人力資本算核心競爭力么

A. 人力資源與人力資本是一種什麼關系

「人力資源」與「人力資本」之區別
這兩個概念是有點泛濫的舶來品，雖然在國外已經存在了幾十年，並且得到了很好的應用。但在國內——既便是正在「實踐」的許多企業和正在研究的許多學者——都有各自不同的角度和觀點。本文稟著爭鳴總是越多越好的想法，願再添一亂，為最終的共識盡些許力量。

中國在進入市場化的改革以後，企業內部關於對「人」的認識和管理發生了巨大的變化。前幾年，「人力資源」的概念被引入中國，無論是管理學界還是企業界都對這一嶄新的理念趨之若鶩。然而，當國內企業對「人力資源」概念剛剛開始接受的時候，「人力資本」又拍馬而來。這兩個概念僅一字之差，從字面上不容易區別出本質上有什麼不同，更不容易作出伯仲優劣的判斷。

事實上，「人力資源」和「人力資本」的管理觀念都是產生於美國的經濟、管理學成果。與許多經濟、管理學上的方法和概念一樣，「人力資源」和「人力資本」還沒到最終區分出孰優孰劣的時候，甚至這可能根本就不成為一個問題。它們各有適用的環境，同時也在某些方面表現出顯著的差別。

一、「人力資源」與「人力資本」之區別的經濟學解釋及其意義

人力資源與人力資本之間的區別首先在於將「人力」視作「資源」還是「資本」。對於資源與資本的差異，可以從一個實例入手。

2000年北京出現了11次沙塵暴天氣，科學家發現沙塵主要來自內蒙古，內蒙古草原的沙化是根本原因之一。而草原沙化的一個重要原因則在於，草原作為畜牧資源被過度利用而缺少養護。改革開放以後，內蒙古的畜牧業開始打破「大鍋飯」，轉而採取類似於種植業「包產到戶」的政策。但不同的是，農民不僅得到了莊稼的產權，也得到了土地的使用權；而牧民只得到了畜群的產權，牧場的產權（包括其中的使用權）則完全歸「國家所有」。這樣政策的導致牧民只在乎放牧的直接收益，而不考慮草場的「成本」。換言之，草場對於牧民來說，只是可利用的資源（而非資本），草場的損益與牧民沒有直接利害關系。牧民在決定是否擴大它的畜群的時候，只需要考慮邊際收入是否大於每隻羊的單位變動成本即可，即當「邊際收入＞單位變動成本」時，牧民就有擴大畜群的動力。事實正是如此，它的後果是草場的嚴重退化和不可持續發展。因此有經濟學家建議汲取農業的經驗，把草場的使用權從國家下放到牧民，將草場從牧民「外部性」資源變為牧民的「內部性」資本。如此，在牧民的成本支出中就會多出一個固定成本（草場的成本），牧民在計算他的投入產出的時候就必須考慮草場的損失的機會成本和可持續發展問題，即只有當「邊際收入＞邊際成本（包括邊際固定成本）+機會成本」的時候，他才會有擴大畜群的動力。從而實現了社會資源的優化配置。

人力從「資源」到「資本」的轉變也具有相似性。當企業將人力視為外部的資源時，它不會有動力去考慮員工在為企業作出貢獻的同時付出的時間和精力成本。在工薪基本為常數的情況下，只要滿足該員工的邊際貢獻＞0這個條件即可。從理論上說，企業有足夠正當的經濟學理由為了追求最後一分錢的經濟利益而妄顧員工 「過勞死」的可能性。

這種機制的弊端是顯而易見的。對社會整體而言，這些發生在員工身上的成本並沒有完全顯示在企業經理心目中的「會計帳本」上，企業對人力的使用有著只考慮顯性成本（工薪），而不計隱性成本（員工額外付出）的傾向，這是給社會總資源帶來的第一重浪費；另一方面，員工額外付出的很大一部分（比如健康損耗）轉移到社會福利的戶頭來支付。社會福利作為一種公共支出，它的使用效率必然是偏低的，這是給社會總資源的第二重浪費。

