組織結構形態的變化趨勢是去中心化

A. 為什麼說組織結構扁平化是一種普通趨勢

扁平化得以在世界范圍內大行其道的原因，一是分權管理成為一種普遍趨勢，金字塔狀的組織結構是與集權管理體制相適應的，而在分權的管理體制之下，各層級之間的聯系相對減少，各基層組織之間相對獨立，扁平化的組織形式能夠有效運作；二是企業快速適應市場變化的需要。傳統的組織形式難以適應快速變化的市場環境，為了不被淘汰，就必須實行扁平化；三是現代信息技術的發展，特別是計算機管理信息系統的出現，使傳統的管理幅度理論不再有效。
扁平化管理的優勢
相對於傳統的金字塔狀的企業管理模式而言，扁平化管理存在諸多優勢。 首先是企業管理層次可以大大減少,控制幅度大大擴展。 金字塔狀的企業結構由高層、中層、基層管理者和操作層組成，董事長和總裁位於金字塔頂，他們的指令通過一級一級的管理層，最終傳達到操作層；操作層的信息通過一層一層的篩選，最後到達塔頂。傳統的管理幅度理論認為，一個管理者所能管理的下屬人數是有限的；而且越往高層，一個管理者所能有效管理的下屬越少。這樣的情況下，最高層管理者的意圖傳遞到底層時已經變樣；反之，底層的信息動態傳遞到最高層時也會變樣。據說上海寶鋼集團公司曾經失去大客戶上海汽車一事，頂層管理者三個月後才知道。但信息化、網路化技術的發展，健全的規章制度和流程化管理的形成，使企業的管理幅度得到擴展，企業的中間管理層次也就可以相應縮減，而扁平化管理就是將原先承擔上傳下達任務的中間管理層次減少。美國管理學家德魯克一針見血地指出：「組織不良最常見的病症，也就是最嚴重的病症，便是管理層次太多，組織結構上一項基本原則是，盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈」。如海爾集團將原來的職能結構轉變成流程網路結構，垂直業務結構轉變成水平業務流程，使企業達到了「三個零」——顧客零距離、資金零佔用和質量零缺陷。 其次是企業適應市場變化的能力大大提高。 金字塔狀的企業對快速變化的市場反應遲鈍，而扁平化管理的決策觸角直接伸向市場,能根據瞬息萬變的信息及時決策,並能立即得到響應和執行。如郭士納董事長將IBM原來「中央集權」的金字塔變為一種扁平型的組織結構後，曾經因為機構臃腫而變得步履蹣跚的 IBM對市場的敏感度和適應性大增。 第三是分權管理成為一種流行趨勢。 金字塔狀的企業實行的是絕對集權管理，要求下屬絕對地服從上級的命令、聽從指揮。如IBM最高決策者的指令，在傳統管理體制下要通過18個管理層傳遞到最基層的操作者，傳遞過程和時間長，信息易失真。而扁平化的企業實行的是分權管理為主，權力中心下移，各基層組織之間相對獨立，盡量減少決策在時間和空間上的延遲過程，這將提高決策民主化和決策的效率。 第四是優秀的人才資源更容易成長。 金字塔狀的企業中，各個管理層和操作層被動地接受和完成任務，在缺乏主觀能動性的環境中長期教化，成長的周期要長一些，能成長起來的人才要少一些。但一個企業家組成不了優秀的企業，需要一大批人才優化組合才能支撐一個優秀的企業。扁平化管理中，僅有的幾個層次的管理人員尤其是一線管理人員必須直接面對市場，獨立行使眾多原來由高層擁有和行使的職能，對管理人員的組織管理能力和決策能力提出了更高要求，在實戰中更容易盡快成長起來，也更容易形成彼此互補、彼此合作的團隊。 第五是有利於節約管理費用的開支。 扁平型組織結構由於管理層次少，人員精簡，加上發揮計算機的輔助功能，實現信息傳輸和處理網路化，各種辦公設備、用品、辦公室及活動經費開支等都可減少，從而節約了管理費用。

B. 組織結構的發展趨勢

從目前企業發展的實際情況來看，企業組織結構發展呈現出新的趨勢，其特點是：1、重心兩極化；2、外形扁平化；3、運作柔性化；4、結構動態化。
組織架構是一個組織是否能夠實現內部高效運轉，是否能夠取得良好績效的先決條件。
組織結構通常表現為一個組織的人力資源、職權、職責、工作內容、目標、工作關系等要素的組合形式，是組織的基本形態，其本質是實現某一組織各種目的的一種手段。

