驱策力测评里里怎么算

㈠ 如何制定关键绩效考核指标体系

一、概述

1、概念

关键绩效考核指标(KPI）：是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

2、关键绩效指标的SMART原则

确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：

S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表关联性(Relevant)，指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

确定关键绩效指标一般遵循下面的过程。

1、建立评价指标体系

可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI)，从而建立企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。

2、设定评价标准

一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么” 的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少” 的问题。

3、审核关键绩效指标

对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。

二、KPI设计的基本思路

1.鱼骨图分析法

运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系，其主要流程有:

(1)根据职责分工，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的。

(2)根据岗位,1%的标准，定义成功的关键因素。

(3)确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系。

(4)关键绩效指标的分解。

2.工作量化的灵活处理

有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行量化。如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的量化难度相对大，若硬性地从其自身职责上进行量化，逻辑上也说不通，不对其量化，情理上同样也说不过去。实际处理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可以通过时间来界定。从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。

3.PDCA循环

运用PDCA循环逐步完善和落实，其主要流程有:

(1)关键绩效指标由专业人员设计。

(2)设计稿上报公司领导班子审议。

(3)根据公司领导班子的意见进行修订。

(4)将修订稿交各职能部门讨论。

(5)将讨论意见集中再修订。

(6)上报批准下发。

其中(1)—(5)项，实际工作中会有几个来回。

4.KPI考核的支持环境

有了关键绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达到预期的效果。要想真正达到效果，还取决于企业是否有关键绩效指标考核的支持环境。建立这种支持环境，同样是关键绩效指标设计时必须考虑的。

(1)以绩效为导向的企业文化的支持。建立绩效导向的组织氛围，通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成追求优异绩效的核心价值观的企业文化。

(2)各级主管人员肩负着绩效管理任务。分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也必须承担的责任。专业人员只是起技术支撑作用。

(3)重视绩效沟通制度建设。在关键绩效指标的分解与制定过程中，关键绩效指标建立与落实是一个自上而下、至下而上的制度化过程。没有良好的沟通制度作保证，关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。

(4)绩效考核结果与价值分配挂钩。实践表明，两者挂钩的程度紧密，以关键绩效指标为核心的绩效考核系统才能真正发挥作用。

三、KPI指标体系建立流程

KPI指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。

图：KPI指标提取总示意图

四、KPI的目标制定

从组织结构的角度来看，KPI系统是一个纵向的指标体系：先确定公司层面关注的KPI，再确定部门乃至个人要承担的KPI，由于KPI体系是经过层层分解，这样，就在指标体系上把战略落到“人”了。而要把战略具体落实，需要“显性化”，要对每个层面的KPI进行赋值，形成一个相对应的纵向的目标体系。所以，在落实战略时有“两条线”：一条是指标体系，是工具；另一条是目标体系，利用指标工具得到。当然，目标体系本身还是一个沟通与传递的体系，即使使用KPI体系这一工具，具体的目标制定还需要各级管理者之间进行沟通：下级管理者必须参与更高一级目标的制定，由此他才能清楚本部门在更大系统中的位置，也能够让上级管理者更明确对其部门的要求，从而保证制定出适当、有效的子目标。这样，通过层层制定出相应的目标，形成一条不发生偏失的“目标线”，保障战略有效传递和落实到具体的操作层面。具体到绩效管理的实施上，各部门承担的KPI是由战略决定的，但具体到某个年度时，并不需要对其所有承担的KPI进行赋值、制定目标。

因为战略目标是相对长期的，而具体到年度时一定会有所偏重，要求在选择全面衡量战略的KPI时要根据战略有所取舍。具体的年度目标的制定，是在全面分析企业内外环境、状况的基础上，根据年度战略构想，对本年度确定的KPI进行赋值，从而得到的。在这其中，KPI只是一个工具体系；而制定目标的关键还在于“人”与“人”的沟通和理解，需要管理者和自己的上级、同级、下级、外部客户、供应商进行 360°全方位的沟通。管理，在制定目标、落实战略的时候，就是一个沟通、落实的过程。所谓战略的落实，正是通过这种阶段性目标状态的不断定义和实现而逐步达到的。

