去營業網點中心化

⑴ 如何營業網點的管理工作如何做好市場營銷

哪個行業的，太籠統了！
參考一下，不知是否有用？
隨著高規格外資銀行的進駐和國內股份制商業銀行服務創新進程的加快，銀行業服務競爭日趨激烈。如何快速提升農業銀行物理網點服務客戶的水平，創新農行客戶新體驗，增強營業網點服務競爭力，就成了農業銀行服務客戶工作中必須要考慮的問題。下面談一下對提升農業銀行營業網點服務水平的一點思考。

一、 農業銀行營業網點服務現狀透析

由於各地自然、歷史、經濟、文化發展情況的不同、各行對服務客戶工作重視程度不同，當前農業銀行各個地區的服務水平存在發展不平衡的狀況。農行各營業網點服務方面的問題主要體現在以下三個方面：一是硬體問題。硬體問題包括網點功能分區、視覺形象、人員配備三類問題。各行在功能分區上，除了近兩年新裝修的網點有了分區的意識外，一些多年未裝修的網點沒有按功能分區進行設計，長長的高櫃櫃台占據了營業廳的半壁江山，不少小一點的網點只有一台獨立的ATM分立於營業廳之外，大一些的網點也沒有真正意義上的VIP室和理財區，理財、營銷功能極度弱化。視覺形象上，由於處於股改期，全行新的統一的設計標准仍沒最後定稿，各基層網點只能坐以待命，門楣、色調、燈箱陳舊現象突出。人員配備上，存在營業網點從業人員年齡老化的突出問題，近年來的勞務用工人員清退、新招大學生相對較少，使基層行的櫃面人員年齡比例更加失衡，與小的股份制銀行的年輕員工佔多數情況形成鮮明對比，這也導致農行網點以中老年客戶和中低收入階層為主要服務對象的獨特現象；此外，由於人員老化現象突出，導致各網點在主動營銷、理財服務方面的人才奇缺，雖然有些城市分行近年來加強了理財師、大堂經理隊伍培訓和建設，但是，由於人力資源方面沒有形成對這部分人才的有效績效激勵，人才流失現象嚴重，隊伍建設步伐仍顯滯後。二是軟體問題。當前，雖然出台了《基層營業網點規范化服務實施細則》等管理文件，加強了對各行服務工作的管理，但從執行情況看，各行執行力度不一，差距較大。究其根源，是沒有將服務質量的高低列入對各行的績效考核體系中。目前的績效分配體系中，服務考核的比重為零。這大大挫傷了服務先進行的積極，而且縱容了服務落後行，形成了全行服務管理的一大漏洞。三是網點缺乏對企業文化的融入。物理網點作為最顯性化的企業文化展示窗口之一，但很少看到企業文化的蹤影。「大行德廣 伴您成長」的真正意義，沒有融化到物理網點的服務行為當中，現在的服務行為也體現不了「伴客戶成長」的個性化定位，體現不了「服務三農」的獨特特點，廣大基層員工沒有形成對「伴您成長」的價值觀趨同，精神面貌一般。而做為企業文化一部分的人性化服務流程設計、物品科學擺放、高效快捷、快樂為本、團隊合作等系列特點也都沒有在營業網點服務現場中有鮮明體現。
更多參考：http://www.chinavalue.net/Article/Archive/2009/2/1/156817.html

⑵ 營業網點是什麼意思

營業網點一般是指銀行、移動、聯通等營業的地點。

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⑶ 什麼是營業網點

就是說 某個公司 比方說 移動公司 在某個城市 開了很多間營業廳 這條街上有 那條路上有幾間 把這些用線連起來 就是錯綜復雜的線條 就像網一樣 很密。這些家在網的線的一端 算是點 所以叫「營業網點」明白了吧。謝謝採納

⑷ 如何進一步推進營業廳集中化管理，解決對基層管理缺位，監督缺失的問題

在統一法人體制下，國有商業銀行基層機構和網點是其經營和管理的基本單位，是全行業務經營的基礎，同時，也是國有商業銀行經營和管理重點。近幾年來，各國有商業銀行在基層機構和網點深化改革、拓展業務、防範風險、企業文化建設和思想政治工作方面進行了不斷的探索。但縱觀國有商業銀行基層機構和網點經營管理的現狀，基層機構和網點在經營管理方面還存在一些不容忽視的經營管理誤區，如任其蔓延和發展，統一法人的經營管理戰略在基層機構和網點就不能得到很好的貫徹和落實，進而影響整個國有商業銀行的綜合競爭能力。在這里，筆者試圖通過對國有商業銀行基層機構和網點經營管理誤區簡要分析，探尋應對策略。

