马化腾去中心化赋能
① 怎样做个大家信服的老大
如今的马云在互联网圈有些孤立，吃饭不邀请他，还时不时有大佬出来呛他几句，看来不少大佬对马云既不满也不服。造成现在的状况，自然事出有因。单纯说竞争，说阿里的强大威胁到各方大佬是不全面的。腾讯也很厉害，但马化腾却受到大家的欢迎，有尊为盟主之势。
为什么会有这种差别？我们来看看马云、马化腾在2017广州全球财富论坛上关于“赋能”的争论可见一斑。马云说，阿里巴巴将来不是一家电商公司，而是赋能给其他企业壮大。阿里巴巴的使命是不断通过新技术给中小企业、给女性、给下一代，为他们不断赋能。而马化腾在随后的发言中说，赋能大致可以分为两种，一种中心化，一种是去中心化。“赋能者，我觉得要看的是被赋能者的安全程度。”马化腾认为，如果百分之百的渠道都在别人的生态里的时候，基本上命运就掌握在别人手上，利润也掌握在别人手上。从赋能最终格局来看，被赋能者的安全程度、命运、利润等等都掌握在中心化的赋能者手中；而腾讯进行的是去中心化的赋能。在与伙伴的合作中，腾讯只有“半条命”，另外半条命掌握在合作伙伴的手中。意指马云在合作中处于控制地位，其他合作者没有话语权只能处于依附地位。阿里拿了利润的大头，其他人只跟着喝点汤。事实上天猫淘宝广大中小业主也纷纷吐槽：房租不断上涨，不少业主处在微利和亏损边缘，利润都被马云拿走了，他们都在为马云打工。而腾讯则不是这样，马化腾说：“譬如盖房子，我们不是出租，而是请你来建房子，建完房子就是你的，客户、粉丝都是你的，不需要再交月租，不需要每年涨价。”
从阿里和腾讯2016年年报上可以得到上述验证，2016年腾讯的营收是略高于阿里的，但净利润却是阿里超过腾讯，可见阿里获取利润的能力更强。
事实上这样的例子还有很多，以美团为例，阿里曾参与美团的A轮5000万美元和B轮3亿美元的融资。随着美团的发展，以王兴为首的美团管理层过对阿里投资所带来的限制不满，在阿里巴巴成为美团股东之后，对于美团的市场定位和未来发展路径，阿里与美团管理层一直存在分歧，最后的结果是美团投向了腾讯。刘强东也曾指责阿里在竞争中采取不正当手段设置障碍。
由此看来，马云要想成为互联网大佬们信服的老大，不能光想着阿里一家赚钱，还要让伙伴们得利，不能光想着利润，还要有情怀，不能只想着处于中心化和控制地位，还要让合作伙伴共生共荣，自主安全，不能光靠漂亮话，还要有实际行动。
② 赋能是什么意思
赋能是通过组织、流程的有效设计，使得企业的组织和个人能够敏捷、有效完成工作目标，从而有效达成组织的使命和战略目标。
赋能的这种组织、流程的设计，通过使得组织和个人获得快捷处理事务的权限、必要的信息和协助，从而最大限度地发挥组织和个人才智和潜能，达到完成工作的目的。
赋能的分类：
1、自我赋能
在人力资源管理中，组织内的自我赋能是人才个体的自我驱动、自我激励、自我升华；而赋能予他人就是组织通过去中心化驱动组织扁平化，组织自上而下赋予人才开放创新的思想，锐意进取的动能，自主决策的权力，主动工作的态度，勇敢积极的行动以及心情愉悦的氛围，以充分发挥人才的个人才智和潜能。
2、企业赋能
从能量守恒定律出发，企业赋能就是充分满足人才的个性诉求、自我实现等需求，人才获取了能量，就能在企业运作过程中将能量转化成企业价值，也即企业的产出。
③ 5G消息终于要来了，马化腾也没办法，能否改变社交格局
即使5G来临，社交格局也不会因此改变格局，马化腾有缓解的时间。
一、马化腾旗下腾讯已基本奠定互联网下的社交格局。
马化腾旗下的腾讯公司，在几十年的发展中所遇到的坎坷数不胜数，一个企业遇到瓶颈是正常，但重要的是得有持续创新的精神。在5G技术突飞猛进之际，马化腾没有必要害怕，迎难而上，即使改变社交格局也应该近水楼台先得月，将领先权牢牢抓在自己手中。
④ 企业微信：强调开放赋能的去中心化 可以打败钉钉吗
您好！很高兴能为您解答，
