去中心化的领导力模型包括哪些

❶ 互联网时代怎样做好个人力资源

就我的经验来看，人力资源是一个系统工程，需要一个团队整体来做。因为各模块是紧密联系的，一个人是踢不好球的，同样，一个人是做不好人力资源的

❷ 领导力培训都有哪些内容

应该根据不同的职位来进行培训，领导力培训有很多类型：
1、信念力
一个没有坚定信任的人，是不可能成为伟大企业家的，因为到达胜利的目标或者终点的路上，是不可能一帆风顺的。因为在通往成功的路上，有可能会碰上这样、或者那样的问题或者阻碍，这时如果没有坚定的信念，是很难战胜困难，勇往直前的。

2、规划力
作为团队的企业家，你得有能力结合组织所处行业与发展阶段向团队描绘未来的愿景，你得有能力规划出吸引人的未来，你得有能力清晰地指出整个团队未来能达成什么目标，有能力够激起员工参与的热情，让成员与组织的双赢成为可能，成员才会努力工作。

3、目标力
美国前国务卿基辛格博士说：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”许晋老师认为，卓越领导力必须要有效认清现在，同时制定切实可行的目标，并且带领团队有效达到目标，这是领导力三个核心因素的真实写照，缺一不可。

4、影响力
一个伟大的企业家，必须具备强大影响力，否则还难成为伟大的企业家，因为要改革、要推进新的管理措施，必然会引来强大的阻力或者是不和谐的声音，这时，企业家如果缺乏对他人的影响能力，必将使改革受阻，或者是良好的管理措施不能得到有效的贯彻和实施。

5、人际力
作为领导者的你，是否经常思考这样的问题：自己该与什么样的人交往，并与其发展什么样的关系？如何进一步处理好、利用好这种关系？许晋老师表示，企业家要愿意投资在建立与保持人际关系上，有能力让团队成员信服，带得动工作团队，而且需要的时候，找得到人帮忙。

6、包容力
对我们自己而言，有时候舌头和牙齿也会“打架”。更何况是企业的人，身为企业的企业家，有时候也会被下属、客户、供应商，甚至社区等误会。作为企业的企业家，是继续冲撞对抗，还是停下来找出口？企业家得有包容能力。正所谓宰相肚中能撑船！否则，企业就很难运作下去了！

7、沟通力
对管理人员来说，想要在自己的公司里跻身领导之位，领导沟通是首先必须掌握的技能。许晋老师表示，沟通是一种自我推销能力，是一种良好的口头表达能力，作为一个伟大企业家，须具备卓越的沟通能力，因为只有沟通才能消除隔阂，消除不理解，最终达成默契，最终在执行的过程中，大家步调一致、统一行动。

8、读人力
企业家必须有所为有所不为，做自己应该做的事情比如战略的确定、团队的配置以及制度的制定，将自己不应该做的事情授给下属，而不要学诸葛亮的那种“鞠躬尽瘁死而后已”的状态。要想使授出去的权力发挥应有作用的前提是企业家没看错这个人，一旦读人发生错误，授出去的权力根本就不会发生任何作用甚至对企业产生致命性的影响。

9、表达力
可以说：中国企业的企业家对于怎么发展企业？怎么寻找客户？怎么开展业务？怎么跟政府打交道？怎么跟银行打交道？哪些位置上需要用什么能力的员工？他们比企业中的任何一个人都清楚要如何去处理！但是，作为企业家怎样将这些信息传递给团队，怎样用最通俗的语言，让员工来理解？企业家必须具备这样的表达能力：能够将组织中复杂的目标和议题，以简单通俗易懂的方式解释给员工听，确保大家对目标的了解一致，才能更容易进行讨论与计划

❸ 费德勒权变领导模型的主要思想

权变理论（Contingency Theory）的中心思想是：
①企业组织是社会大系统中的一个开放型的子系统，受环境的影响。因此，必须根据企业组织在社会大系统中的处境和作用，采取相应的组织管理措施，从而保持对环境的最佳适应。
②组织的活动是在不断变动的条件下以反馈形式趋向组织目标的过程。因此，必须根据组织的近远期目标以及当时的条件，采取依势而行的管理方式。
③管理的功效体现在管理活动和组织的各要素相互作用的过程中。因此，必须根据组织的各要素的关系类型及各要素与管理活动之间相互作用时的一定函数关系来确定不同的管理方式。