「人力」的身份從「資源」到「資本」的轉化可以使這種「外部性」經濟行為相應地轉變為「內部性」的經濟行為。一個常見的、已經完成了這種轉化的現象是，企業的高層經理除了有更高的收入以外，還享有一系列的福利，諸如舒適的辦公室、車輛、和更長的帶薪假期等。一個企業付出這筆開銷除了排場上的考慮外，也是為了能夠給高級經理提供更好的放鬆和休閑條件，使他們在繁重的工作之後能夠盡快地得到恢復。將公司高級經理的精力損耗作為企業的隱性成本加以考慮，無疑是符合企業利益的明智之舉。

因此，企業的高級經理或技術骨幹更加明顯地帶有「資本」的特點，常常作為「人力資本」概念的現實表現。因此，許多人認為人力資本只包括企業的精英員工。「京城四少」之一的魏傑就是這種觀點的代表之一。但本文認為，如果僅僅把這些企業的精英作為人力資本，而將普通員工劃在此范疇之外卻是不能讓人信服的。這首先是由於一個員工對於企業的重要性是不能量化考評的，以一個完全主觀的標准來衡量企業的存量資本，不具有可操作性和實踐意義；其次，以對企業的重要性作為資本的身份標准也是不恰當的。一個訂書機和一座廠房對企業的重要性的區別是不言而喻的，但它們作為資本的身份卻是相同的。如果承認這一點的話，也應該承認企業的普通員工和精英員工共同屬於企業的人力資本——既便他們的重要性完全不具可比性。

將人力從企業的「外部性」資源轉化為「內部性」資本對宏觀層面上的社會資源配置是有益的。它表現為對前述兩個弊端的克服上，首先，企業會更加集約化地使用勞動力，避免不必要的人力浪費；其次，企業對人力成本的內部消化比社會公共支出來消化要經濟得多。

在宏觀層面上優化資源的同時，在企業的微觀層面會帶來什麼結果呢？無疑，直接的印象是會增加企業的經營成本。這基本上是對的，但某一種情況下卻可能出現例外，這種情況就是，在人力稀缺、非人力資本富餘的經濟環境下（比如富國或高新技術產業），企業花費更高的代價購入人力資本將有可能獲得比它的對手更強的競爭力。對這樣環境下的企業而言，「開源」比「節流」的意義大得多，與產品的高附加值相比，其成本甚至可以是忽略不計的。這也可以視作「人力資本」概念產生的土壤。

二、一根金線

管理學的人性假設從「經濟人」發展為「社會人」，進而到「復雜人」。其發展至始至終貫穿著一根金線，那就是每一次理論上的突破都向著更加人性的方向邁出一步，體現出對人的權利和尊嚴的尊重。

管理學這種對人權的追隨並非是一種偶合。因為它不同於自然科學對自然存在的發掘和解釋，而是基於對社會變化的解釋，作為社會科學的一部分，管理學內含的價值觀必然是社會價值觀的一部分，並與整體的發展方向相一致。

人力資源的概念是在這個背景下產生並發展的。它首先在西方得到闡釋和應用，然後傳播到新興地區和發展中地區。既使在國內，也是在一些市場化程度較高的發達地區，首先破除了傳統的「人事管理」模式，引入「人力資源」概念。

「人力資源」的理念承認人力不僅僅是一項成本，其本身就具有價值；而且，其作為價值的意義遠遠大於作為成本的意義。在承認人的價值上，它實現了具歷史意義的突破；但在對人力的開發利用上，它保持了「人」做為純粹的、物化了的管理對象的不幸地位。

「人力資本」的出現則在很大程度上改善了這一現象。在實物資本的范疇內，股東通過向企業注入資本，完成了財產所有權向股東權益的轉換，並贏得「老闆式」的尊重。人力資本也是相似的，它使人向著更受尊重的方向邁出了一大步；而且，雖然它並不能換得真正的股東權益，但有時確實能得到類似於股東權益的東西，比如乾股，比如期權。

