去中心化人才管理思維
Ⅰ 去中心化都有哪些特點及內容
「去中心化」是一種現象或結構，其只能出現在擁有眾多用戶或眾多節點的系統中，每個用戶都可連接並影響其他節點。通俗地講，就是每個人都是中心，每個人都可以連接並影響其他節點，這種扁平化、開源化、平等化的現象或結構，稱之為「去中心化」。
同時「去中心化」是區塊鏈的典型特徵之一，其使用分布式儲存與算力，整個網路節點的權利與義務相同，系統中數據本質為全網節點共同維護，從而區塊鏈不再依靠於中央處理節點，實現數據的分布式存儲、記錄與更新。而每個區塊鏈都遵循統一規則，該規則基於密碼演算法而不是信用證書，且數據更新過程都需用戶批准，由此奠定區塊鏈不需要中介與信任機構背書。
去中心化的特點：
去中心化首先體現在多樣化上，在網路世界不再是有幾個門戶網站說了算，各種各樣的網站開始有了自己的聲音，表達不同的選擇，不同的愛好，這些網站分布在網路世界的各個角落裡張揚著個性。
去中心化其次體現在人的中心化上，去內容中心化成為趨勢，人成為決定網站生存的關鍵力量。以缺乏互動的個別人建站變成了以圈子的形式來聚合人才貢獻自己的智慧，這是一個巨大的變革。即用戶為本，人性化。
去中心化的內容：
去中心化是互聯網發展過程中形成的社會化關系形態和內容產生形態，是相對於「中心化」而言的新型網路內容生產過程。
相對於早期的互聯網（Web1.0）時代，今天的網路（Web2.0）內容不再是由專業網站或特定人群所產生，而是由全體網民共同參與、權級平等的共同創造的結果。任何人，都可以在網路上表達自己的觀點或創造原創的內容，共同生產信息。
隨著網路服務形態的多元化，去中心化網路模型越來越清晰，也越來越成為可能。Web2.0興起後，Wikipedia、Flickr、Blogger等網路服務商所提供的服務都是去中心化的，任何參與者，均可提交內容，網民共同進行內容協同創作或貢獻。
之後隨著更多簡單易用的去中心化網路服務的出現，Web2.0的特點越發明顯，例如Twitter、Facebook等更加適合普通網民的服務的誕生，使得為互聯網生產或貢獻內容更加簡便、更加多元化，從而提升了網民參與貢獻的積極性、降低了生產內容的門檻。最終使得每一個網民均成為了一個微小且獨立的信息提供商，使得互聯網更加扁平、內容生產更加多元化。
Ⅱ 什麼是人才管理
人才管理英文是：Talent Management(TM)，這一概念是2000年左右在美國被提出來的，並迅速在企業應用並發展。目前對TM有不同的定義：Morton（2006）描述了人才管理活動的八個類別：招聘，保留，發展，領導力開發，績效管理，雇員反饋/測量，人才規劃與文化。Fitz-enz (2005)認為人才管理囊括了六個人力資源服務：聘用與安置, 領導力發展，繼任，績效管理，培訓和教育以及保留。 Farley (2005) 提出，人才管理是發揮員工價值的一套流程，人才管理的定義的核心議題就變成了「吸引、聘任、培養和保留人才」。
如果我們把這個概念延伸到具體的應用，其中「招聘、開發、安置和保留頂尖雇員」就成為人才管理的總體定義。人才管理也就包涵了吸引與招聘、測評與評估、績效管理、學習和開發、繼任與保留等諸多方面。
人才管理所關注的核心是「人才」，其更加底層的技術是「人才的定義」，更具體一點：「適合於特定文化的、特定崗位的人才模型」。這其中涉及到素質模型、領導力模型、人才測評、評價中心、360評估、雇員調查等多項技術。
Ⅲ 人才管理的核心理念是什麼