五、建立KPI指标的要点

建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。

接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。

绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。

善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。

六、KPl系统设计原则误区

当进行KPI系统设计时，设计者被遵循SMART原则。一般来讲，KPI的设计者对于这个SMART原则是很熟悉的，但是，在实际设计应用的时候，却往往陷入以下误区。

1、对具体原则理解偏差带来的指标过分细化问题

具体原则的本意是指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。但是，不少设计者理解成指标不能笼统的话，就应尽量细化。然而，过分细化的指标可能导致指标不能成为影响企业价值创造的关键驱动因素。比如，天津某化工原料制造企业在其原来的 KPI考核系统里，对办公室平日负责办公用品发放的文员也设定了一个考核指标：“办公用品发放态度”，相关人员对这一指标的解释是，为了取得员工的理解以便操作，对每个员工的工作都设定了指标，并对每个指标都进行了细化，力求达到具体可行。而实际上，这个“办公用品发放态度”指标尽管可以用来衡量文员的工作效果，但它对企业的价值创造并非是“关键” 的。因此，将该指标纳入KPI系统是不合适的。

2、对可度量原则理解偏差带来的关键指标遗漏问题

可度量原则是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。可度量原则是所有KPI设计者应注重的一个灵魂性的原则，因为考核的可行性往往与这个原则的遵循有最直接关系。然而，可度量并不是单纯指可量化，可度量原则并不要求所有的KPI指标都必须是量化指标。但是，在KPI系统实际设计中，一些设计者却过分追求量化，尽力使所有的指标都可以量化。诚然，量化的指标更便于考核和对比，但过分追求指标的量化程度，往往会使一些不可量化的关键指标被遗漏在 KPI系统之外。比如，销售部门的绝大多数指标是可以量化的，因此应尽量采用量化指标，而人力资源部门的某些工作是很难量化的。这时候，如果仍旧强调指标的可量化性，则会导致一些部门的KPI指标数量不足，不能反映其工作中的关键业绩。

3、对可实现原则理解偏差带来的指标“中庸”问题

可实现原则是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，要避免设立过高或过低的目标。由于过高的目标可能导致员工和企业无论怎样努力都无法完成，这样指标就形同虚设，没有任何意义；而过低的目标设置又起不到激励作用，因此，KPI系统的设计者为避免目标设置的两极化，往往都趋于“中庸”，通常爱选择均值作为指标。但是，并非所有“中庸”的目标都是合适的，指标的选择需要与行业的成长性、企业的成长性及产品的生命周期结合起来考虑。比如，厦门某软件公司是一个成长型企业，2003年的销售收入是800万元。在制定2004年KPI 体系时，对于销售收入这一指标的确定，最初是定在1980万元。咨询公司介入KPI体系设计后，指出这一目标定得太高，很难实现，会丧失激励作用。而后，该企业又通过市场调查，重新估算了2004年的销售收入，认为应在900万元至1300万元之间，并准备将两者的平均数1 100万元作为KPI考核指标。咨询公司在综合各方面因素，尤其是分析了公司的成长性后提出，1100万元这个看似“中庸”的目标对一个处在成长阶段的公司来说尽管高于上一年的销售收入，但与通过积极努力可以实现的1300万元相比，激励仍显不足。咨询公司建议选择1300万元作为KPI 指标，该指标是在企业现有实力下，员工们经过努力，而且是巨大的努力可以实现的。因此，对于可实现这一原则的理解，指标不仅要可以实现，还必须是经过巨大努力才可以实现的，这样考核才可以起到激励作用。

