去中心化商业模式案例

『壹』 文化旅游的商业模式的基本形态有哪些

可以参考”多彩贵州“的运营模式（详情直接到天进品牌管理机构的官网案查看完整案例分析。http://www.team-brand.cn/Case-545.html）
一个中心：多彩贵州文化产业发展中心，政府掌舵，负责品牌授权、品牌认证、平台搭建、宣传推广等，保障群体品牌模式的高效运营。
两大体系：即品牌授权体系和品牌认证体系，用来充分吸纳各个产业的领导者品牌加入多彩贵州品牌体系，共享多彩贵州品牌资源的同时，为多彩贵州品牌的商业化操作贡献力量。
三大标准：品牌认证准入与管理标准、品牌授权与管理标准、公益品牌申请与管理标准。多彩贵州中心负责严格把关，保证高质量企业加入品牌体系。
四个平台：群体展会平台、群体宣传平台、项目投融资平台、品牌研发孵化平台。利用四大平台，将多彩贵州旗下各子品牌弹射出去，助力品牌腾飞。
五大利润模式：品牌授权费、品牌认证费、产业股份分红、展会经营利润、营销服务费盈利，为多彩贵州运营中心打造天衣无缝、体系强大的盈利系统。

『贰』 文化旅游的商业模式基本形态有哪些

文化旅游毫无疑问是当今热点，但各界对其的认识却存在差异，很容易与旅游文化混淆。除了在概念和内涵理解上有分歧，关于文化旅游的开发模式同样莫衷一是。正因此，文化旅游要获得更好发展，有必要搞懂常见的七种开发模式。（来源参考：文化旅游的七种开发模式）

一、主题附会型

主题附会型是将具有某种特定功能的旅游业设施与文化旅游主题相结合，从而产生更大效益的一种模式，是文化旅游融合发展较为常见的开发模式类型。

二、提升整合型

顾名思义，提升整合型是通过整合一个或多个区域内的文化旅游资源，进行集中包装和开发，再以人造景观方式重现文化的一种模式。在这种开发模式下，能够最大程度地发挥文化旅游拉动区域经济发展的优势，以及带动相关产业进步。

三、原地浓缩型

对于文化旅游资源丰富的地区，可以有选择性地体现当地文化旅游的风韵。因此，在合适地段，建设以当地文化旅游特色为主题的园区、集中呈现当地文化旅游精华，是文旅资源丰富地区常采取的开发模式。

四、短期表现型

国内有部分非常重要的、独具特色的文化活动，只能在特定时期才举办，具有明显的时间局限。短期表现型就是一种充分利用特定短暂文化旅游资源来推动区域内的旅游业突击发展的模式，缺陷是只对短暂性旅游人流产生激发作用，可持续性不强。

五、直接利用型

这是一种不改变文旅资源原貌的开发模式，即直接对存在的文旅资源开发成为旅游产品。直接利用型保留了原汁原味的特色文化，对游客体验当地文化起着重要作用，是各界普遍推崇的开发模式。

六、复原历史型

复原历史型与提升整合型存在一定共性，都是通过人造景观方式进行再现。所不同的是，复原历史型仅限于对历史民族文化的再现，提升整合型限制较少。所以，复原历史型是通过历史记载，对失传的传统文化题材进行挖掘，以恢复历史面貌的开发模式。

七、虚拟型

虚拟性开发模式与主题公园结合程度很高，原因在于其利用的是可能并不真实的历史故事或传说，以此营造的自然景观或重现历史场景。这种模式常见于文化旅游资源相对匮乏的地区。

『叁』 "营销"式商业模式的突出特点是什么，结合案例讨论

直复营销简称直销。直销最初被当作一种无店铺销售的零售方式而产生，于20世纪90年代初登陆中国，变身为中国式有店铺直销，呈现出史无前例的发展速度和影响力。作为一种新型的营销方式，直销存在空间、时间、商品和对象四方面的局限性，不可能完全取代适应社会分工需要的商业机构；同时，直销具有目标市场层面上的选择性，沟通对象的个别性，沟通过程的连续性，沟通效果的可测试性等优点，随着现代社会的发展和市场竞争的加剧显现出巨大的营销潜力。