這些現象表明，企業的確在考慮人的價值和潛在價值（或者說人的現有價值和長遠價值），並以實物資本的形式做出衡量。「人力資本」概念隱喻著人的價值、人的付出和所得都將被納入企業核算和考慮的范疇內。在這種環境下，人不再是純粹的被管理對象，而在整體上真正成為了企業的一部分。

三、問題和合理性

經濟學將生產要素分為勞動力和資本兩大類，一切經濟分析和數學模型都是建立在此基礎上的。如果人力泛化為資本，將與之產生矛盾，這個天大問題如何解決？

但同時，這一概念似乎有另一種合理性，但這種合理性卻不是表現在經濟學范疇，而在政治經濟學內。馬克思在勞動異化理論中認為人和勞動的分離使人淪為勞動的工具和奴隸。如果人能從勞動力變成資本成為企業的一部分（而不是生產要素的一部分），是否能從根本上將「人服從於勞動」改變為「勞動服從於人」，從而實現向「自由王國」的邁進？

粗粗看來，這種邏輯好象有它的合理性。
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人力資源和人力資本是不同的概念，只有稀缺性人力資源才是人力資本。會計中予以資本化的不是所有的人力資源，而僅僅是人力資本。非人力資本的人力資源支出費用化處理方式既符合謹慎性原則，也體現成本效益法則的要求。人力資本有權參與剩餘收益的分配，而不是接受激勵，分配對象是凈利潤扣除財務資本必要報酬後的余額（即經濟增加值）。人力資源會計研究的重點應放在人力資源管理會計上。

B. 人力資本對企業核心競爭力形成的影響

創造性、技能和體力(健康狀況)等質量因素之和、調整企業發展戰略等市場應變能力，這一理論有兩個核心觀點，人力資本的作用大於物質資本的作用。20世紀60年代，具有有效配置資源。
人力資本，教育投資是人力投資的主要部分人力資本是指存在於人體之中的具有經濟價值的知識，具有創新性，人力資本將有著更大的增值潛力。因為作為「活資本」的人力資本，一是在經濟增長中，美國經濟學家舒爾茨和貝克爾首先創立了比較完整的人力資本理論，比物質。對人力資本進行投資，特別是在當今後工業時期和知識經濟初期、貨幣等硬資本具有更大的增值空間；二是人力資本的核心是提高人口質量

C. 創業核心競爭力的主要因素有哪些

創業者必須具有全面的素質和能力，業者有很多類，有銷售型、技術型、管理型、投資型等等，我們主要從技術型創業者的角度來分析下究竟什麼樣的人能夠成為成功的創業者。
主要有五個方面：
（1）創業者必須有自己的金剛鑽
創業者首先必須是創新者，必須有著自己的核心技術。在這個信息爆炸和抄襲成風的年代，沒有自己的「獨門秘笈」，那麼你的技術和產品馬上就會被抄襲或者模仿。
（2）創業者必須是實幹家
任何夢想家都不足以成事，因為所有的成功者都一定是實幹家。
《三國演義》中有兩類人最優秀，一類是曹操、劉備那樣的領袖人物，一類是郭嘉、諸葛亮之類的謀士。創業需要的是前一種人。
（3）找到一個好的創業團隊
創業者必須有好的人脈，這樣才能找到和他志同道合的人才一起去干一番事業，成功的創業者要能找到一個小而精的團隊。
（4）好的商業頭腦和長遠眼光
創業者必須利用自己的商業頭腦和長遠眼光，為自己的公司找到一個能盈利的、持久的商業模式。
（5）判斷力和執行力
創業者的判斷力是能否做出准確而迅速的決定的關鍵因素。而執行力則是保證正確的決定能被貫徹到底的重要因素。