C. 現代組織結構的發展趨勢是什麼

結構扁平化！

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D. 組織結構類型的評述及其發展趨勢

組織結構類型

1、直線型組織結構 ：組織中每一位管理者對其直接下屬有直接職權；組織中每一個人只能向一位直接上級報告，即「一個人，一個頭」；管理者在其管轄的范圍內，有絕對的職權或完全的職權。 優點：1、結構比較簡單；2、責任與職權明確。缺點：1、在組織規模較大的情況下所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的；2、部門間協調差。

2、職能型組織結構：採用按職能分工實行專業化的管理辦法來代替直線型的全能管理者；各職能機構在自己業務范圍內可以向下級下達命令和指示，直接指揮下屬。優點：1、管理工作分工較細；2、由於吸收專家參加管理，減輕了上層管理者的負擔，使他們有可能集中注意力以實行自己的職責。
缺點：1、由於實行多頭領導，妨礙了組織的統一指揮，容易千萬管理混亂，不利於明確劃分職責與職權；2、各職能機構往往從本單位的業務出發考慮工作，橫向聯系差；3、對於環境發展變化的適應性差，不夠靈活；4、強調專業化，使管理者忽略了本專業以外的知識，不利於培養上層管理者。 現實不存在
3 、直線——參謀型組織結構：按照組織職能來劃分部門和設置機構，實行專業分工；把組織管理機構和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，一類是參謀部門和人員；這種組織結構實行高度集權。 優點：1、各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠對本部進行有效管理，以適應現代管理工作比較復雜而細致的特點；2、每個部門都是由直線人員統一指揮，這就滿足了現代組織活動需要統一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。缺點：1、下級部門的主動性和積極性的發揮受到限制；2、部門之間互通情報少，不能集思廣益地作出決策；3、各參謀部門和直線指揮部門之間的目標不統一，容易產生矛盾，協調工作量大；4、難以從組織內部培養熟悉全面情況的管理人員；5、整個組織系統的適合性較差。 中、小型組織
4 直線——職能參謀型組織結構：結合了直線-參謀型組織和職能組織特徵
5 、事業部組織結構 ：集中政策、分散經營；獨立經營、單獨核算。大型的或跨國的企業
6、矩陣結構： 有職能劃分垂直領導系統；又有按項目劃分的橫向領導系統的結構； 優點：1、靈活性、適應性強；2、集思廣益，有利於把組織垂直聯系與橫向聯系更好地組合起來，加強各職能部門之間的協作。
缺點：1、小組是臨時性的，所以穩定性較差；2、小組成員要接受雙重領導，當兩個意見不一致時，就會使他們的工作無所適從。臨時性項目
7 、多維立體組織結構： 跨國公司或跨地區的大公司

現代企業組織結構發展的趨勢一是分立化，二是柔性化。

分立化趨勢一般可分為兩種形式：一種是橫向分立，一種是縱向分立。橫向分立就是企業將一些有發展前途的產品分離出來，成立獨立的公司，選派有技術、懂管理的人去經營。縱向分立是企業不僅僅從事多品種經營，而且對同一種產品也進行上、下游分離。

實行分立化組織機構具有明顯的優越性。一是增加了各公司的自主權，也增強了各自的進取精神；二是減少了企業管理層次，精簡機構；三是信息傳遞快，具有較強的應變能力和較大的靈活性；四是各部門間平等，無上下級關系，有利於相互配合、協調，提高效率。

柔性化趨勢通常表現為臨時團隊、工作團隊、項目小組等形式。

所謂「團隊」，就是讓員工打破原有的部門界限，繞過原來的中間層次，直接面對顧客和向公司總體目標負責，從而以群體和協作優勢贏得競爭主導地位。臨時性，往往是為了解決某一特定問題而將有關部門的人員組織起來的「突擊隊」。通常等問題解決後，團隊即告解散。這種形式是對那種等級分明、層次多、官僚主義組織的強烈沖擊。