國有商業銀行基層機構和網點經營管理的誤區
分析國有商業銀行基層機構和網點經營管理的誤區，盡管其表現是多方面的，概括起來主要有以下幾方面：

誤區之一——統一法人意識不強，容易滋生本位主義思想。當前，各國有商業銀行總行正試圖通過加強整體規劃、完善法人治理結構和加強對基層機構和網點的監管等措施來進一步強化統一法人體制，貫徹全行一盤棋的大局思想。但在具體貫徹落實的過程當中，總行與分行之間、分行與支行之間、支行與支行之間整體聯動意識、上下形成整體合力的能力與現代化商業銀行的要求存在一定的距離。

誤區之二——經營不計成本，成本核算意識不強。當前，國有商業銀行的整體盈利水平與其在國民經濟的地位不相適應，特別是基層機構的盈利能力更是不容樂觀。究其原因，盡管有外部和內部等多方面的原因，但經營不講成本，成本核算意識不強是制約基層機構提高經營效益的重要因素之一。

誤區之三——資源配置不合理。當前，金融內部資源緊缺和浪費現象並存，資源配置不合理業已成為制約商業銀行基層機構市場競爭力不斷提高的「瓶頸」，特別是對財務資源、人力資源、信貸資源等配置方式和觀念還比較落後，沒有形成真正按市場配置資源的機制。

誤區之四——內部管理行為粗放。近幾年來，各國有商業銀行圍繞兩個轉變，強化管理，有效遏制了粗放經營行為，樹立了良好的集約經營、規范經營形象。但有些基層機構在市場營銷、客戶資源管理、經營決策和內控管理等方面仍然存在一些粗放經營的痕跡，與現代商業銀行的經營管理要求相比還存在很大的差距。

矯正策略
綜觀國有商業銀行經營管理誤區的成因，盡管其成因是多方面的，但筆者認為主要是由內部多層次的委託代理關系扭曲、資源配置不合理、財務管理體制不科學、內控制度不健全和對基層機構負責人管理不到位等原因造成的。需要各級管理行引起高度重視，及時矯正。

(一)建立和完善法人治理結構，不斷強化統一法人體制
一是按照「產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學」的現代商業銀行制度的要求，對國有商業銀行進行股份制改造，建立和完善國有商業銀行法人治理結構。二是高度重視戰略規劃管理工作，強化發展戰略、規劃和各項業務經營計劃的能力，推動全行整體規劃管理工作健康發展。三是不斷提高集約化經營管理水平，實施經營觀念、經營機制、經營對象、經營手段和經營機構的集約化。四是建立業務處理和信息中心，逐步建立和完善管理信息系統資料庫、方法庫和模型庫，開發決策支持系統，努力提高管理的科技含量。

(二)改進資源配置方式，完善業務綜合考評體系
1、實施分類發展戰略，優化資源配置。各級管理行要綜合考慮基層機構所在區域金融市場環境、業務發展狀況和潛力等因素，對業務發展進行系統內部合理分工，編制分類發展綜合經營計劃，並在財務資源、信貸資源、人力資源、科技資源等方面充分體現區別對待政策，並通過合理的內部資金價格杠桿來調整利益分配格局，全方位調動基層機構拓展目標市場的積極性，形成區位優勢，最終實現全行系統的市場定位目標。

2、建立科學的業務綜合考評體系。建立和完善相互關聯、相對獨立的分類發展考評系統、業務狀況考評系統和經營績效考評系統，推動全行經營目標的實現。其中：分類發展考評系統主要通過對區域環境分析，評價各基層機構的發展水平和經營規模，確立基層機構合理的發展預期。考核指標以經營環境指標為主，分別設置當地金融市場容量、當地金融發展速度、發展潛力等指標；業務狀況考評系統主要是評價基層機構的業務發展狀況在全行中的地位，在同行對比中發現各項業務發展存在的突出問題。考核指標以業務指標為主，分別設置資本回報、非資本要素回報、效益、質量、安全等指標；經營績效考評系統主要評價經營期間基層機構的業務改善狀況，公正地評價經營者的業績，考核指標設置以新增指標、計劃完成指標為主，分別設置效益改善指標、質量改善指標、存款新增指標、效率提高指標、安全指標等。

(三)建立和完善內部控制體系，強化對基層機構的管理
1、加強內部控制制度建設，完善內控制度體系。建立和完善內部許可權控制與轉授權制度，根據基層機構的業務發展情況、經營管理能力和效益考核的結果，授予不同的經營管理許可權。重點抓好業務控制制度建設，對信貸、票據貼現、信用證、保證等表內表外業務，建立完善的內部制約監督與風險防範制度。建立風險識別、評估和監測機制，特別加強對財務風險、利率風險、信貸風險、網路風險、清算風險和法律風險等方面的研究，對銀行經營的總體風險和單項風險進行及時評估，增強對經營環境變化的敏感性分析。