典型地，直销企业采用直接邮寄、报纸营销、电视营销和上门推销等销售形式，通过减少流转环节、降低营销成本、完善售后服务来增加销售利润，具有以下几方面的营销特点：

1. 以市场营销观念为指导思想，紧跟社会营销、绿色营销发展方向。市场营销观念形成于由卖方营销市场向买方营销市场转变的二战后50年代，基本要旨是企业的全部经营行为以消费者需要为导向。70年代形成并发展的直销是这一背景的产物，秉承了需求中心论的观念，强调以比竞争对手更及时、更有效的方式传递目标市场上所期待的商品和服务，以满足消费者的各种需求。70年代后期人们开始重视环境保护和消费者长远利益，企业由原来的只重视顾客的市场需求转向对消费者长远利益的兼顾。社会营销以及绿色营销的大发展使市场营销理论得到了丰富和升华，为直销的发展指明了方向。

2. 注重整体营销，实现快速交货。直销要以消费者需要识别、需求评价、市场细分、目标市场选择为基础，形成整体营销。具体地，要注重目标顾客识别、顾客需求预测，做出可行性研究和市场调查；要根据顾客要求设计、选择产品和服务；要认准产品特性，占领目标市场。其中产品特性包括产品的自然属性，体积重量，标准化程度，单位价值，技术性能以及售后服务。一般地，适宜采用直销方式的产品包括：易腐易变质产品；体积或重量大的产品；非标准化产品；单位价值高、技术性能强的产品；市场认知程度尚低的新产品。快速交货体现在生产与销售的紧密衔接上，使收集客户信息、产品设计、生产、运输、交货成为一体以减少客户订货后的等候时间；当定制产品生产出来之后，通过第三方物流快速地将产品配送到客户手中。

『肆』 智能商业时代诞生的“去中心化”模式，有什么优点/阿里的中心化和云媒的去中心化，哪个更好

当前，阿里巴巴等巨头都在奉行中心化平台的模式，这种集权化的模式虽然可以让平台更好的协调资源和增加话语权，但是平台会不断的蚕食平台内的参与者，同时也会挤压中小商业形态的生存空间，破坏整个行业秩序的健康发展，从根本上来讲，并不利于构建和谐共生的生态体系。

简单的来说，所有品牌商和零售企业都应该清晰的意识到：产品或场景是你的，用户是你的，运营和营销都是你在做，数据也应该是你的，你不是去“入驻”某个平台，不是把你的花花草草种植到别人家的院子里去，而是要搭建属于自己的花园。

我们认为，中国商业的未来一定是基于连锁制、去中心化、云端高度协同和连接形成一个未来生态。因而，我们觉得智能商业的开创者和引领者，云媒股份构建的去中心化的商业赋能模式，更有未来和生命力。

云媒股份负责人表示，去中心化的真正价值在于，其构建了一个共享共生的智能闭环生态，企业可以在其中发挥自己的专长，做强自己的主业。更重要的是，这种共享共生、共创共赢的赋能形式，有利于低成本实现整个行业的的智能化升级。

『伍』 CBC去中心化电子商务平台是做什么的

CBC去中心化电子商务平台，旨在利用区块链技术解决现有电子商务平台的用户隐私安全问题，区块链技术将应用于客户的交易数据及评论不可篡改等。代币是该平台的流通币，允许在CBC电子商务平台购买商品，在平台的上的交易不可删除或者修改，这给用户很大的促进作用，给商家也是很好的督导作用。杜绝假货的盛行，给用户很好的信任感。
CBC将改变消费者与商家之间的关系，促使消费成交，锁定终端的一种商业模式。消费者与商家不间断的交易，在去中心化的消费链平台上比现有中心化的平台上更加活跃高效，从而使更多的消费者体现其消费价值。CBC平台下设专属基金会，作为CBC技术研发和产品运营方，CBC基金会是运营CBC的组织之一，CBC基金会和其他组织一样拥有同样的权利和责任。

『陆』 上海新天地经营模式分析案例

上海新天地经营模式分析案例

上海新天地是上海具有浓厚“海派”风格的都市旅游景点。它的前身是上海近代建筑的标志之一———破旧的上海石库门居住区。改造之后，上海新天地被创新地注入了诸多时尚的商业元素，变成了一个集餐饮、购物、娱乐等功能于一身的国际化休闲、文化、娱乐中心。