人才管理核心理念視人為核心資源，認為「人」是一切資源中最寶貴的資源。認為企業的發展與員工的職業能力的發展是相互依賴的，企業鼓勵員工不斷的提高職業能力以增強企業的核心競爭力，而重視人的職業能力必須先重視人本身，把人力提升到了資本的高度，一方面通過投資人力資本形成企業的核心競爭力，同時，人力作為資本要素參與企業價值的分配。
人才管理認為開發「人」的資源可以為企業創造價值，企業應該為員工提供一個有利於價值發揮的公平環境，給員工提供必要的資源，賦予員工責任的同時進行相應的授權，保證員工在充分的授權內開展自己的工作，並通過制定科學有效的激勵機制來調動員工的積極性，在對員工能力、行為特徵和績效進行公平評價的基礎上給予相應的物質激勵和精神激勵，形成員工發展與繼任計劃，激發員工在實現自我價值的基礎上為企業創造價值。
Ⅳ 人才管理最重要的是什麼
一、 經過公司戰略辨認
公司戰略是對公司各種戰略的總稱，都是對家公司整體性、長期性、根本性疑問的策劃和戰略，具有指導性、全局性、長遠性、競爭性和系統性。當一個公司成功地擬定和執行了有價值發明的戰略，並且該戰略具有不行模仿性時，公司就獲得了戰略競爭力。
司戰略設立了公司的長遠目標，是公司全部決議計劃的起點。從這個視點思考，關鍵人才管理要有登高望遠的眼光和強執行力，其才幹足以支撐其推動公司戰略的擬定和施行。由此觀之，自己才幹是判斷關鍵人才的首要要素，這樣的自己才幹是對公司戰略起到要害性乃至決定性效果的，直接影響到公司的將來走向和發展趨勢，自己才幹越強、對戰略影響力越強，其間心程度就越高。因而，從這種視點來辨認關鍵人才，需要閱歷以下三個步驟：
明確企業的戰略，深入理解企業的戰略;
明確讓企業戰略落地的核心能力;
識別出擁有這些核心能力的人;
經過這種辦法，咱們能夠開始以為以下三類人是能夠變成公司關鍵人才的——公司戰略的擬定者，公司戰略的推行者，為完成戰略目標作出奉獻的優異自己。
二、 依據辦理層級、職位層級辨認
坐落高級辦理層、高級職位的職工通常都具有較強的作業才乾和傳達交流才幹，了解崗位作業，具有必定人脈，對推動作業能起到相對重要的效果。職位自身即是判斷、評價一個職工的直觀辦法，層級越高、職位越高的職工，越有能夠是公司的重要人才。但在運用這種辦法的時候，有必要注意不能固化思維，並不是一切的高層都是重要人才，要進行嚴厲的檢查才幹斷定，也不能將目光只是鎖定在高層職工身上，還要注重有潛力的職工。
三、 依據成績來辨認
才幹傑出、責任重要、成績優異、對公司作出高奉獻的職工應當被公司注重，乃至被以為是重要人才。才幹傑出是承當高價值崗位、堅持傑出成績的根底，是職工做好作業的必要要素，因而才幹傑出的職工最能夠具有巨大潛力，將來能夠變成最重要的人才。專業化分工緻使崗位的責任各有不一樣，其重要程度和價值巨細都存在區別，經過崗位價值評價，能夠擔任責任重要、價值大的崗位的職工具有更強的才幹，對公司發展更為重要，可被以為是重要人才。依據「二八定律」，80%的績效是由20%的職工發明的，公司大概對這20%的職工給予注重，並進一步從中發現重要人才。
四、 經過人才稀缺性和人才價值矩陣法辨認
這種矩陣從人才稀缺性和人才價值兩個維度來衡量職工的才幹，人才稀缺性是指對手很少具有或許很難培育的人才，人才價值是指本錢收益比很高的人才。
依據這兩個維度，公司能夠把職工分為四類：一是價值很低也不稀缺的職工，這種職工處於最根本最簡單的崗位;二是價值很高但不稀缺的職工，這種職工通常擔任較重要的職位，一起競爭性很強;三是價值很低但對比稀缺的職工，這種職工能夠擔任一些對比特別的職位;四是價值很高也很稀缺的職工，這種職工遭到公司注重，被以為是重要人才。