現代企業普遍追求大型化、集團化，企業兼並風潮銳不可當。然而，龐大的現代企業雖然有了規模效應，卻容易喪失靈活機制，造成組織臃腫，帶來大企業病。這與瞬息萬變的市場要求形成了尖銳的矛盾。外部市場化、內部計劃化是許多大型企業的一貫思想和做法，但是80年代末，大型企業集團開始了一種新的組織形式———「內部市場運行機制」，在各子公司之間形成廠商客戶的關系，各自相對獨立，單獨核算。這就把原本像「大象」一樣笨重的大型企業，變成了具有活力的「瞪羚」，創造了「瞪羚式管理」。此種管理方式的實質就在於著重大公司的重建和結構調整，趨勢是向下級更多地授權和分散經營，增強企業的生機和市場反應能力

E. 組織結構的發現趨勢

高效的企業組織結構是實施企業經營戰略的基礎和保證。著名的管理大師彼得·杜拉克（Peter Drucker）稱「合理的組織結構是企業的效率之源」。當前世界企業組織結構「四化」的發展趨勢如下：
一、扁平化
扁平化是指減少組織的中間層次，壓縮行政人員規模，增大管理幅度，促進信息的傳遞與溝通。以往企業縱高型組織結構有其合理性，也曾發揮過重要作用，但其等級森嚴、層次過多、內部信息流通過慢，企業面臨市場變化缺少靈活性等弊端，使扁平化成為企業組織結構變革的必然趨勢。美國的戴爾公司在競爭白熱化的PC領域靠扁平化的企業運行結構異軍突起。由於該公司幾十個商業部門平行地分布在同一個層面上，信息在其中流通暢通無阻，各環節環環相扣，一有訂單傳到營運中心，營運中心就馬上通知原材料供應商，原材料隨即進入生產線，一下線又立即被裝入集裝箱運往銷售點，從而大大縮短了產品上市的周期。
二、小型化
企業組織規模小型化又被稱為企業減肥。通過減肥，企業可以增強活力，降低成本，提升自身的核心競爭力。在日益復雜多變的信息時代，隨著經營環境的劇變，大的企業集團普遍患上一種「大企業病」，表現為企業的精力和時間大都耗費在組織內的溝通、協調和規則制定上，組織成本飆升，而運行效率低下。著名的惠普公司原先為促進各工作小組之間的溝通和更好地評估各項決策而設立的38個內部委員會，不僅增加了成本，還限制了創新和延緩了決策。僅僅為公司開發的第一代計算機軟體起個名字，他們就用了九個委員會、近100個人討論了近七個月之久。按照交易費用經濟學的原理，傳統的金字塔式組織結構運行需要的巨額費用和它為企業帶來的效益之間的對比，迫切要求打破這種體制。正如日本企業界流行的觀點所說，組織規模龐大的企業就像巨大的爬行動物，體積太大，反映遲鈍，移動和捕捉食物非常困難，而像哺乳動物那樣的小型公司能夠迅速調節自己對環境的適應性，提高自己的生存能力。在這種思想的推動下，日本企業紛紛對巨型的集團公司進行改造，以分散的利潤中心制代替集中利潤制。資產經營、委託生產、業務外包等為企業小型化提供了實現的條件。西方許多企業的規模正在向適度或精乾的方向調整，世界上資產幾十億、上百億美元的大公司也不再直接組織生產，而開始走委託生產之路。例如，歐洲電子工程巨頭ABB公司，將其數千種產品與服務部署在全世界50個作業區，每區設一個領導小組獨立運作，其生產決策與總部之間沒有直接隸屬關系。這些小公司規模隨小，卻利潤驚人，是名副其實的「小巨人公司」。
三、彈性化
彈性化是指企業為了實現某一目標而把在不同領域工作的具有不同知識和技能的人集中於一個特定的動態團體之中，共同完成某個項目。這種動態團體組織結構靈活便捷，打破了原有的部門界限，繞過原來的中間管理層次，直接面對客戶和公司的終極目標，以群體和協作的優勢贏得組織的高效率。西方許多企業正在摒棄垂直式功能化的組織結構，而轉向以「團隊」為核心的過程化組織模式，其中最為突出的代表是著名的微軟公司。它的「團隊化」組織能夠快速反應，全力出擊，在一個星期，甚至幾天內就開發出客戶指定的軟體。在"快魚吃慢魚"的軟體行業，「團隊化」組織為微軟的行業霸主地位的奠定立下了赫赫戰功，成為高新技術企業組織形式的楷模。世界許多大型製造廠商紛紛通過建立戰略聯盟，用彈性化的合作方式發揮各自的專長，實現技術更新的加速、開發周期的縮短，從而不斷提高企業對環境、技術和市場急劇變化的適應能力。
四、虛擬化
相對於實體組織，藉助於互聯網路發展起來的概念組織被稱為"虛擬組織"。這是20世紀90年代末出現的企業組織變革的全新內容。它有兩層含義：一是不具實體，但效率高、運行靈活的"概念"組織，在今天的生產經營中發揮著關鍵作用。如康柏計算機公司就關閉了銷售部的辦公室，要求所有銷售人員攜帶與公司綜合資料庫相通的微機奔赴各地從事銷售工作。企業的采購人員可以在家裡或者飛機上完成訂貨，身在不同國家和地區的董事可以召開董事會，企業可以從網上下載萬里之外的研發人員設計好的圖紙。美國、加拿大等國的大型跨國公司的科技人員目前在家辦公的人數已達40%以上，組織形式開始脫去以往龐大的外殼，轉而虛擬化。二是指"集合全部優勢於一體"的新型經營觀。按照這種經營觀，傳統意義上的製造產品的組織已不覆存在。因為進入20世紀90年代之後，雖然基於技術聯系紐帶而進行的縱向一體化並購浪潮仍在如火如荼地進行，但幾乎沒有一家大型企業的產品零部件完全由自己生產。那種「只有自己生產的才最好、最可靠」的觀念已經被拋棄。起先，人們從傳統組織實體論出發，分企業對產品的「自製」與「外包」。隨著「外包」零部件越來越多，「外包」在產品製造中的地位迅速上升，就這種產品製造而言的「實體組織」也越來越虛擬化了。如台灣宏基集團生產的「渴望」多媒體家用電腦，其產品概念、軟體界面、裝機程序到營銷策劃，是由美國宏基負責的；機械與電子設計則由台灣公司支援；電視廣告是新加坡和紐西蘭聯合製作的；代表產品形象的卡通人物「無得比小子」則在南非設計。
希望上述回答對您有所幫助！