上海的新天地目前已经成了一个具有国际知名度的聚会场所，并被纳入了上海旅游景点的清单中，还成了中国房地产区域改造的经典案例，它的成功经营模式长时间以来一直被国内房地产开发商们青睐，很多人都想将其成功模式进行“移植”：国内著名房地产商潘石屹，最近公开宣布打算将“建外SOHO商业街”建成北京的“上海新天地”；另一个北京的著名房地产开发商张宝全也有意参照上海新天地的模式规划自己将开发的社区；全国各地建设“上海新天地”热持续高温。可以这样说，上海新天地的运营模式已经成为国内房地产区域改造的标杆。本报驻上海记者站记者通过采访，分析总结了上海新天地的定位、规模、选址、盈利等方面的经验。

定位

上海新天地是一个“Mall”

★上海新天地究竟是什么，购物中心？娱乐中心？时尚中心？旅游景观？投资方香港瑞安集团董事长助理周永平说：“当初找银行贷款时，他们问，你们究竟是做什么？……去政府部门审批，也不知属于文化还是旅游。”在它越来越眩目的外表下，许多人对它已经无法辨别。其实，开发商认为，新天地就是一个Mall(英文全称“shoppingmall”)。

★在中国，Mall的概念越来越时髦，如果对目前的房地产做一个评价的话，Mall无疑是最热门的业态，因而受到开发商的追捧。

Mall是商业竞争进入经济垄断、资本高度集中的综合产物，可以说是目前世界上最先进、最高级的商业形态，在国外已进入鼎盛时期。Mall在欧美的成功与这类项目高附加值的连带效应让投资商怦然心动，于是，Mall渐成为一种新的投资风向，受到投资者的追捧。

★专家认为，中国的Mall市场只是刚刚起步，多种资本正在角力Mall市场，现状很混乱。业界流行一句话“Mall是个筐，什么都往里装”，很多商家也在追逐这个时尚的概念，甚至连大型批发市场等(非真正的Mall)，也纷纷改名叫Mall。

★什么是Mall？国内的一些学者认为：“Mall就是在毗邻的建筑群中或一个大建筑物中，由许多商店和餐馆组成的大型零售综合体”，与“ShoppingCenter”(购物中心)的区别是：规模大、功能多、商品和服务全。

许多造Mall的企业有时候造的只是“ShoppingCenter”这并不是“Mall”本身的含义，“Mall”并不是要让消费者感觉“更大”，最主要的是要有鲜明的“定位”和独特的魅力。

★另有一种观点认为，Mall就是ShoppingMall(意为大型购物中心)，是一种集购物、餐饮、住宿、休闲、娱乐和观光旅游为一体的“一站式”消费场所。它起源于欧美，伴随着家庭汽车化和住宅郊区化而诞生，是现代工业文明和商业文明的产物。“shoppingmall”超级购物中心是世界上最为流行的商业业态，衡量其成功的标志，不是商场、车库的多少，而是人工湖、蹦极、攀岩之类的娱乐活动、树木、草坪、图书馆的数量。上海新天地应该说是这种意义上的Mall。

★上海新天地在开发过程中，在开发的不同阶段，定位也发生了三个层次的深化。第一个阶段强调综合性，因为当时上海没有一个地方能够将餐饮、娱乐、购物和旅游、文化等等全部集在一起。类似这类的时尚场所，当时比较有特色的是衡山路，但衡山路是很多不同的个体组成，没有一个整体的投资者和管理者，投资方认为新天地应该有一个明确的吸引力。

★进展到一定时候，又形成了第二阶段定位。投资方希望上海新天地成为上海市中心具有历史文化特色的都市旅游景点，希望来到上海的人，一定要来看看上海新天地，将上海新天地建成来上海必到之地。

★最后阶段的定位是：投资方要让新天地成为一个国际交流和聚会的地点，里面会有很多的活动，很多人在上海新天地聚会，比如二十几年见面的朋友可以在这个地方聚会。就是这样层层深化的定位使得上海新天地成功地穿上了时尚文化眩目的外衣，抓住了人们的眼球，在Mall中脱颖而出。

★曾在国外的Mall购过物的人士说，发达国家那些“巨无霸”之所以吸引人也得益于它的商品细分。上海新天地其实就是通过层层定位更加明确了目标消费群体，并通过招商进行了商品的细分。上海新天地成了全国时尚消费的“桥头堡”，不仅吸引了上海的小资一族和居住上海的外籍人士，还吸引了国内其他城市的时尚消费群。