經過以上四種辦法，根本能夠協助公司在重要人才辦理中獲得必定效果，可是重要人才管理並不是永久不變的，不一樣的公司、不一樣的生長期間，公司需求的重要人才都是不一樣的，所以需求更有針對性的去運用重要人才管理理。與此相適應，公司的重要人才是動態改變的，不僅要做好重要人才管理，還需求培育重要人才，並經過配套的薪酬體系、培訓體系、晉升體系留住重要人才，讓各種人才都能發揚最大的功效，提高公司的整體績效，推動公司戰略的施行和最終目標的完成。
Ⅳ 從hr六大模塊到h三支柱的轉型,人力資源管+理工作發生了哪些深刻的變革
摘要 第二講：基於HRCOEHRBPHRSSC的HR價值管理體系構建
Ⅵ 為什麼說兒童思維發展過程是一個去自我中心化的過程
家長的第一堂情商課，寶寶對周圍的認知是自學的能力，但是家長有計劃的互動是這個時候最好的教育。
請用語言給寶寶描述，寶寶本身和環境其他人的，各種各樣的情緒和情感
從簡單的開始：開心，難過，害怕，平靜，生氣
然後再進一步的准確理解進階的情緒：悲傷，恐懼，友好
最後到一些高階的情感：尷尬，退縮，憤怒等
千萬記得不要以為孩子天生就會懂得很多，寶寶不是從家庭教育就是從電視以及其他的社會教育中判斷分析自學。
轉移注意力是最好的干預方法
2-3歲的孩子道理認知體系還不完整，對於情緒無法控制的時候，最好的辦法就是轉移注意力。用其他更加有吸引力的事情把孩子從無聊吵鬧的情緒中解救出來。
記住：千萬別和孩子生氣，和孩子講道理，都是情商低的父母的表現
如何去"自我中心化"是這一個階段寶寶主要的任務
（敲黑板，這是未來情商的源頭）
讓孩子知道"你"、"我"、"他"的區別，還有"你的"，"我的"，"他的"區別
這個可以從分享開始：
舉個例子，家裡來了一個漂亮的小姐姐，寶寶很開心，拿了一個比較小的蘋果送給小姐姐
可能很多家長面對這種情況，馬上就會去批評孩子做得不對，甚至是指責孩子自私。
自己的是非對錯觀念是生活了這幾十年才積累起來的，怎麼能夠要求一個二三歲的孩子和自己擁有同樣的是非觀呢？
我們怎麼做呢？
請問寶寶：如果有人送蘋果給你，你希望收到大的還是小的？
他不假思索地回答道：大的！
對啊，你看，你希望收到大的。那你覺得小姐姐希望收到大的還是小的呢？
他想了想，回答道：大的吧！
那如果人家把小蘋果送給你，你開心嗎？
寶寶想了下：不開心！
那你覺得小姐姐收到你給他的小蘋果會開心嗎？
寶寶若有所思地搖了搖頭：不開心！
那你是希望小姐姐開心呢還是不開心？
寶寶：我希望小姐姐開心！
那你覺得應該給老師大蘋果還是小蘋果呢？
寶寶：大蘋果！
當我類似的事件沖突的時候，請家長盡可能全面地去描述站在不同立場、不同角度的人的想法、感受和期待，讓寶寶從小就認知到不同的人會有不同的想法、感受和期待。
這種"去自我中心化"的思維訓練會是未來情商的基礎
Ⅶ 企業管理中如何才能做到簡約高效
小米和騰訊：組織扁平化、管理極簡化
在短短的幾年之內，小米能夠進入全球手機產量前三名，我認為主要得益於他們對於互聯網時代特徵的把握，以及在此之下的一系列創新實踐。在管理方面，雷軍和他的團隊也有很多顛覆性的理念和實踐。