F. 企業組織結構的發展趨勢

從目前企業發展的實際情況來看，企業組織結構發展呈現出新的趨勢，其特點是：1、重心兩極化；2、外形扁平化；3、運作柔性化；4、結構動態化。

組織架構是一個組織是否能夠實現內部高效運轉，是否能夠取得良好績效的先決條件。

組織結構通常表現為一個組織的人力資源、職權、職責、工作內容、目標、工作關系等要素的組合形式，是組織的基本形態，其本質是實現某一組織各種目的的一種手段。

我們接觸的很多企業，其組織架構都是「自發演變」形成的。如果公司對戰略沒有清晰的認知，對架構沒有提前的規劃和設計，自發演變的過程很可能就一個混亂、摩擦和充滿不良績效的過程，所以設計組織架構需要思考、分析和系統的研究。

G. 組織結構的變化趨勢是什麼

高度信息化支持下的項目制，小團隊化。
巨大的背後資源支持，然後通過信息化網路化將各個分拆的小團隊連接起來。具備更高的靈活性和效率。
以後必將會是總--分網路式

H. 未來組織結構有何演變趨勢，為什麼

自由性，無規則性，因為思想達到極高境界，處於瀕臨下降狀態。

I. 《管理學》中的論述題：組織變革的主要趨勢

人類社會正在逐步告別農業經濟和工業經濟社會，知識經濟的浪潮正在沖擊著人類社會的方方面面，包括人們的思維模式、工作方式和生活方式。企業的組織結構也同樣面臨著知識經濟的嚴峻挑戰。隨著社會的發展和時代的變遷，傳統的組織結構已經不能適應當今時代尤其是日後變化迅捷的經營環境，知識經濟知識管理組織變革，已成為大勢所趨。綜觀國內外企業組織架構已經或即將發生的變化，其變革的主要趨勢可概括為：扁平化；小型化；彈性化；虛擬化；網路化。

