務共享中心的一台普通影印機往往夠原財務人員一年的薪水。
信息管理與信息系統成本的極大提高。為了滿足財務共享中心的需要，必須指派專人負責設計財務共享中心的信息管理模式及提升信息系統管理功能，這些花費都非常巨大，甚至給企業造成嚴重的負擔，更有甚者因為盲目推崇昂貴的國外大型信息系統而導致破產的企業。
巨大的稅務風險及稅務機會成本。一方面財務人員不再直接接觸子公司及分支機構所在地稅務局，對稅務風險的敏感性極大的降低。同時，為了滿足稅務人員的約談、詢問、審計等工作而疲於奔命。另一方面由於稅務人員與公司財務人員的溝通不暢，導致各項稅收優惠政策申請的困難程度不斷加大，使得企業失去大量稅收優惠機會成本。
財務共享服務中心員工有可能淪為弱勢群體，人員流動率大幅度提高。財務共享服務中心員工是否淪為弱勢群體取決於集團對財務共享服務中心的定位。在一些企業中財務共享服務中心被定為與與原財務部同一級別機構，則不會淪為弱勢群體；而在另一部分企業被定位為原財務部下屬機構，則很可能淪為弱勢群體，造成財務共享服務中心員工離職率較高。財務共享服務中心往往是求職者的「離職陷阱」，應聘者進入該中心即意味著需要在較短的時間內離職。
建立共享服務既是機遇也是挑戰,任 何新生事物都面臨巨大的挑戰,財務共享服務也不例外。財務共享是基於提高工 作效率及成本效益兩方面考慮而實施的,要成功地實施共享服務,如下因素非常 關鍵:
實施共享服務成功的最重要因素是有效的管理創新和思維方式的改變, 這需要高層管理人員、基層經理和工作人員強有力的支持。
共享服務在技術上要有統一的系統支持。 企業的財務信息系統是實現財 務共享服務的基礎和保障， 因此，系統平台的統一搭建和整合是實現共享服務的 第一步。 統一的 ERP 系統是保證共享服務平台順利搭建的關鍵因素。建立一個好 的平台很重要，需要有一個統一的 IT 標准和一個流程標准,這樣整合可以更快。
財務共享服務中心作為一個獨立的運營實體,需要有一個非常好的商業 模型,即使是內部的一個事業部門,也需要一個內部結算體系。因此,共享服務中 心需要向服務對象提供一個能為他們所接受的低成本服務,同時又需要在低成本 之上建立合理的價格體系。
㈧ 企業組建人力資源共享服務中心，是去人力資源共享中心好，還是留在原單位好
看著你的網名夏露露，再看看你問的問題。想來只有一個問題需要解決。去人力資源共享中心看看，如果那個人文環境你覺得不壓抑，那麼可以去那邊工作。當然了，通過你的名字，我能夠想像出你是一個腳踏實地的好員工。如果暫時你的這邊的工作沒人接替的話，想來你也不會放心去那邊的。所以，相信你現在應該有答案了。最後 祝一切安好！
㈨ 共享服務中心很受青睞，共享服務中心該如何建設
金融共享服務中心是近年來通過對易於標准化的金融業務進行重新設計和標准化，並由共享服務中心統一處理而出現並流行起來的金融業務處理模式。是將不同地區實體的會計業務帶到共享服務中心進行同一處理的一種方式。統一處理保證了會計記錄和報表的標准化和結構化，節省了系統和人工成本，因為不需要在每個公司和辦公室都設置會計師。達到降低成本、提高客戶滿意度、提高服務質量、提高業務處理效率的目的。經濟全球化和高科技的發展導致了金融共享服務的出現。
隨著企業規模的不斷擴大和業務種類的不斷增加，企業分支機構和子公司的財務機構使得財務人員和管理費用迅速膨脹。導致財務效率降低，設備投入重復，內控風險激增，使得總部統一協調財務越來越困難。當這些現實嚴重損害企業核心價值時，傳統的財務管理模式已經成為制約企業發展的瓶頸。此時，企業尋求改革突破的結果就是金融共享服務的起源。成功實施共享服務最重要的因素是有效的管理創新和思維方式的轉變，這需要高層管理者、基層管理者和員工的大力支持。