D. 如何確定企業的核心競爭力

1、對企業核心競爭力的定義要統一。

經理人員如果對本企業核心競爭力的構成沒有達成共識，就無法積極「管理」這些核心專長。重要的是，要培育核心競爭力並使其在企業范圍內廣泛共享，高層管理人員必須就核心競爭力問題達成一致意見，確定核心競爭力到底是什麼，並根據這一選擇進行戰略部署。阿邁·辛德、威廉姆·艾伯倫在實證研究的基礎上建議，運用三種方法來達到對核心競爭力的普遍認同：以活動為基準；雇員和資產分配；「如果……會怎樣？」的創意激發。以活動為基準，實際上是找出企業應該建立競爭優勢的一些方面。也可以分析企業組織內部人員主要從事的工作，以及企業的資產分布，從中找出企業現有競爭優勢的來源，並確定相應的戰略。「如果……會怎樣？」的創意激發方法也可用於核心競爭力的選擇上。

2、對企業核心競爭力的定義要准確。

一些企業在發展過程中，將企業資產與基礎設施都當作是核心競爭力，或無法擺脫傳統眼光，總是從產品角度看待企業的核心競爭力。由於僅僅從資產、設備、產品或市場方面尋求機會，結果由於缺乏核心競爭力的支撐而以失敗告終。如美國的電信設備企業進入房地產和煤炭開采等領域，而最終導致失敗，就是一例。實際上，真正的核心競爭力是價值增值活動，這些價值增值活動是獨特的，或者是能以比競爭者更有效率地進行。正是這些獨特的持續性活動構成了企業真正的核心競爭力。識別核心競爭力關鍵是找出真正的高價值增值活動，從中發現發展的機會。

3、企業核心競爭力的數量不能過多過濫。

核心競爭力不僅有質的規定性，而且還有量的規定性。核心專長數量太多會分散企業有限的管理資源，而且也難於管理；單一的核心專長也很危險，特別是當競爭對手發展多項核心競爭力時更是如此，市場競爭常常需要整合多項核心競爭力。普拉哈拉德和哈默認為，最恰當的核心專長數量是大約5至15種。企業應通過大量的細致的調查研究和市場實踐，從中發掘出真正的核心競爭力來。在20世紀七十年代後期，通用電氣有限公司(簡稱GE)在培育核心競爭力上，曾因為沒有能夠找准核心競爭力而處於被動。那時家用電器行業價值增值部分，或者產生競爭力的方面，主要有組裝、裝配、品牌、零售等。盡管GE公司將主要精力放在建立品牌，樹立良好產品形象方面，並取得了一定效果，但這還是不夠。像松下公司和無線電設備公司等競爭者對GE公司沖擊很大，因為它們培育了代表較多價值增值的活動――松下公司是在零配件方面，而無線電設備公司則是在零售方面。

4、高級經理人員全程參與辨別核心競爭力的全過程。

將這項工作完全交給技術部門處理的做法是十分危險的。核心競爭力是企業的靈魂，既然如此，它就應該是整個管理工作中不可分割的一個環節。核心競爭力一旦被技術部門所獨占，它在開創新業務中的作用就要大打折扣了。技術部門常會利用它去為自己爭取地位與資源。交給其他部門負責也會遇到類似的問題，因此高級管理者應參與這一過程。明確核心競爭力不能操之過急，急於下結論，不能指望自己開上兩三天專門會議就可以大功告成，關鍵是使廣大員工充分了解目前企業賴以成功的核心資源和能力，發掘企業的「共同財富」，找准企業創新的方向。

5、建立核心競爭力信息庫。

普拉哈拉德和哈默建議按「核心專長――專業技能――專業人員」的鏈條建立核心專長信息庫。例如，在色彩、油墨、染料、感光底片、塗料、相紙處理和諸多類似領域內的專業技能，一起構成了伊斯曼――柯達公司在化學成像方面的核心競爭力。企業必須將這些單項技能分析出來，並建立掌握這些技能的人才庫。一旦企業成功地建立了一個核心競爭力信息系統，按企業核心競爭力――核心競爭力的構成要素――能力的擁有人的順序存放在計算機資料庫里，如果企業需要某項具體的資源和能力，通過計算機檢索便可馬上找到合適的人選，這為核心競爭力的管理提供了基礎。