4、对现实性原则回避而带来的考核偏离目标的问题

现实性原则指的是绩效指标实实在在，可以证明和观察。由于考核需要费用，而企业本身却是利益驱动性的，很多企业内部KPI体系设计者为了迎合企业希望尽量降低成本的想法，对于企业内部一些需要支付一定费用的关键业绩指标，采取了舍弃的做法，以便减少考核难度，降低考核成本，而他们的理由(或者说借口)往往是依据现实性这一原则，提出指标“不可观察和证明”。实际上，很多情况下，因这个借口被舍弃的指标对企业战略的达成是起到关键作用的。甚至，因这类指标被舍弃得过多导致KPI与公司战略目标脱离，它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。因此，如果由于企业内部的知识资源和技术水平有限暂时无法考核这一类指标，而这类指标又正是影响企业价值创造的关键驱动因素，那么，可以寻求外部帮助，比如聘请外部的专家或咨询公司进行KPI系统设计，不能因为费用问题阻止KPI指标的正确抉择。

5、对时限原则理解偏差带来的考核周期过短问题

时限原则是指注重完成绩效指标的特定期限，指标的完成不能遥遥无期。企业内部设计KPI系统时，有时会出现这种周期过短问题，有些KPI的设计者虽然是企业内的中高层管理人员，但是他们中一些人并没有接受过系统的绩效考核培训，对考核的规律性把握不足，对考核认识不够深入。他们往往认为，为了及时了解员工状况及工作动态，考核的周期是越短越好。这种认识较为偏颇。实践中，不同的指标应该有不同的考核周期，有些指标是可以短期看到成效的，可以每季度考核一次，而有些指标是需要长时间才可以看出效果的，则可能需要每年考核一次。但是，在一般情况下，KPI指标不推荐每月考核，因为这会浪费大量的人力和物力，打乱正常的工作计划，使考核成为企业的负担，长久以往，考核制度势必流于形式。