腾讯，以及企业微信，并非从最初就如此开放。
腾讯自3Q大战后愈发开放的老故事此处就不再赘述了，而企业微信最开始，是有硬性门槛的——只支持已开通QQ企业邮箱或微信企业号的团队直接导入员工通讯录，在册的员工可以通过手机号、邮箱或者微信登录，开始使用企业微信。
而钉钉则更为开放，支持以个人通过手机号注册，加入之后可以在App内操作找到自己的企业或者组织。
目前，企业微信在注册页面上显示“微信登录”与“手机号登录”两种选择。但情理之中， 企业微信仍主推微信登录。正如黄铁鸣在采访中对雷锋网所述：“企业微信连接着微信的操作使用习惯，员工操作门槛非常低，很多大企业也都希望通过企业微信将自己进行信息化搭建。”
今年11月，企业微信亮相2017腾讯合作伙伴大会，首次公布企业微信生态开放战略——企业微信启动合作伙伴招募计划，开放化API支持深度定制，任何开发者都可以注册成为企业微信合作伙伴，对接平台开放接口，将自身应用和服务集成到企业微信。
此外，合作方式更灵活，并对合作伙伴提供全方位的支持政策。未来，企业微信将从对内与对外全方位开放，对内将继续和微信深度连通，连接小程序、服务号、卡券等微信B端能力，对外，将联合广大SaaS服务商、定制化服务提供商以及渠道服务商等合作伙伴共赢发展，最终形成一个完整的生态链条。
此次12月开放生态大会， 企业微信的言论也印证着近两年腾讯愈发开放的趋势，并且，马化腾也多次表示，腾讯对自己的定位很清楚——希望做连接器，连接外部的服务，只有这样才能在最短的时间能够把最好的服务呈现给用户。
本次企业微信合作伙伴大会与会后采访上，黄铁鸣也多次复述马化腾这段话，并表示企业微信严格遵循腾讯开放、赋能策略，坚持只做企业专属的连接器，坚持为合作伙伴赋能。
⑤ 腾讯只做哪两个半业务
马化腾谈竞争：腾讯只做两个半业务，社交、数字内容和互联网+
马化腾同时称，腾讯这五六年的策略是做“两个半”业务，第一是做通信和社交，第二是做数字内容，剩下的半个业务指互联网+方面。“半”既指还不太成熟;也是指这些领域不是完全掌握在腾讯手上，另外半条命要依靠生态里的其他合作伙伴，在O2O、交通出行、电子商务、搜索引擎等有关领域，腾讯团队的定位是支持、赋能而非竞争。
马化腾同时表示，腾讯推的是去中心化的赋能。”我们不会让你来我这租柜台做生意，而是你自己建这个房子，建完以后就是你的，你的粉丝、你的客户以后就是你的了，不需要再交月租，不需要每年涨价，这就是去中心化。”
⑥ 为什么腾讯的马化腾那么有钱
腾讯历经18年的跨越式发展，已经是亚洲市值最高的公司，总市值达到2万亿港币，总回报更高达惊人的19801%，而在《财富》公布的“2016年全球50位最伟大领袖”榜单中，马化腾亦位列第12名，成为唯一上榜的中国商界领袖。那么，腾讯凭什么成功呢？创始人马化腾有什么经验值得我们学习呢？
【一】做保姆、不当家；让“一棵大树”变成了“一片森林”。
19年前，腾讯初创的时候是一个非常小的公司，为了养活我们第一个2C(对消费者)的产品QQ，我们当时甚至需要接一些2B(对企业)的小生意。然而从第一天开始，我们几个创办人就非常看重用户的需求和体验。那个时候大家没日没夜地为用户着想，无论是听到用户的一点抱怨也好，还是网络的反响也好，我们根本就是二话不说，完全不用发号施令，大家会自发地去做调整和改进。我觉得，这种完全从用户价值出发的理念，感觉非常好。虽然创业阶段已经过去很久了，我们看到直到今天我们公司的产品里，整体上仍然保留着这种强用户导向的品质，用户的任何不满或者时间拖延，我们都会觉得很难受。我想，这是腾讯能够走得那么远的一个重要原因。