2、完善內部制約機制和依法合規經營運作機制。健全「責權分明、平衡制約、規章健全、運作有序」的內部制約機制，暢通全行各層級上下信息溝通渠道，使管理層能迅速識別和糾正不良情況，形成上級行對下級行的縱向控制機制、組織與部門內部的自我約束機制、部門之間及前台與後台之間的橫向制約機制。健全以審計、監察、保衛等對各部門、各崗位、各項業務流程的再監督機制，加強對內部控制系統的檢查監督，落實責任追究制度，構建有效的風險預警和控制機制。

3、適應現代商業銀行要求，優化組織結構。一是逐步加大上級行集中經營力度，上移經營重心，減少中間管理層次，提高經營管理效率，發揮整體合力。二是不斷提高組織運行的質量和效率。合理界定組織機構的職能邊界，形成和不斷規范、優化組織機構的運作機制和內部機構之間的協作機制，培養團隊意識，提高全行整體合力；建立組織運行效果的監控機制，動態掌握、及時調整和完善運行方式；充分運用信息科技的觀念和手段，從經營管理方式、工作流程等各個方面不斷調整和優化，提高效率，注重從內涵上提高組織機構運作效率和經營管控能力。

(四)強化成本管理，全面推行管理會計和成本會計
一是建立全面的收支核算、成本管理、責任考核及信息體系，強化和完善核算手段，改變事後核算的簡單成本管理方法，對成本決策、成本控制、成本調節實行全過程管理，將各項收支合理分解到部門、產品以及個人，有效地提高績效考核的科學性。二是切實加強對經營活動成本的預測、規劃、控制和評價工作，將成本管理延伸到部門、產品和客戶等領域，運用量本利分析等管理會計方法，深化、細化新產品成本效益分析，將產品盈利能力預測與產品結構管理、成本管理、產品定價等結合起來，為產品戰略的制定提供量化依據。加強對客戶服務成本研究和客戶帶來的盈利性分析，為產品和服務定價、合理配置資源、個性化服務及科學決策提供依據。三是加強財務統一管理，加大全行財務風險控制力度。進一步建立和完善縱向和橫向財務授權制度，實行各基層機構財務數據集中，實行全行「一本帳」管理模式，推行內部管理費制度和財務總監委派制度。

;加強基層機構領導班子建設，確保行令暢通
1、加強基層機構領導班子思想作風建設。針對當前基層機構領導班子建設的實際，要把是否堅定不移地貫徹上級行的決定，是否具有全局觀念和大局觀念，是否講政治、講紀律，是否有成本效益觀念，作為衡量一個基層機構班子是否有較強戰鬥力和凝聚力的一個重要標准。對達不到基本要求和衡量標準的基層班子要實行集體誡免制度，限期不能整改的堅決予以調整。

2、加強對基層領導班子的調整、配備和考核工作。當前，特別要重點抓好基層機構主要負責人的培養工作，提高其綜合經營管理能力、駕馭全局的能力和帶兵能力。認真落實經營承包責任制，增強基層機構負責人的責任感和使命感。積極探索符合現代商業銀行要求的領導班子考核體系，加大績效考核的權重，運用科學考核方法把班子成員自身成長與全行的發展目標有機地結合起來。加強對基層負責人的管理和監督，改進幹部考核和考察機制，完善末位淘汰制度和任前公示制度，建立優勝劣汰的競爭機制。

⑸ 傳統金融與互聯網金融有什麼不同

一、成本低
在大數據、雲計算的支撐下，互聯網金融成功的實現雙方交易的網路化、去中心化、脫媒化，打破了信息的不對稱性，弱化了交易中介的作用，擺脫了對大量專業人員和物理網點的依賴。這樣，資金的供求雙方就可以通過網路平台自行完成信息甄別、匹配、定價和交易，沒有傳統中介剝削，沒有交易費用，也沒有企業的壟斷利潤。而傳統金融不僅要人員開支成本、網點建設成本、日常運營成本(房租、水電、設備等)，還有各種各樣的附加額外成本，這樣一算，互聯網金融可就比傳統金融成本低太多了，自然會讓更多的消費者選擇互聯網金融了。

二、效率高

回顧支付的歷史，最初的金融終端掌握在銀行，人們需要帶上證件，耐心排隊才能完成一些金融交易。但是，互聯網金融業務主要由計算機處理，操作流程完全標准化，客戶不需要排隊等候，業務處理速度更快，用戶體驗更好。

三、透明化

投資者對於傳統金融產品最大的一個詬病就是產品結構過於復雜，專業術語過多，產品說明過於雜亂，這也是為什麼傳統金融會被質疑存在大量誤導信息的傳聞。但是互聯網金融改變了傳統金融業務封閉、信息不開放的問題。比如一款產品，銷售量是多少，收益情況怎麼樣，大家的評價如何，跟其他基金相比優勢在哪裡，在傳統金融環境下，用戶很難獲取這些實時信息，但在互聯網金融體系下，這一切變得異常簡單。