比如，過去一直講，企業不一定要找最聰明的人，而是找最合適的人，但小米就顛覆了這一招人理念。小米強調，要把產品做到極致、要超越客戶需求，必須要找來超一流的人才。雷軍認為，人力資源管理不在於管理，而是應該把80%的時間和精力用在找人上。雷軍自己有一半的時間都用在招人上了。小米團隊的核心人才幾乎都來自於谷歌、微軟、金山、摩托羅拉等行業內的優秀企業。要找到超一流的人才，就不能靠企業自己培養，而是要不惜代價去市場上挖。這與傳統的強調企業要自己培養人才又有所不同。
小米的這種理念不一定對，但不管怎樣它滿足了一個公司在高速成長期最需要的優秀人才，而且，不惜代價找來行業內最聰明的人才，也把別的公司的先進經驗都帶了過來。
另外，就是組織扁平化和管理簡化。小米認為，互聯網時代要貼近客戶、走進客戶的心裡，企業就必須縮短跟消費者之間的距離，跟消費者融合到一起。如此才能把消費者變為小米的「員工」，讓消費者參與小米的產品設計研發，傳播和推動小米產品。而要實現這些，組織就要盡量扁平、簡約。
小米的組織完全是扁平化的。七個合夥人各管一攤，組織架構基本上就是三級：核心創始人—部門領導—員工，任何決策都是「一竿子插到底」式的執行，能有效保障效率。為了避免團隊臃腫，團隊一旦達到一定的規模就必須拆分開，變成項目制的獨立團隊。
小米的做法反映出互聯網時代組織架構設計的一個很重要的理念：簡約、速度、極致。
管理要簡單，要少製造管理行為，才能把事情做到極致才能快。在小米，除了七個創始人有職位，其他人全部沒有職位，都是工程師。因為沒有層級、沒有職位外，大家也都不用去考慮怎麼樣才能得到晉升這樣的「雜事」，可以專注於為客戶提供產品和服務。雷軍說，小米從來沒有打卡制度，沒有考核制度，就是強調員工自我驅動，強調要把別人的事當自己的事，強調責任感。大家是在產品信仰下、在責任感驅使下去做事，而不是靠管理產生效率。
從這一點上來講，小米內部完全是激活的，一切圍繞市場、圍繞客戶價值，大家進行自動協同，然後承擔各自的任務和責任。
靠價值觀凝聚人、牽引人，一切圍繞客戶價值，組織扁平化、管理簡單化，這是從小米的實踐中看到的互聯網時代管理的創新。
騰訊這幾年也一直在做組織變革，變革的方向基本也是組織扁平化。騰訊提出，企業大了以後最大的問題是消除內部的敵人，要破除大企業病，保持小企業的靈活性和創新精神。所以，2012年開始，騰訊就在進行組織結構調整，不再以業務模塊為中心或者以合夥人為中心，而是強調必須以客戶為中心建立事業體。
現在，騰訊已形成了七大事業群，包括網路媒體事業群、社交網路事業群、互動娛樂事業群、技術工程事業群等。各個事業群圍繞客戶來整合各種資源，真正建立以客戶為導向的事業體。事業群裡面也不再搞金字塔式的管理，而是基於客戶群體形成大項目里套小項目的項目合作制，一個事業群裡面有無數個項目組在合作。
騰訊的這種組織變革其實是希望抓住互聯網聚焦、快速、靈活的優勢，在事業群裡面充分發揮民營小公司的靈活性和創新精神。
華為：縮小經營單位，打「班長的戰爭」
華為最近一兩年在組織變革方面做得比較多。任正非提出，「簡化組織管理，讓組織更輕更靈活，是我們未來組織的奮斗目標」。華為將從中央集權變成小單位作戰，「通過現代化的小單位作戰部隊，在前方去發現戰略機會，再迅速向後方請求強大火力，用現代化手段實施精準打擊」，這就是「班長的戰爭」。
為實現這種改革，華為開始建立子公司董事會。過去華為一直是中央集權，因為企業的資源不夠，所以得把所有的資源集聚在一起形成強大火力去沖鋒。現在，品牌資源、資金資源、客戶資源都有了，這時候就需要變陣，要把企業的一些重大經營決策下放到子公司董事會。