七、各主要责任中心KPI指标

●研发系统

1、组织增幅

指标名称：新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率

指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增幅

设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验标准

数据收集：财务部

2、生产率提高

指标名称：人均新产品毛利增长率

指标定义：计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研发系统员工平均人数之比的增长率。

设立目的：反映研发系统人员的平均效率，控制研发系统人员结构和改善研发管理

数据收集：人力资源部

3、成本控制

指标名称：老产品技术优化及物料成本降低额

指标定义：计划期内，销售的老产品扣除可比采购成本升(降)因素后的物料成本降低额。

设立目的：促使研发部门不断完善和改进老产品，降低老产品物料成本，提高老产品竞争力。

数据收集：财务部

指标名称：运行产品故障数下降率

指标定义：计划期内，网上运行产品故障总数的下降率

设立目的：促使研发系统提高新、老产品的质量和稳定性，降低产品维护费用

数据收集：市场部

●营销系统

1、组织增幅

指标名称：销售额增长率

指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增长率

设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标

数据收集：财务部

指标名称：出口收入占销售收入比率增长率

指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率

设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出口收入增长

数据收集：财务部

2、生产率提高

指标名称：人均销售毛利增长率

指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比

设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加公司收入，改善现金流量

数据收集：人力资源部

3、成本控制

指标名称：销售费用率降低率

指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率

设立目的：反映销售费用投入产生销售收入的效果，促使营销系统更有效地分配和使用销售费用

数据收集：财务部

指标名称：合同错误率降低率

指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率

设立目的：促进营销系统减少合同错误，合理承诺交货期，从而提高整个公司计划水平和经济效益。

数据收集：生产总部

●采购系统

1、组织增幅

指标名称：合格物料及时供应率提高率

指标定义：指计划期内，经IQC检验合格的采购物料及时供应的项次各占生产需求的物料采购项次的比率的提高率

设立目的：反映采购系统管理供应商的能力，以及对均衡生产的保障能力和响应能力

数据收集：生产总部

2、生产率提高

指标名称：人均物料采购额增长率

指标定义：计划期内，到货的物料采购总额与采购系统平均员工人数之比

设立目的：反映采购系统的生产率，促使其减人增效

数据收集：人力资源部

3、成本控制

指标名称：可比采购成本降低率

指标定义：按代表性物料品种(重点是A类物品)计算的与上年同期比较或与业界最佳水平比较的采购成本降低率，在采购成本中包含采购系统的费用分摊额

设立目的：降低物料采购综合成本

数据收集：生产总部

●生产系统

1、组织增幅

指标名称：及时齐套发货率增长率

指标定义：指在计划期内生产系统按照订货合同及时齐套正确发货的产值占计划产值的比率

设立目的：反映生产系统和公司整体的合同履约能力

数据收集：市场部

2、生产率提高

指标名称：人均产值增长率

指标定义：计划期内生产系统总产值与平均员工人数之比

设立目的：反映生产系统的劳动生产率，促使其减人增效

数据收集：人力资源部

3、成本控制

指标名称：制造费用率降低率

指标定义：产品制造成本中制造费用所占比率的降低率

设立目的：促使生产系统降低制造费用

数据收集：财务部

指标名称：产品制造直通率提高率

指标定义：产品(含元器件)一次性通过生产过程各阶段检验的批次占全部生产批次的比率的提高率

设立目的：提高制造质量，降低制造质量成本

数据收集：管理工程部

●财经管理系统

1、组织增幅

指标名称：净利润增长率

指标定义：计划期内，净利润增长率

设立目的：旨在促进财经管理系统通过全面预算的有效控制和对货款回收的有效监控，促使公司最终成果的增长

数据收集：管理工程部

2、生产率提高

指标名称：财经管理人员比例降低率

指标定义：计划期内，华为技术财经管理系统人员平均数占公司员工平均数的比例降低率

设立目的：旨在促进财经管理系统减人、增效

数据收集：人力资源部

3、成本控制

指标名称：管理费用率降低率

指标定义：计划期内，公司管理费用支出(不含研发费用)占销售收入的比率的降低率