★专家认为：“超大面积、超大规模、复合形态的Mall不同于一般意义上的大型消费中心，也非仓储式购物超市。一般来说，一个Mall的有效商圈达200～300公里，它的形成还将带动人流、物流、信息流、资金流全面汇集，对一个区域的经济产生巨大的带动作用。”

规模

规模并不算大

★上海新天地占地面积3万平方米，总建筑面积6万平方米，从规模来看并不算大。

★目前中国的购物中心开发商偏爱巨型化开发，政府又没有相应的立法限制，甚至将购物中心的建设视为城市发展的形象工程、献礼工程，因此购物中心规划越来越大，“3万、5万小弟弟，50万、60万不稀奇”，众多开发商展开了亚洲第一Mall竞争。据分析报道，到2003年全国已有购物中心300多家，正在上马的面积超过10万平方米的就有200多家，号称亚洲和世界第一Mall的项目不断在媒体出现，有的建筑面积甚至接近了90万平方米。上海目前开始营运的Mall就有8家，最大的上海正大广场达24万平方米，而较小的友谊南方商城也高达10万平方米。

★数据表明，西欧五国在人均国民收入1万美元时，平均购物中心规模才有3万～4万平方米。20世纪九十年代初期，美国、日本购物中心平均面积也只有2万平方米左右。美国购物中心规模有三种类型：地区性的购物中心，面积在36000～180000平方米；社区性的购物中心，面积在9000～36000平方米；邻里性的购物中心，面积在1800～9000平方米。在九十年代初期时，地区性购物中心仅占全美购物中心总数的5%，社区性的购物中心占32%，邻里性的购物中心占63%，目前仍然保持这样的比例。很明显，有2／3的购物中心是小型化的。中国人民大学教授黄国雄就曾批评中国的购物中心在盲目造大，现在我国的购物中心平均达到了13万平方米。

选址

以高档住宅支撑

★上海新天地位于上海卢湾区、紧邻热闹的淮海南路，处于“市中心的中心”。淮海路是上海高档消费的成熟商业区，这样地段的商业不管怎样都站在了一个良好的高起点。投资方香港瑞安集团的董事长罗康瑞因此而对上海新天地具有相当的信心，他认为，房地产跟经济增长肯定是挂钩的，在过去这10年中，上海的经济增长平均达到了12%。在这样的一座城市的市中心来做这样的一个项目，如果没人喜欢，没人租，那就是不正常的。

★Mall应选址何处？一些购物中心按照国外的先进理念首先在城郊发展，但是不久就出现了城市“空心化”的问题，为了振兴城市中心区，政府在城市中心推行步行商业街的同时，也在城市中心区规划了少量的购物中心。目前中国在远离城市的郊区建的Mall，由于我国特殊的国情面临着种种的困难。

★Mall与房地产相辅相成，与周边居住环境相互依赖、相互依托，这在我国表现明显。有数据显示，10万平方米的Mall，周围需要50万人口的购买力来支撑。据上海当地电视媒体最新报道，上海正大广场在开业启动之初只启动了30%的功能，目前的招铺率也才达到83%，而且其中真正开始运营的只有53%，还有30%在装修。上海正大广场位于陆家嘴、居住区还不成熟，最初只能*易初莲花来吸引客流，这是它难以盈利的主要原因之一。上海的8家Mall中，盈利的很少，上海友谊南方商城是其中一家。据该商城对外公布，有77%的消费者来自周围社区。中国的Mall的选址，大多数也是选择在城市中心区启动，但由于定位不明确，与百货商店形成了直接的竞争关系，故而并没有获得好的效益。

★上海新天地定位是国际知名度的、以时尚文化为主题的社区性购物中心，目标群体是上海的小资一族、居住在上海的外籍人士以及到达上海的中外游客，这与上海淮海路的消费群体实况相吻合。而且上海新天地是投资方投资开发的太平桥地区改造项目的一部分，整个太平桥项目占地52公顷，与新天地一湖之隔就是已经在逐期开发的高档物业“翠湖天地”。一期售价每平方米即高达17000元～25000元、创造了上海住宅平均价格新高，可想而知入住的是什么样业主。即使上海再冒出一个时尚新地标，即使上海凸现“城市空心化”，3万平方米的上海新天地也能有足够的购买力支撑。