E. 企業的核心競爭力與企業的人力資本管理

知識經濟時代
,以知識和技能為核心的人力資本取代了物力資本在經濟增長中的作用
,成為經濟增長的發動機。企業構築核心競爭力的基石是人力資本
,企業應轉變管理理念
,順應知識經濟的趨勢
,加強人力資本管理
,提高企業的競爭力
:一是構建人力資本管理平台
;二是拓展企業人力資本獲取途徑和增大人力資本投資
;三是進行企業人力資本載體激勵
;四是注意人力資本與其他知識資本的協同。（兄弟你的問題可是一篇論文啊）

F. 什麼是企業的核心競爭力

企業核心競爭力，本來就是體現在特定的能力上。而這種能力本身又可以視為多種能力的聚合，因而是完全可以分解的。企業核心競爭力，從其具體體現形式分析，可大體分解為十個內容，稱之為十大競爭力。
（1）決策競爭力。
這種競爭力，是企業辨別發展陷阱和市場機會，對環境變化作出及時有效反應的能力。不具有這一競爭力，核心競爭力也就成了一具腐屍。決策競爭力與企業決策力是一種同一關系。決策頻頻失誤的企業，肯定沒有決策競爭力。沒有決策競爭力的企業，也就是企業決策力薄弱。
（2）組織競爭力。
企業市場競爭，最終得通過企業組織來實施。也只有當保證企業組織目標的實現必須完成的事務工作，事事有人做，並且知道做好的標准時，才能保證由決策競爭力所形成的優勢不落空。並且，企業決策力和執行力也必須以它為基礎的。沒有強有力的組織明確而恰當地界定企業組織成員相互之間的關系，保障決策力和執行力的活動，沒有恰當的人承擔並完成，企業的決策力和執行力從何而來？
（3）員工競爭力。
企業組織的大小事務，必須有人來承擔。也只有當員工的能力充分強，做好工作的意願充分高，並且具有耐心和犧牲精神時，才能保證事事都做到位。否則，企業的決策力和執行力也就成了無源之水的空話。保障企業決策力和執行力的活動要有效率和效益，也就是保證活動的主體——員工具備與之相適應的能力、意願、耐心和犧牲精神。
（4）流程競爭力。
流程就是企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式的總和。它直接制約著企業組織運行的效率和效益。企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式，沒有效率和效益，企業組織的運行，也就不會有效率和效益。如果一個企業組織的做事方式沒有效率，也就企業組織運行沒有效率和效益，這直接是企業沒有執行力。
（5）文化競爭力。
文化競爭力就是由共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式構成的一種整合力，它直接起著協調企業組織的運行，整合其內、外部資源的作用。蒙牛的二十五個法則，之所以能夠成為蒙牛的核心競爭力，其原因就在於這二十五個法則都變成了蒙牛人的共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行為准則。因而企業的決策力和執行力也都必然直接受制於它。共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式，不統一，並且腐朽落後，決策就不免頻頻不失誤，工作就不免效率低下。
（6）品牌競爭力。
品牌需要以質量為基礎，但僅有質量卻不能構成品牌。它是強勢企業文化在社會公眾心目中的折射體現。因而它也直接構成企業整合內、外部資源的一種能力。沒有品牌競爭力，企業組織內部和外部都不認同企業的做事方式和行事結果，企業也就談不上有什麼競爭力，更談不上有核心競爭力。品牌一旦形成，又直接是一種資源。因而它是構成企業支持力的一個重要內容。
（7）渠道競爭力。
企業要賺錢、贏利、發展，就必須有充分多的客戶接受他的產品和服務。如果沒有寬闊有效的渠道，溝通企業與客戶之間的關系，企業與客戶隔離，也就必然會慘敗無疑。因而，渠道直接是一種資源，渠道競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。
（8）價格競爭力。
便宜是客戶尋求的八大價值之一，沒有不關注價格的客戶。在質量和品牌影響力同等的情況下，價格優勢就是競爭力。沒有價格優勢，最終都會被消費者淘汰。因而這一競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。
（9）夥伴競爭力。
人類社會發展到今天，萬事不求人地包打天下的日子，已成為過去，要為客戶提供全面超值的服務和價值滿足，也就必須建立廣泛的戰略聯盟。如果一個企業失去了合作夥伴的支持，也就無法適應客戶價值滿足集中化的要求，也就必然在殘酷的市場競爭中處於不利地位。因而，它的增強，也就直接是企業支持力和和執行力的提升。
（10）創新競爭力。
一招先，吃遍天，這是市場競爭中的不二法門。要一招先就必須有不斷的創新。誰能不斷地創造出這一招先來，誰就能在這市場競爭中立於不敗之地。所以，它既是企業支持力的一個重要內容，又是企業執行力的一個重要內容。
這十大競爭力，作為一個整體，就體現為企業核心競爭力。從整合企業資源的能力的角度進行分析，這十個方面的競爭力，任何一個方面的缺乏或者降低，又都會直接導致這種能力的下降，即企業核心競爭力的降低。但這十種競爭力又各自相對獨立。任何一個企業，擁有了這其中任何一種競爭力，也都是市場競爭一個制高點的佔領。