设立目的：促使财经管理系统通过全面预算管理，有效地提高管理费用支出效果和降低管理费用率

数据收集：管理工程部

㈡ 在卡特尔人格问卷里，怎么计算标准分

16PF测验是美国伊利诺州立大学人格及能力研究所卡特尔教授编制。卡氏采用系统观察法、科学实验法以及因素分析统计法，经过二、三十年的研究确定十六种人格特质，并据此编制了测验量表。16种人格因素是各自独立的，每一种因素与其他因素的相关极小。这些因素的不同组合构成了一个人不同于其他人的独特个性。测验由187道题组成。每一人格因素由10-13个测题组成的量表来测量，共16个分量表。16种因素的测题采取按序轮流排列，以便于计分，并保持受试者做答时的兴趣。每一测题有三个备选答案。
卡特尔十六种人格因素测验(简称16PF)是美国伊利诺州立大学人格及能力测验研究所卡特尔教授经过几十年的系统观察和科学实验，以及用因素分析统计法慎重确定和编制而成的一种精确的测验。这一测验能以约四十五分钟的时间测量出十六种主要人格特征，凡具有相当于初三以上文化程度的人都可以使用。
本测验在国际上颇有影响，具有较高的效度和信度，广泛应用于人格测评、人才选拔、心理咨询和职业咨询等工作领域。该测验已于1979年引入国内并由专业机构修订为中文版。
十六种人格因素是各自独立的，相互之间的相关度极小，每一种因素的测量都能使被试某一方面的人格特征有清晰而独特的认识，更能对被试人格的十六种不同因素的组合作出综合性的了解，从而全面评价其整个人格。
十六种人格因素以及八种次级因素的含义如下：
因素A-乐群性：低分特征：缄默，孤独，冷漠。高分特征：外向，热情，乐群。
因素B-聪慧性：低分特征：思想迟钝，学识浅薄，抽象思考能力弱。高分特征：聪明，富有才识，善于抽象思考，学习能力强，思考敏捷正确。
因素C-稳定性：低分特征：情绪激动，易生烦恼，心神动摇不定，易受环境支配。高分特征：情绪稳定而成熟，能面对现实。
因素E-恃强性：低分特征：谦逊，顺从，通融，恭顺。高分特征：好强固执，独立积极。
因素F-兴奋性：低分特征：严肃，审慎，冷静，寡言。高分特征：轻松兴奋，随遇而安。
因素G-有恒性：低分特征：苟且敷衍，缺乏奉公守法的精神。高分特征：有恒负责，做事尽职。
因素H-敢为性：低分特征：畏怯退缩缺乏自信心。高分特征：冒险敢为，少有顾忌。
因素I-敏感性：低分特征：理智的，着重现实，自恃其力。高分特征：敏感，感情用事。
因素L-怀疑性：低分特征：依赖随和，易与人相处。高分特征：怀疑，刚愎，固执己见。
因素M-幻想性：低分特征：现实，合乎成规，力求妥善合理。高分特征：幻想的，狂放不羁。
因素N-世故性：低分特征：坦白，直率，天真。高分特征：精明能干，世故。
因素O-忧虑性：低分特征：安详，沉着，有自信心。高分特征：忧虑抑郁，烦恼自扰。
因素Q1--实验性：低分特征：保守的，尊重传统观念与行为标准。高分特征：自由的，批评激进，不拘泥于现实。
因素Q2--独立性：低分特征：依赖，随群附众。高分特征：自立自强，当机立断。
因素Q3--自律性：低分特征：矛盾冲突，不顾大体。高分特征：知己知彼，自律谨严。
因素Q4--紧张性：低分特征：心平气和，闲散宁静。高分特征：紧张困扰，激动挣扎。
适应与焦虑型X1：低分特征：生活适应顺利，通常感到心满意足，能做到所期望的及自认为重要的事情。也可能对困难的工作缺乏毅力，有事事知难而退，不肯奋斗努力的倾向。高分特征：对生活上所要求的和自己意欲达成的事情常感到不满意。可能会使工作受到破坏和影响身体健康。
内向与外向型X2：低分特征：内倾，趋于胆小，自足，在与别人接触中采取克制态度，有利于从事精细工作。高分特征：外倾，开朗，善于交际，不受拘束，有利于从事贸易工作。
感情用事与安详机警型X4：低分特征：情感丰富而感到困扰不安，它可能是缺乏信心，颓丧的类型，对生活中的细节较为含蓄敏感，性格温和，讲究生活艺术，采取行动前再三思考，顾虑太多。高分特征：富有事业心，果断，刚毅，有进取精神，精力充沛，行动迅速，但常忽视生活上的细节，只对明显的事物注意，有时会考虑不周，不计后果，贸然行事。
怯懦与果断型X4：低分特征：怯懦，顺从，依赖别人，纯洁，个性被动，受人驱使而不能独立，为获取别人的欢心会事事迁就。高分特征：果断，独立，露锋芒，有气魄，有攻击性的倾向，通常会主动地寻找可以施展这种行为的环境或机会，以充分表现自己的独创能力，并从中取得利益。
心理健康因素Y1：低于12分者仅占人数分配的10% ，情绪不稳定的程度颇为显著。
专业有成就者的人格因素Y2：平均分为55，67以上者应有其成就。
创造力强者的人格因素Y3：标准分高于 7者属于创造力强者的范围，应有其成就。
在新环境中有成长能力的人格因素Y4：平均值为22分，不足17分者仅占分配人数的10%左右，从事专业或训练成功的可能性极小。 25分以上者，则有成功的希望

㈢ 能力测评包括哪些

常用的素质能力测评的方法有，素质图示法、问卷调查法、个导研究法、面谈法、经验总结法、多元分析法。

其中在实施人才资源能力素质测评时，要根据人才选拔的目标和功能，选择相应测评类型。按照测评目标、工具及结果是否经过标准化处理来划分类型，就有标准化测评与非标准化测评。

按具体标准和反映分数的方法，又可将标准化测评分为常模参照性测评与目标参照性测评。人员选拔录用多属常模参照性测评，日常考核则属目标参照性测评。按测评用途划分有选拔型测评、配置型测评和诊断型测评等。