『柒』 商业案例怎么写

就是一个管理案理,再提几个问题.
例.:今天我们小组分析的案例是“机械师的叛乱”。此案例的背景是这样的：

特雷尔制造公司是一家美国的小型机械加工制造企业，它正尝试通过打造自己的特色，适应新的竞争格局。该公司历史悠久，提供的产品种类繁多，它生产各种零部件，同时提供定制产品。公司挺过了衰退期，业务开始复苏，但是目前陷入进退两难的境地：

由于设备的原因，它的设备适合生产大量、稳定的传统产品；但由于这些六轴螺丝车床的准备时间长，公司必须开展大规模生产作业，才能实现有利可图的订单数量。然而，在这个高产量市场中，特雷尔缺乏个性鲜明的零部件产品。很多企业都拥有普通型的螺丝车床，而且有些机器的保养程度要好得多。在小产量市场或产品变化迅速的市场中，特雷尔简直没有竞争能力。

为改变这种严峻的现状，总裁麦克认为，可以利用新技术，成功进入新市场。他决定在工厂里重新装备灵活的制造技术，安装八个计算机化的机械加工中心，全部替换原有的六轴螺丝车床，从而在实现规模经济的同时，也实现范围经济。计划看上去进展顺利，直到一些声望很高的老机械师拒绝参与。同时公司的部分管理人员也不赞同大幅度的变革。

变革引发了激烈的冲突。对此，我们应该怎么办？

在整个案例当中对此次改革我们可以看到基本的三种态度：

第一类的代表人物是马可：他不能允许螺丝车床继续参与生产。他强调必须与过去一刀两断。要么全盘肯定要么全盘否定；

第二类代表人物是麦克和达雷尔，他们从公司所处的内外环境考虑觉得公司应该采用新技术来提高整体竞争力，但是不要大幅度的“一刀切”；

第三类代表人物是桑迪和麦尔坎，他们是公司员工中的“精神领袖”，对新技术的拒绝，担心变革影响他们的地位，从而激烈的反对变革，而且物质的激励不能改变这一立场。

该案例表现出来的是人员的冲突，但是实际上是战略变革中的组织文化冲突的问题。

现在我们对冲突的原因进行分析：

1.员工能力：由于该公司有近百年的历史，因此无论是螺丝车床的操作，还是零部件设计，该公司拥有一批经验丰富的员工。但公司员工整体的计算机水平较低；

2.员工心理：钟点工重视工作的保障，担心变革导致失去工作；正式工最在意的不是待遇；员工对现在的工作有强烈的认同感，担心适应不了新的工作，而且越是年老的、有丰富经验的员工越强烈；

3.存在非正式的组织文化；高度的忠诚感，团结协作，而桑迪就是这一文化的代表和实际上的领袖；

新的生产变革导致了组织文化的变化，从而使得非真是的组织文化不能继续存在，从而产生“机械师的叛乱”！

如何解决这一问题呢？我们有以下的几种选择：

一、休克疗法：

与过去“一刀两断”，直接采用新的生产方式，原有车床全部卖掉：

优势：变革速度快，模式转换快，立杆见影

劣势：员工不了解变革需要，不能适应，产生更多问题

机会：短期内实现目标

威胁：员工认同感消失，忠诚度降低

二、放弃的智慧：

回到原有的生产模式中去，发挥前面提到的员工优势，生产有特色的产品从而获得较大利润

优势：员工至上，可以发挥更大的动力

劣势：已经进行的投入将会损失，还将失去很好的发展机会

计划：改变生产模式，走有特色的创新之路。

威胁：后继无人，不适应变革将被淘汰。

三、中庸之道：

改革未动，舆论先行：先变思想，让员工认识到需要变，必须变；

化被动为主动：聘请桑迪为顾问，成立顾问团——指导机构，并且参与管理

搁置争议，分步变革：在引进数控机床的同时，不出售17台仍能保持公差的螺丝车床，作为数控机床磨合期的主要利润来源；进行合理的工作小组安排，进而实施相应的培训，或引进相应的人才，或者将部分软件设计编写工作外包；公司应该扬长避短；制定详细的变革计划，按步骤进行，适当增加变革频率，减少变革幅度，从而降低变革难度；

着手改变企业组织文化，帮助员工因为角色的转变而带来的思维方式的变化

综上所述，我们建议选择第三种变革方式！