金融市場是信息驅動的市場，互聯網金融為投資者提供了更加便捷的信息獲取渠道與交易平台。實時而豐富的信息獲取，從本質上解決了人們對於金融產品投資的信任問題，有了更多信任，自然互聯網金融會更加受到投資者的青睞。

⑹ 銀行營業網點是什麼

就是營業廳：

1、銀行網點是Wind資訊全新推出的新一代移動理財系應用產品，基於用戶當前位置，為用戶提供網點快速定位和信息查詢的理財生活服務軟體，集銀行名錄大全、周邊網點和銀行搜索功能於一體的專業理財產品。

2、銀行網點的選址主要是以布局規劃確定的城市功能區的不同金融服務需求為依據，在進行充分調研的基礎上，優先考慮重點經濟區域，選取經濟環境好、市場潛力大、地理位置優越、交通便利的地區設置網點。

3、二十四小時自助銀行，又稱「無人值守銀行」。主要由ATM自動取款機和CRS自動存取款機兩種銀行終端組成。可辦理存款、取款、轉帳、繳費、查詢和修改密碼等多項業務。

(6)去營業網點中心化擴展閱讀：

銀行網點產品大事記：

1、2012年2月10日

基金管家2.0在Android各大渠道發布，通過它的幫助，可以讓大家隨時隨地獲悉基金漲跌，並清楚了解在哪裡購買基金最優惠。

2、2012年1月28日

基金管家1.0在App Store發布。基金管家集合公募、私募、券商理財三類產品，從基金資料、基金排行、基金篩選、優惠費率、我的資產等多維度幫助您管理基金。

3、2012年1月25日

銀行理財產品1.0在App Store發布。銀行理財產品集合百家銀行理財產品信息，推送每日投資優選，第一時間提示高收益產品，提醒轉存計算，尋找最優回報產品。

⑺ 銀行營業網點櫃員是做什麼工作的

1、對外辦理存取款、計息業務，包括輸入電腦記帳、列印憑證、存摺、存單，收付現金等；

2、辦理營業用現金的領解、保管，登記櫃員現金登記簿；

3、辦理營業用存單、存摺等重要空白憑證和有價單證的領用與保管，登記重要空白憑證和有價單證登記簿；

4、掌管本櫃台各種業務用章和個人名章；

5、辦理櫃台軋帳，列印軋帳單，清理、核對當班庫存現金和結存重要空白憑證和有價單證，收檢業務用章。

(7)去營業網點中心化擴展閱讀

薪資待遇：

銀行櫃員薪酬基本包括三部分：基本工資+績效工資（或叫獎金）+業務提成。各銀行的基本工資通常在4000元至6000元之間，每個人會因為其技術級別、工齡、學歷等的區別而拿到不同的薪酬。

最能為櫃員增加收入的是推銷能力。櫃員要想提高收入，就必須從服務水平、辦理業務的速度及准確性、推銷能力等各方面提高自己，多拿「提成」。

參考資料來源：網路-櫃員

⑻ 營業網點是什麼意思

營業網點就是營業廳。

營業廳指開展（商業、服務業、交通運輸業等）經營業務的對外辦公場所。

是指根據網點建設規劃管理需要所界定的從事商品流通,為生產經營和生活服務的單體商業經營場所或在同一區域內統一開發，統一經營或統一管理的綜合商業經營場所。

包括零售商店,商品交易市場,舊貨市場，汽車交易市場，物流基地,餐飲店及其他生活服務業設施等。其組織形式與人口的密度有直接關系。

商業網點的密度是單位面積內商業網點的數量多少。影響商業網點密度大小的因素有多種，既有自然因素也有經濟因素，但其中起決定作用的是經濟因素。

影響商業網點的分布因素最主要的是經濟因素，其他因素的作用必須通過經濟因素而間接地發揮作用。

經濟是影響人口分布的決定性因素，而人既是生產者又是消費者，在某種程度上可以說商業活動是由人口的分布決定的，所以在分析影響商業網點分布時，這是思維的主線索。

商業網點的組織形式與人口的密度有直接關系。人口稀少的地區不宜設置過密和固定的商業網點，而要求更多的採取流動服務的靈活組織形式，如大篷車、貨郎擔等，以方便群眾的買賣。

人口密集、交通便利的地區，商業網點的設置可採用相應規模的固定形式，例如商業街、商業小區等。電子計算機等新技術在商業活動中的應用和推廣，使商業網點的組織形式發生了新的變化，如網上購物、自動售貨機。