腾讯成功的另一个重要原因可能是我们的开放战略。以前腾讯像个八爪鱼，什么都做，过去几年我们逐渐回归到自己的核心业务，专注做连接，聚焦在内部称为“两个半”的核心业务上：一个是社交平台，一个是数字内容，还有半个是正在发展中的金融业务。核心业务以外的领域，都交出去给各行各业的合作伙伴。我很喜欢“半条命”这个说法。“半条命”意味着需要互相信任，互相支持，并且我们基本不去主导和控股，而是尽量成为帮助者，让他们自主地成长为独立的公司和平台。这种“去中心化”的开放战略，让“一棵大树”变成了“一片森林”，现在看来这也是腾讯能够长那么大的一个重要原因。
【二】未来无法想象，专注于你的特长领域，奇迹就会产生！
我从大学到工作，一开始就靠写代码养活自己，算是个典型的程序员。当时我更多的是想做个产品，没有太多想过开个公司，领导什么人。连我父母都没有想到，我这个书呆子还可以开公司。现在想想，如果我当时一个人单枪匹马地开公司，肯定走不远的。我觉得当时走对的第一步是找一些合作伙伴，我的缺陷他们可以弥补。
我们最早的创业团队里，有四位是我的中学或大学同学，大家都知根知底，互相之间的互补性很强。比如我对产品比较在行，我知道我要什么，怎么去实现，这方面我想得比较清楚;张志东(腾讯原首席技术官)是个学霸，技术能力很强;陈一丹(原腾讯首席行政官)从政府部门出来，他虽然技术不强，但善于组建团队，对行政、法律和政府接待都很有经验。正因为我们都不是全才，所以需要互相补充，这也带来腾讯的风格比较民主，有事大家一起商量，没有出现“一言堂”的局面。
后来腾讯的风格也是这样，比较民主一点，比较多元化一点，让不同的声音出来，我觉得这是好事情。对，关键时候还是要强一点。比如说实在讲不通，该动手得动手。现在来看，这种风格让我们后来避免了孤家寡人的情况，也让很多中途加入的人才，能够带着创始人的心态在公司里成长起来。腾讯现在高层和中层人才梯队比较厚实，也跟早期形成有一定的关系。
【三】：创业要一群人互补短长，千万别单干！
如果要创业，最好不要单枪匹马。要发挥自己所长，同时要找伙伴一起来做，这样能够弥补自己不足。在这个过程中，尊重彼此不同的声音，寻找互补和共识。企业发展起来之后，更是如此。要保持开放协作的心态，寻找合作伙伴一起来发展，孤木难成林，只有集中力量在自己的优势上，把其他交给合作伙伴，这样才能真正把生意做成生态，获得更大的发展空间。
创新从解决用户痛点开始。为创新而创新，容易让工作变型。有时小步快跑，从专注解决一个用户痛点开始，往往更有效果。很多创新往往是自下而上的，总是在不经意的边缘地方出现。公司内部往往需要一些冗余度，容忍失败，允许适度浪费，鼓励内部竞争和试错。创新往往意味着巨大的不确定性，不创造各种可能性就难以获得真正的创新。
留意跨界。要想进入一个成熟产业里挑战原来的企业是很难的，因为这个产业重兵把守，完全是一片红海，但是两片红海的交接处和跨界部分，往往可能是一片蓝海，就像我当初选择了在互联网和传统通信的跨界领域做了QQ，当时没有多少人看好，但是现在看其实是一个巨大的蓝海。未来的创新和很多传统行业的转型，往往可能通过跨界进行，很多产业不是一成不变的，这里面如果抓到机会的话，会是创业的好方向。
【四】微信是以快速短邮件为原型发展起来的！
当时有个大的背景就是从PC互联网到移动互联网的转变。对腾讯来说，当时要解决的一个很大问题是从PC到移动怎么打。当时我们说，大家要抢移动时代的“船票”，都生怕落后了搭不上这艘船。因为用户向智能手机的迁移是非常惊人的，记得诺基亚前一年市场份额还是70%、80%的规模，后一年就一下子掉下来，被安卓、苹果这类智能手机迅速替代了。互联网企业反应过来的才能活下来，没反应过来就死掉了，这是一个真正的危急时刻。
更重要的是，新浪微博那时已经起来，甚至开始从社交媒体转向社交网络，比如有些学校用微博做班级之间的通信，这对我们可以说是个实实在在的挑战。当时的第一反应是我们也要做微博。但这很难，同样的产品是没有办法去战胜对手的，你只有找到一个不一样的角度去突破，满足用户在智能手机上移动通信的需求，才能解决这个问题。