(3)驱策力测评里里怎么算扩展阅读

素质能力测评的作用：

随着我国社会竞争的日益激烈和就业形势的越来越严峻，社会和用人单位对人才标准重新高标准定位，对大学生综合素质提出了更高的要求。

大学生综合素质测评作为高校对大学生的客观评价的重要方式，有利于促进高校的素质教育发展，有利于提高大学生综合素质，有利于改进和加强大学生思想政治工作，但是关键在于建立一套科学合理的测评体系。

㈣ 人类本质里最深远的驱策力就是希望具有重要性,希望被赞美出自哪里

《民主与教育》

㈤ MBTI职业气质类型自我测评怎么算啊

不同的MBTI个性在职业活动中表现不同，也可以说，不同的MBTI适应于不同种类的职业。16种认知风格的个性类型与对应的职业见表3—10 。
表3—10 16种个性类型与对应的职业
类 型 特 点 职 业
创业者ESTP 实际、乐观、性格坚毅，机智、灵巧、风趣，有着戏剧般活跃的心态，具有洞察事物的本领，敏感，喜爱冒险、刺激，能够在危机时刻保持镇静并自如操作，不拘礼仪 管理人员，企业家，推销员，仲裁者，辩护律师，实业家，房地产开发商，演艺制作人
手艺者ISTP 实际、乐观、热衷于学习和手艺，易冲动，向往对他人产生影响，喜好寻求刺激，性格坚毅，谨慎，喜欢孤独，非常无畏，极力的不顺从，视等级和权威为不必要的，表达上存在欠缺 商人，机械师，手艺者，宝石匠，驾驶员，外科医生，美术家，运动员，音乐家
表演者ESFP 最具天赋的展示者，表达力极强，热衷于学习技巧和手艺，乐观，自信，极不喜欢孤独，活泼，机智，健谈，接近时尚，冲动，任性，容易受到诱惑力的冲击，对忧虑的承受力最差，慷慨大度，仁慈好友，具有情绪表现力和深厚感情 舞台表演者，小学教师，房地产代理商
创业者ISFP 实际，乐观，热衷于学习技巧和手艺，自信。性格友善，宁静，谨慎，沉默寡言，对任何活动都非常投入，专心致志的工作，最为友善 护士，园艺家，林业家，兽医，教师，画家，雕刻师，编舞者，导演，作曲家，剧作、小说家，诗人，厨师，时尚设计家
监督者ESTJ 热衷于学习商业技能，沉迷于道德理论，尽职，悲观，坚韧，生性坚毅，信赖权威，向往归属感，寻求安全保障，脚踏实地，热心，勤奋 法律工作者，政治家，警务人员，军人
检查者ISTJ 尽职，悲观，坚韧，信赖权威，向往归属感，生性坚毅，矜持，较有耐心，值得信赖，朴素，保守 银行查核员，审计员，会计税务代理、图书管理员，牙科医生，验光师，法定书记员，法律研究员，教师，军官
供应者ESFJ 热衷于为他人服务，承担社会奉献者的角色，尽职，信赖权威，向往归属感，生性友善，温柔，外向，风度翩翩，健谈，喜好交际，擅长于人协作，富于同情心，情感充沛 推销员，教师，神职人员，教练，私人秘书，办公室接待人员
保护者ISFJ 尽职，生性友善，情深意重，生性斟酌，乐于助人，谨慎，古道热肠，富有同情心，真挚，具有严肃的意志，做事彻底，俭省，喜欢独立工作，值得信赖 监护人，图书管理员，中层管理人员，综合性开业医生，保险代理人
类 型 特 点 职 业
教导者ENFJ 希望学习有关认为方面的知识，痴迷于信念，满腔热情，信赖直觉，向往浪漫，珍视赞誉，生性善于安排事物，乐观，有卓越的感召力，值得信赖，是天才的领导者，重视和谐的人际关系，外向 大众传播业，神职人员，临床医学家，教育家，基础护理医师
劝告者INFJ 比较隐秘，敏于理解，满腔热情，宁静而矜持，内涵丰富，有可能表露出一种理解超自然现象的能力，有远见卓识，富有诗意，又优秀语言的才能，重视集体和睦，善于聆听 临床医学家，临床心理学家，精神医学家，特殊领域教师及作家
奋斗者ENFP 富于感染力，活泼有生气，生性喜欢调查和研究，对新奇事物有极大的热情，善于表达，不愿受约束，热心而敏锐，率直，有出色的直觉力，有良好的公众形象 教导者，政府官员，新闻记者，演说家，小说家，电影编剧，剧作家
化解者INFP 喜好隐居，矜持，刻意而谨慎，在工作中具有适应力，欢迎新思想、新知识，有出色的语言方面的才能，时刻警惕来自外界的侵犯 政府工作人员，宣传工作者，社会工作者，幼儿咨询员，人为学科方面的大学教育家
陆军元帅ENTJ 聪敏，自主，坚定，信赖理性，渴求知识，本性果断，善于谋划，坦率，直言极端的实用主义者 陆军元帅，高级管理人员
策划者INTJ 聪敏，自主，坚定，本性果断，善于谋划，矜持，思想开明，自信，意志坚强，工作态度持久，努力、坚定，难以满足 科学研究人员，经营主管人员
发明家ENTP 聪敏，自主，坚定，信赖理性，渴求知识，好奇心强，忽视标准、传统和权威，擅长功能分析，健谈，多才多艺，思维敏捷 教师，创新事业中的称职领导
建筑师INT 聪敏，自主，坚定，全神贯注于技术，性情矜持，注意力高度集中，简明扼要，敏锐的观察力，顺从，性情平和 教师，逻辑学家，数学家，技术专家，科学家