扁平化

古典的或傳統的企業組織結構多為縱高型，已經不能適應現代企業的要求。組織結構由縱高轉向扁平，已經成為企業發展的必然要求。所謂扁平化，就是減少中間層次，增大管理幅度，促進信息的傳遞與溝通。縱高型組織結構的優點是：結構嚴謹、等級森嚴、分工明確、便於監控等。但是，隨著社會的發展和時代的變遷，特別是經濟全球化進程的加快和市場競爭的加劇，這種組織結構的弊端已日益顯露。主要是：1、由於管理層次多必然要導致機構臃腫、人員膨脹；2、人員膨脹必然要造成管理成本上升；3、人浮於事，又必然要帶來扯皮現象增多和管理效率低下；4、管理層次多，勢必造成信息傳遞不暢，甚至會出現信息在傳遞過程中失真；5、權力集中在上層，下屬自主性小，參與決策的程度低，創造潛能難以釋放；6、上層領導和基層群眾相距甚遠，不便交流，不易溝通。以上這些已嚴重影響到對人才的開發和利用。

近些年來，西方一些發達國家正在著手對這種縱高型的組織結構進行改革，趨勢之一就是－－削減層次，實現組織結構的扁平化。辯證唯物主義告訴我們，任何事物都具有兩重性。扁平型組織結構也有其弊端，如管理跨度加大後使得上司的負擔加重，有可能會出現失控的危險。我們的任務在於權衡利弊，興利除弊。人們經過權衡比較後認為扁平組織利大於弊。其主要優點是：1、由於管理層次的減少，管理人員也就相應地會減少，不僅可以大大降低人工費用，同時還有助於實現工作的內容豐富化；2、管理跨度加大，迫使上司必須適度授權，上司放權下屬就能自主，這對開發員工潛能和發揮員工的創造性極為有利，上司放權、放手、放心，才能換來下屬盡職、盡責、盡力；3、管理人員的養活要求領導上必須十分審慎地選用下屬人員，這對改善和提高員工隊伍的整體素質也非常有好處；4、削減中間層次，縮短了上下層的距離，既可以提高信息傳遞的速度，桑中以提高領導決策的效率，還可以促進上下級之間的溝通，一舉多得；5、更重要的是層次減少，人員精幹後，加大了員工的工作責任，增大了工作職位的挑戰性，迫使員工自我加壓，促使人才快速成長。

就我國目前的情況來看，多數企業組織基本上還屬於縱高型結構，雖然這與此我們傳統文化有著一定的聯系，但已經無法適應發展市場經濟和迎接知識經濟的要求，嚴重地束縛了員工的手腳，極大地挫傷了下屬的積極性，阻礙了人才健康成長，不利於優秀人才的脫穎而出，其弊端已日益凸顯，到了非改不可的時候。按照扁平化的原理變革傳統的組織構架，已成大勢所趨，勢在必行。

小型化

改革開放以來，中國企業組織結構已經發生了積極的變化，但是目前仍然不盡合理，重復設置、大而全、小而全的問題至今仍未得到根本解決，企業專業生產、社會化協作體系和規模經濟的水平都還較低，市場競爭能力不強。之所以如此，其中一個重要的原因就是傳統的「官本位」思想根深蒂固。長期以來，我們有很多企業也在一直追求組織規模，因為規模決定級別，級別決定待遇。時至今日，這種一味追求企業組織規模的做法已經不合時宜了。面對日趨復雜多變的信息時代，壓縮企業規模，劃小核算單位，已經成為現代企業的一種時尚，正在受到企業界的百般青睞和廣泛推崇。在競爭螄激烈的今天，眾多企業家對「船小好掉頭」的認識越來越深刻。不僅企業組織如此，就連國家機構也在走向流線型和靈巧化，小政府、大社會已經成為當今世界的一種潮流。我國的政府機構改革正在朝著這個方向邁進。小巧玲瓏的組織架構已成為當今世界一切組織的普遍追求。可以預料，隨著傳統觀念的逐漸破除，企業的組織結構將會逐步走向小型化。資產運營、委託生產、業務外包等已經成為企業組織小型化提供了實現的條件。例如，中國雲南玉溪煙廠除了保留煙絲核心技術外，其他諸如過濾嘴、煙卷紙、包裝等全部外包給鄉鎮企業。據悉，世界有些資產幾十億、凡百億美元的大公司也不再直接組織生產，而開始走委託生產之路，甚至連銷售也採取一次性買斷的做法，千方百計地降低企業運行成本。特別是企業用工制度的改革為建立小型化組織提供了人事保證。固定工人數普遍在銳減，合同工、季節工、計時工、計件工等在增多，減人增效內涵發展已經成為眾多企業的選擇。