当时我们内部有三个团队报名来做这个叫“微信”的产品，互相之间不告诉对方研发的进展。这里面包括当时无线事业群的团队，还有张小龙的团队。张小龙他们此前负责做QQ邮箱。当时公司高管用黑莓手机来收手机邮件，这个团队负责开发过一个手机邮箱，初衷是让每个员工都能很方便地使用手机邮件。因为他们有这个经验，后来也加入去做微信这个新项目。这个团队很快研发出来了新产品，今天的微信，其实就是以快速短邮件为原型的。
微信出来后不断迭代，推出了很多创新功能，比如语音、“附近的人”、“摇一摇”等。同时，它又把界面和操作做得非常简洁清晰，用户体验很好。在微信自身强大的内生增长能力展现出来后，我们还把QQ用户关系链导入，这使得它获得更迅速的用户增长。微信其实还跟米聊、易信、来往等对手进行了非常激烈的竞争，最后在移动IM(智能制造)领域站稳下来，拿到了一张宝贵的“船票”。
【五】良好的内部竞争机制，给予团队试错的机会！
其实这也是我们慢慢摸索和总结出来的经验，内部一些良性的竞争是很有必要的，往往自己“打”自己，才会更努力，才会不丢失一些大的战略机会。因为你如果不做，这个行业里总有人站出来，做一个抓住机会的产品。正因为微信是从内部竞争的打拼中脱颖而出，这让它足够强壮，能够在外部竞争中站立得住。
我们的经验是，在公司内部往往需要一些冗余度，容忍失败，允许适度浪费，鼓励内部竞争和试错。创新往往意味着巨大的不确定性，不创造各种可能性就难以获得真正的创新，有时候为创新而创新反而会让创新动作变型。
我们也走过弯路，我们过去搞了一个研发中心，还真的说你们就干创新，结果发现干的都是重复性的产品工作，并没有做到真正的创新。我们事后回头看，很多创新点，并不是我们搞一个创新部门，你们只干创新，就能做出创新来。别的部门就不做创新吗?现实不是这样的，很多创新往往是自下而上的，总是在不经意的边缘地方出现。比如微信，不在成熟无线业务里面诞生，反而是在以前做邮箱的广州研发中心诞生。今年我们有款很受用户青睐的游戏叫“王者荣耀”，它是由不太受人关注的成都团队做出来。如果企业完全自上而下，说看好了往哪边走，这样往往企业没有活力，很僵化，尤其在互联网变化特别快的产业非常危险。
【六】自上而下和自下而上两相结合，成熟业务和新业务配合。
我很喜欢一个比喻叫“兄弟爬山”，大家努力看谁先跑到山顶。因为这有点像我们内部竞争的方式。在试错阶段，原则上鼓励大家都可以来试，正如前面提到的自下而上的方式。评判试错结果是有个客观标准的，也就是用户和市场说了算。当然在腾讯往往是自下而上与自上而下两种方式的结合。对成熟的业务，我们采取比较稳健的管理方式，但对于新兴的模糊地带则需要鼓励自下而上的试错。一旦新兴业务成熟时，就不能完全失控，我们会通过成熟业务来帮助未成熟业务。比如一旦微信成形，腾讯会以全公司力量支持微信，包括核心的QQ关系链，也包括各种营销资源，以及与公司其他产品和业务的联动。
【七】一切以用户价值为依归，反复强调用户导向！
我首先想到了“一切以用户价值为依归”。前面也提到我们从创业开始就自然而然地产生了“强用户导向”的理念，并一直延续下来，比如在过去国内不太理想的互联网环境中，如何让QQ不掉线，如何让它更快地传送文件等等，这些都是我们针对“用户痛点”进行的创新。这些创新可能看起来不显眼，但是确确实实地解决了当时用户普遍存在的需求。我们做开发的时候往往要避免纯粹的“炫技”，也就是搞一些体现自己很厉害，但用户不需要的东西。这种对待用户需求的务实态度，也让腾讯逐渐形成了比较强的应用型创新能力和技术落地的能力。
⑦ 企业微信活跃用户突破3000万是真的吗
12月21日消息，今天在北京举行的企业微信合作伙伴大会上，腾讯宣布企业微信活跃用户突破3000万，同时企业微信团队还在现场阐释了企业微信的发展情况及开放策略，并解读如何通过开放产品能力连接企业及服务商。企业微信团队还在现场推出服务商扶持计划，包括亿元奖励基金及“企业微信合作伙伴学院”，为合作伙伴提供各类培训及支持。