G. 陳湛勻：企業的核心競爭力主要體現在哪幾個方面

據悉，核心競爭力是企業競爭力中那些最基本的能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的競爭力，是將技能資產和運作機制有機融合的企業自身組織能力，是企業推行內部管理性戰略和外部交易性戰略的結果。現代企業的核心競爭力是一個以知識、創新為基本內核的企業某種關鍵資源或關鍵能力的組合，是能夠使企業、行業和國家在一定時期內保持現實或潛在競爭優勢的動態平衡系統。

陳湛勻指出： 20世紀70年代初邁克爾·波特在《競爭優勢》中定義企業在市場競爭中處於五個競爭力之下，有同行業內現有競爭者的競爭能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力，即波特五力模型，這些力量匯集起來決定著該產業的最終利潤潛力。

著名經濟學家，金融學教授，博士生導師，中國首批統計學博士點專業博士。現任中國上海市投資學會副會長、中國商業聯合會專家委員、中國糧食經濟學會常務理事、國家自然科學基金評審專家，中國首創擬人化資本運營專家，上海電視台「夜話地產湛勻妙語」欄目主持人，中國第一財經、東方衛視、鳳凰衛視等媒體特邀嘉賓，長期應邀為北京大學、清華大學、香港大學授課，已獲近20項國家、省部級優秀科研獎，走訪過100多個國家和地區，被聘為國際論壇峰會和國外大學演講，被譽為具有國際視野、最受歡迎的實戰型權威金融專家，成功輔導不少企業上市。

H. 人力資源與人力資本的區別

1、首先概念不同

人力資源是指一個國家或地區具有為社會創造物質、精神和文化財富的，從事智力和體力勞動的人們的總稱。而人力資本是指投資在勞動者身上並形成勞動技能等的資本量。

2、兩者關注的焦點不同

人力資源關注的事價值問題;而人力資本關注的是資本量。

3、兩者的性質不同

人力資源包括自然性人力資源和資本性的人力資源;而人力資本存在於人力資源中。

4、兩者性質不同

人力資源反映的是存量的問題;而人力資本反映的是流量與存量的問題。

5、研究角度不同

人力資源是將人力作為財富的源泉，是從人的潛能與財富關系研究人的問題。

6、人力資源與人力資本的定義

(1)人力資源的本質是人所具有的腦力和體力的總和，可以統稱為勞動能力。

(2)這一能力要能夠對財富的創造起貢獻作用，成為社會財富的源泉。

(3)這一能力還要能夠被組織所利用，這里的「組織」可以大到一個國家或地區，也可以小到一個企業或作坊。