彈性化

所謂彈性化，就是說企業為了實現某一目標而把在不同領域工作的具有不同知識和技能的人集中於一個特定的動態團體之中，共同完成某個項目，待項目完成後團體成員各回各處。這種動態團隊組織結構靈活便捷，能伸能縮，富有彈性。隨著知識經濟的日益臨近，企業內部知識共享呼聲越來越高，知識共享、人才共用已經成為當今時代的重要牲之一，傳統的剛性管理已經不能適應現代企業的發展，彈性組織便應運而生。我們中國的情況也是如此。改革開放20年來，由於跨國經濟的發展和企業集團的壯大，一種跨地區、跨部門、跨行業、跨職能的機動團隊如同雨後春筍遍地萌生。例如，某一單位開發出一種新的產品，由於他自身不具備其他方面的優勢，於是就在全社會范圍由選擇最佳的生產廠家、最佳的銷售公司和最佳的供應商等聯合組成臨時項目機構，任務完成後自行解體。這種機動團隊的優點是靈活機動、博採眾長、集合優勢，不僅可以大大降低成本，而且能夠促進企業人力資源的開發，還推動著企業組織結構的扁平化。近年來，香港一些企業已經不再按專業設置科室，而是改為按任務設置科室，除辦公室、人力資源部等必設的常設機構外，其他非常設機構一律隨著任務的變化而變化。義大利OticonDemark公司創造的「面條式」組織結構，內部關系看似雜亂無章，但實際上一切都是有計劃進行的。

虛擬化

未來學家托夫勒說：在知識經濟時代，經營的主導力將從經營力、資本力過渡到信息力和知識力。到了知識經濟時代，大量的勞動力將游離於固定的企業系統之外，分散勞動、家庭作業等將會成為新的工作方式，虛擬組織將會大量出現。電腦軟體及其網路技術的蓬勃發展，將加快這一時代的到來。屆時的諸多都不必再去建造龐大的辦公大樓，取而代之的是各種形式的流動辦公室，80年代人們大為不解的「皮包公司」屆時將司空風慣、習以為常。據了解，美國、加拿大等國的大型跨國公司的科技人員目前在家辦公的人數已達40％以上。組織形式將由以往龐大合理化的外殼逐漸虛擬，流動辦公、家庭作業必將受到廣泛青睞。隨著組織結構的虛擬和家庭作業人數的增多，如何利用網路技術來實施管理將成為企業領導者和管理者需要認真解決的新課題。

網路化

企業組織結構的網路化主要體現在由個方面：一是企業形式集團化。隨著經濟全球化和經營國際化進程的加快，企業集團大量涌現。企業集團是一種新的利益共同體，這種新的利益共同體的形成的發展，使得眾多企業之間的聯系日益緊密起來，構成了企業組織形式的網路化。二是經營方式連鎖化。很多企業通過發展連鎖經營和商務代理等業務，形成了一個龐大的銷售網路體系，使得企業的營銷組織在網路化。美國的麥當勞已在全世界54個國家或地區建起了連鎖店。日本的花王公司80％的產品是靠在世界各地設立的近30萬個零售點銷售出動的。德國的西門子公司已在190個國家和地區建起了商務代表處。三是企業內部組織網狀化。過去縱高型的組織結構特點是直線構架、垂直領導、單線聯系，很多機構之間老死不相往來。由於企業組織構架日趨扁平，管理層次養活跨度加大，執行層機構在增多，每個執行野機構都與決策層建立了直接聯系的關系，橫向的聯絡也在不斷增多，企業內部組織機構網路化正在形成。四是信息傳遞網路化。隨著網路技術的蓬勃發展和計算機的廣泛應用，企業的信息傳遞和人際溝通已逐漸數字化、網路化。

綜上所述，知識經濟進入企業形態和功能將要發生重大變化，傳統的人事管理方式也要進行相應的變革。企業信息網路的建立，促進了資訊理論的流通，使得每個人都能縱觀全局，高層與基層更容易溝通，中間層次的功能逐漸淡化，中層管理人員將逐漸退出管理領域。企業的高層領導也不能繼續充當預言家和裁判長，而要成為一位設計師，必須能設計出靈活多變、充滿活力的組織體系。只有這樣，才能使自己的企業在競爭日趨激烈的時代里永遠立於不敗之地。