基于开放的策略，企业微信团队还在现场公布了一系列合作伙伴扶持计划。企业微信将推出“企业微信合作伙伴学院”，帮助合作伙伴熟悉企业微信对服务商的各项政策，并在产品设计、技术开发、优化产品体验上提供全方位的培训和支持，同时还将为合作伙伴提供资金、奖励等扶持计划。
⑧ 马化腾是干什么的
马化腾是腾讯公司执行董事、董事会主席兼本公司首席执行官，全面负责本集团的策略规划、定位和管理。
马化腾1971年10月出生于广东潮阳，1984年随父母从海南迁至深圳，1989年-1993年，就读于深圳大学计算机专业， 1993年深大毕业，进入润迅通信发展有限公司，从专注于寻呼软件开发的软件工程师一直做到开发部主管， 1998年，创办腾讯计算机系统有限公司。
(8)马化腾去中心化赋能扩展阅读：
马化腾近年社会活动：
2015年12月16日，出席了第二届世界互联网大会开幕式。
2016年3月3日，全国人大代表、腾讯公司董事会主席兼CEO马化腾表示，2016年全国两会带来五个准备提交的建议案，涉及“互联网+”落地措施、分享经济、互联网医疗、数字内容产业和互联网生态安全。
2016年6月16日，中国“互联网+”峰会在京举行。马化腾先生现场指出，对每个行业而言，互联网不只是一个新经济、新领域，而是与自己行业息息相关、必须拥抱的。在过去一年，在“互联网+”信息能源的巨大赋能下，通信、金融、零售、O2O、交通领域都发生巨大的积极变化。
2018年4月，任首批西湖大学创校荣誉校董会成员。
⑨ 阿里巴巴为什么做不了社交
阿里做梦都想开发一款社交软件来分食腾讯的社交市场。因为社交背后的转化空间太大了。
所以呢，阿里曾推出过一款叫做来往的社交APP，相信很多人没听说过（这也说明它的失败），这款APP可是马云超级重视的战略性产品，亲自为这款产品展台，并要求所有阿里员工都要用。
但当时阿里走错了很严重的一步，为了用户数据好看，把淘宝的社交关系网全都导入到来往中，瞬间来往的用户突破了一个亿。那时候，很多媒体都在鼓吹来往，说来往有可能成为微信最大的对手。
结果呢？从那以后，来往的卸载率和日货量出现瀑布式的下滑，谁愿意你打开一个社交软件，上面全都是卖家的促销信息还有确认收货的留言，这和阿里旺旺有什么区别？
但阿里还是没放弃社交，在2016年底，基于支付宝的平台搞了一个类似朋友圈的东西，造成了一时的轰动，好像阿里的社交又要做成了，但最后由于平台上出现很多涉黄的信息，最终这个功能还是不了了之。
阿里都这么努力了，为什么还是做不成社交？
这是因为公司基因的不同。
阿里是做to B起家的，骨子里就是商业的基因，从公司初期开始，阿里就致力于构建供应商、物流、支付、商品这样的一个商业生态，无论是公司的资源配置还是发展思路都是围绕着电子商务来形成的。
而腾讯一开始就是做社交的，典型的to C企业，从QQ开始，到QQ会员、空间、邮箱、微信、游戏等，都是围绕个人社交和娱乐的核心来发展的。
所以，两家公司所发展的产品形态和定位的不同，决定了两家的资源配置、生态、思维的不同，而这两者之间，并没有明显的交集，可以说关系很小。
腾讯也尝试过做电商，推出过自己的微店，但也是没做起来，原因一样，腾讯没有做电商的基因。
后来马化腾可能也想通了，自己做不好电商，又要阻击阿里，怎么办？那就入股别的做得好的电商公司，提供各种资源（特别是流量）帮助它们发展。
像腾讯几年前就入股电商行业的老二京东，给京东提供了钱和流量，并把京东立为腾讯系电商的代表，拉拢来了唯品会和美丽联合集团，让他们取长补短，并在腾讯强大的资源支持下发展“无界零售”，试图用另外一种电商思维变革电商的格局。
马化腾说过，企业要做大，“去中心化赋能”很重要。腾讯现在的做法，正是照着马化腾这个思路去做的。
所以，对于阿里和腾讯来说，继续作为龙头老大在电商和社交领域推动全行业的发展是根本，其他的业务可以扶持更擅长的公司和人去做。