子公司董事會有一項重要的職責，就是代表資本方實現對經營者的監督。在強調「班長的戰爭」的同時，任正非提出，「我們既要及時放權，把指揮權交給一線，又要防止一線的人亂打仗，所以監控機制要跟上」。
華為提出，要縮小作戰單元，讓前方聽得見炮火的人指揮戰爭，提升一線的綜合作戰能力，五年以內逐步實現「讓前方來呼喚炮火」。要縮減組織層次、縮小組織規模，部門要進行功能整合和合並，總部要變成資源配置和支援的平台，以便於能快速響應前方的呼喚。
縮小經營單位，小單位作戰，打「班長的戰爭」，是華為組織變革的一個趨勢。我認為也是未來組織變革的一個趨勢，因為在互聯網時代，要快速捕捉機會、響應市場，組織就必須得精簡、簡約，要使得每個人都成為價值創造者、每個人都能有價值地工作。
阿里巴巴：人力資本合夥人制度
除了組織和管理變革外，在互聯網時代還有一個重大的變化是利益分享機制的變化，從人力資源走向人力資本。小米是利益透明分享，海爾提出超值分享，華為要實行獲取分享制，總之企業的利益分享機制正在發生變化。
未來，可能會是知識僱傭資本，一個人少量控股甚至不控股就可以實現對這個企業的有效控制，稱之為人力資本合夥人制度。這方面，阿里巴巴比較有代表性。
阿里巴巴的股權結構是：日本軟銀集團孫正義佔34.4%的股份，雅虎佔22.5%，馬雲只佔到8.9%，蔡崇信佔3.6%，陸兆禧等高管和其他社會資本(包括員工持股)共佔30.6%。雅虎的股份也可能屬於孫正義的，因此孫正義才是真正阿里巴巴的大股東。如果從股權來講，阿里巴巴應該算是個日本企業，但馬雲和他的創業合夥人實際掌控著企業的日常經營決策。
阿里巴巴在美國上市，就是因為美國承認人力資本合夥人制。人力資本合夥人制最大的特點是同股不同權。資本方不參與經營企業管理，企業的經營權、管理權還是由企業創始人和職業經理人來進行。這就是為什麼馬雲只佔8.9%的股份，但可以有效控制這個企業的原因。
阿里巴巴的人力資本合夥人主要來自兩方面：馬雲自己培養的合夥人和空降的技術人才。就財富來講，馬雲雖然只有8.9%的股份，但市值130多億美元。阿里巴巴上市後，杭州一下子多了成百上千位千萬級、億萬級富翁。
這反映出一個趨勢：在互聯網時代，人們不一定要通過控股，通過知識、能力和人力資源的付出，把企業做大、把企業價值做大，同樣可以獲得極大的財富和價值。
所以，我認為未來將進入人力資本價值管理時代。它有三個特點。第一，人力資源成為企業價值創造主導要素;第二，人力資源不僅要獲得工資待遇，還要參與企業的利益分享;第三，人力資本不僅要參與企業利益分享，而且要參與企業的經營管理。
海爾：自主經營體和員工創客化
張瑞敏近幾年來一直在研究海爾作為一個傳統工業企業在互聯網時代如何實現轉型。張瑞敏最早提出「時代組織」的概念。他認為，海爾要實現轉型升級就必須砸碎舊組織，要用互聯網思維來做產品和服務，用互聯網思維做管理。
2013年，海爾提倡進行企業平台化、員工創客化、用戶個性化的「三化」改革。企業平台化就是總部不再是管控機構，而是一個平台化的資源配置與專業服務組織。並且提出管理無邊界、去中心化，後端要實現模塊化、專業化，前端強調個性化、創客化。
近兩年海爾的一系列創新舉措大致如下。
第一，平台化企業與分布式管理。海爾企業總部在向著資源運籌與人才整合的平台轉型。企業不再強調集中式的中央管控，而是通過分權、授權體系，把權力下放到最了解市場和客戶的地方去。
第二，人單合一自主經營體。以用戶為中心的人單合一模式在海爾已經推行好幾年了，並且在不斷完善中。所謂人單合一雙贏模式，就是運用會計核算體系去核算每個員工為公司所創造的價值，依據員工所創造的價值來進行企業價值的分享。這種模式使海爾內部形成了無數個小小的自主經營體，員工自我經營、自我驅動。