㈥ 什么叫驱策力

驱使他人的能力?

㈦ 驱动力与策动力的区别

汽车发动机产生的转矩，经传动系传至驱动轮上。此时作用于驱动轮上的转矩Tt车轮对地面产生圆周力F0，而地面对车轮都反作用力Ft即为驱动汽车的外力，此外力就称为汽车的驱动力

㈧ “事业驱策力测试”是哪个机构设计的出处是哪里求大侠赐教

1、事业驱策力测评的起源：

事业驱策力测评是经过多年的研究而编制的一套适合于各类人员的驱动力测评系统，它能全方位、准确、科学地测评一个人的内在驱动力，明确受测者喜欢的工作内容、喜欢的工作方式和工作中追求的目标，是目前中国国内使用较多的人才内驱力测评系统之一。

2、事业驱策力测评的使用范围：

（一） 人员招聘：企事业单位在招聘人员时对其进行测评，从而了解应聘者喜欢的工作内容、喜欢的工作方式和工作中追求的目标是否与其应聘岗位的工作内容、工作方式和提供的回报相符合，并根据各应聘者的结果，选出最符合岗位要求的人员担任空缺岗位。
（二） 人员驱力普查：对全体员工进行测评，了解全体员工在工作内容、工作方式和工作中追求上的总体状况，检查组织现有政策是否与员工的内心需求紧密结合，从而为组织人力资源管理政策的制定和调整提供科学参考依据。
（三） 现有员工岗位调整：对现有人员进行测评，根据人员在工作内容、工作方式和工作中追求上的变化，及时调整其工作岗位，使其所担任岗位的工作内容、工作方式和工作回报与其新的内驱力相一致，达到组织与个人的双赢。

㈨ 驱动力怎么算

Ft=Ttq*ig*io*vT/r
其中：Ft——车轮驱动力；Ttq——发动机输出扭矩；ig——变速器速比；io——主减速器速比；vT——整个传动系的机械效率；r——车轮滚动半径

㈩ 驱动力怎么计算

由发动机的转矩通过减速器和效率可以算出车轮上的转矩，除以车路直径就得到驱动力了