第三，員工創客化。海爾內部設立了專門的創業基金，並與專業投資公司合作，支持員工進行內部創業。員工只要有好主意、好點子，公司就可以給資金鼓勵他組建隊伍去創業，而且員工可持股。
海爾認為，在互聯網時代，要充分發掘和發揮員工的創造力。小人物也可以創造大價值，只要給資源、給政策、給支持，普通員工或許就能做成功一個項目或者一個企業。這種做法延續下去，將來海爾有可能變成一個創業集合體，一個企業平台。值得注意的是，現在海爾有很多新型的公司就都是員工創業的成果。
第四，倒逼理論與去中心化領導。所謂「倒逼」，就是讓消費者去成為變革的「信號彈」，讓消費者倒逼員工轉變觀念、提升素質。而「去中心化」，就是企業不再強調「以某某某為核心」，員工只是任務執行者，現在是強調「人人都是CEO」，人人都成為自主經營體，員工也可以去做CEO做的事情。管理者則要從發號施令者轉變為資源的提供者和員工的服務者。
第五，利益共同體與超值分享。海爾提出，企業與員工是利益共同體，共創價值，共享利益。員工只要超越了應為公司創造的價值，就可以分享超值的利益。
【觀點】
人力資本將優先發展
從以上幾個案例來看，在互聯網時代，企業在組織變革和人力資源管理上總體表現出兩個大的發展趨勢。
組織變革方面。大組織做小、劃小經營核算單位;管理去中心化，激發活力，從中央集權變成小作戰單位，這是一個發展趨勢。不管是海爾的自主經營體，還是華為的「班長的戰爭」，都是在把大企業做小，激發經營活力，提高各個經營體的自主經營能力。相應地，組織管理出現去中心化，以激發組織活力。
把企業的價值創造活力作為組織變革的目標，這就需要改變整個組織結構和組織模式。組織將越來越扁平化、管理層級越來越少，組織變得更簡約。同時，該集中的集中，實現總部平台化、集約化，以此提高總部對市場一線的支持服務能力;而一線則是要提高綜合作戰能力，對市場和客戶作出快速反應。這是未來組織變革的趨勢。
在人力資源管理方面，也出現了這么幾個特點。
一是員工和客戶的界限日漸模糊化，員工是客戶，客戶是員工。客戶會成為企業的品牌推廣者、產品服務設計者、生產參與者。同時，員工也是企業的客戶，要用服務客戶的思維管理員工。
二是價值創造將可衡量，通過價值衡量激發價值創造能力。與組織劃小經營單位相對應，價值創造的核算也會落實到每個人。用會計核算體系去核算組織中每個人所創造的價值，從而進行人力資源價值管理，即真正通過一種機制設計、制度設計去提升每個人的價值創造能力。目標就是讓每個人成為價值創造者、讓每個人有價值的工作。這是兩個核心目標。也可以說，互聯網時代企業人力資源管理的核心就是通過價值管理激發活力、激發價值創造能力。
三是建立人力資本合夥人制度和全面認可激勵制度。人力資本合夥人制度就是強調人力資本要優先投資、人力資本參與利益分享、人力資本要參與企業的經營決策。對普通員工，現在提出要進行全面認可激勵，員工只要是為企業做出貢獻、符合企業價值的所有行為，企業都給予認可、給予評價、給予激勵。讓評價無時不在，讓評價無處不在，使得評價體系變得透明，使價值分配有客觀依據。
要激發所有員工的創新創業精神。海爾的自主經營體和員工創客化就是一種嘗試，員工的一個點子、一個創意、一項能力，在企業的扶持下，就可能會變成一個產品，再從產品變成一個公司，企業內部就激發了創新創業的活力，企業也就有了永不枯竭的持續創新動力源泉。
人力資源的價值開始成為企業業務推進主要的動力來源，知識真正在僱傭資本，人力資本在優先發展，這些是互聯網時代對戰略、組織和人力資源所提出的要求，也是未來的發展趨勢。
Ⅷ 為什麼說去中心化和開放是互聯網思維的中心
請重點參考加粗部分：
互聯網思維，就是在（移動）互聯網+、大數據、雲計算等科技不斷發展的背景下，對市場、用戶、產品、企業價值鏈乃至對整個商業生態進行重新審視的思考方式。
最早提出互聯網思維的是網路公司創始人李彥宏。在網路的一個大型活動上，李彥宏與傳統產業的老闆、企業家探討發展問題時，李彥宏首次提到「互聯網思維」這個詞。他說，我們這些企業家們今後要有互聯網思維，可能你做的事情不是互聯網，但你的思維方式要逐漸從互聯網的角度去想問題。現在幾年過去了，這種觀念已經逐步被越來越多的企業家、甚至企業以外的各行各業、各個領域的人所認可了。但「互聯網思維」這個詞也演變成多個不同的解釋。
互聯網時代的思考方式，不局限在互聯網產品、互聯網企業。這里指的互聯網，不單指桌面互聯網或者移動互聯網，是泛互聯網，因為未來的網路形態一定是跨越各種終端設備的，台式機、筆記本、平板、手機、手錶、眼鏡，等等。互聯網思維是降低維度，讓互聯網產業低姿態主動去融合實體產業。
互聯網思維是怎麼產生的？生產力決定生產關系，互聯網技術特徵在一定程度上會影響到其在商業層面的邏輯。工業社會的構成單元是有形的原子，而構成互聯網世界的基本介質則是無形的比特。這意味著，工業文明時代的經濟學是一種稀缺經濟學，而互聯網時代則是豐饒經濟學。根據摩爾定律等理論，互聯網的三大基礎要件——帶寬、存儲、伺服器都將無限指向免費。在互聯網經濟中，壟斷生產、銷售以及傳播將不再可能。
而且，一個網狀結構的互聯網，是沒有中心節點的，它不是一個層級結構。雖然不同的點有不同的權重，但沒有一個點是絕對的權威。所以互聯網的技術結構決定了它內在的精神，是去中心化，是分布式，是平等。平等是互聯網非常重要的基本原則。
在一個網狀社會，一個「個人」跟一個「企業」的價值，是由連接點的廣度跟厚度決定的。你的連接越廣、連接越厚，你的價值越大，這也是純信息社會的基本特徵，你的信息含量決定你的價值。所以開放變成一種生存的必須手段，你不開放，你就沒有辦法去獲得更多的連接。
所以，互聯網商業模式必然是建立在平等、開放基礎之上，互聯網思維也必然體現著平等、開放的特徵。平等、開放意味著民主，意味著人性化。從這個意義上講，互聯網經濟是真正的以人為本的經濟。
農業文明時代，最重要的資產是土地跟農民，工業時代最重要的資產是資本、機器（機器是固化的資本）、流水線上被異化了的人。工業時代早期考慮最多的是異化的人，因為人也被當作機器在處理。人只是流水線當中的螺絲釘。
到了知識經濟的時代，最核心的資源，一個是數據，一個是知識工作者，就是德魯克在上個世紀末講的KnowledgeWorker。企業的管理也會從傳統的多層次走向更加扁平、更加網路、更加生態的方式。讓KnowledgeWorker真正能夠創造價值，變成任何一個組織和整個社會最重要、最需要突破的地方。
Ⅸ 海爾張瑞敏的去中心化是什麼意思
"去中心化，就是使每個員工都成為市場中心，所有的管理者把手裡的權利全部讓度，包括決策權、用人權、分配權。傳統企業也試圖分權，但是分來分去，還是在管理者手裡，現在管理者剩下的權力，就只是提供資源。朝著這個方向去做，也許就能達到德魯克所說的，21世紀的企業應當是每個人都是自己的CEO。
"