权变理论认为根本没有所谓的最好的办法去组织企业、领导团队或者制定决策。组织形式/领导风格/决策方式在某种情况下效果卓著，然而，换一种情况可能就不那么成功。Fiedler理论是最早的权变理论，从领导者性格特征和行为习惯出发，总结出组织绩效受制于领导者个人心智导向及其他三个情景变量，即 组织氛围、任务结构以及领导者权力地位。 这一理论解释了组织绩效在上述三个变量两两作用下的不同结果， 揭示了在不同变量情境下的有效领导风格。 根据Fiedler理论，领导效能就是领导风格与领导者工作环境属性交互作用的结果。

费德勒权变模型是费德勒和他的同事发展出来的，是建立在工作导向和员工导向的基础上的。该模型认为最合适的领导风格是取决于整体环境是否适宜以及适宜的程度，随着环境发生改变，领导要求也应改变。

费德勒指出，领导者的有效性取决于员工导向与其它三个变量之间的相互作用。这三个变量分别与追随者、任务和组织有关。领导者—成员关系取决于群体接受领导者的方式。例如，如果群体与领导者之间存在摩擦、排斥领导者以及下属不愿遵守纪律，那么领导者—成员关系就很差。任务结构反映工作中执行某种特定方式的必要程度。领导者的职位权力描述了领导者所在职位的组织权力，例如雇用和解雇的权力，地位象征以及升职加薪的权力。

在高度非结构化环境下，领导者的结构和控制可以解决该情境下的模糊和焦虑问题，所以结构化的方法更能得到员工的喜爱。在任务高度程序化以及领导者与员工的关系很好的情况下，他们会觉察到任务导向更加有助于工作绩效。其余的情况下需要建立更好的领导者—成员关系，于是更加关心人的、员工导向的领导者是有效的。

通过大量研究对费德勒模型的总体效率进行了考察，有相当多的证据支持这一模型。但是，研究也表明该模型也还存在一些缺欠，还需要增加一些变量进行改进和弥补。

❹ 企业领导力测评方法是什么

关于领导力的测评，评估手段通常采取心理测量技术、评价中心技术和基于企业核心领导力模型的360°评价反馈技术进行。三种类型的评价工具各有所长，心理测量和评价中心的评价重点在于管理与领导力潜能；360°反馈技术主要侧重于行为倾向层次的评价。而对于一般企业的招聘选拔、人员培训等需求来讲，由于被评价的人员较多，需要采取可以大面积施测的评价工具，通常会优先选取信度和效度较高的心理测评工具来进行领导力的普查，为人事决策、下一步的培训发展做好铺垫。
但是传统的心理测评工具往往只关注人的内在特质，而忽略了基于胜任力的核心素质匹配，因而应用在管理人员身上显得有些“水土不服”。人才测评面对这样一些困境，人才测评服务商们开始探索，尝试提供一些新的测评解决方案。北森测评公司就是其中的佼佼者。作为国内最专业的人才测评机构，北森测评研究院一直致力基于胜任力的测评解决方案的研究，从04年研发国内第一套基于岗位胜任力，并真正量化“人岗匹配”的招聘选拔系统，积累了数百家上市公司的使用经验，到07年国内唯一针对中高层管理人员的测评系统——锐途管理人员素质测评系统的推出，都实现了心理测验向测评解决方案的根本性转变，可以称得上是中国测评史上一次划时代的进步。锐途管理人员素质测评系统更是打破了常规心理量表的概念，不仅考察管理者的人格特征和动力系统，更以情景模拟式的题型测量他们的管理技能、价值观匹配等，以其极具针对性的结果综合深分析提供了横跨管理者整个任职期的解决方案

❺ 企业的核心领导力体现在哪些方面

企业获得成功的方法很多。
坚持以客户为导向、超凡的市场战略、热情的员工队伍，这些都是影响企业获得成功的因素。
而领导力是成功企业必须关注的，因为领导力是驱动其他因素的核心所在。
而在关注领导力的同时，还必须避免自我主义思想带来的影响。
提升领导力的工作 企业要获得持续发展，就必须同时拥有忠诚的客户和热情的员工，这样才能取得长期发展的机会。
企业需要先审视当前的领导力水平，从而决定是否应该建立领导力标杆来吸引和保留忠诚的客户，同时吸引、保留和激励忠诚的员工。
所有成功企业区别于其他普通水平企业的特质就是，这些企业里的领导者同时关注两方面的要旨：结果和人。
在这里企业内，领导者不仅以财务表现来衡量成败，同时也衡量人的因素——客户和员工。
企业要提升领导力，首先要进行是排定组织性优先顺序。
保持员工积极性、建立客户忠诚度、实现收入增长等事项都被排在前列。
因此，要求所有领导者提升领导力水平，要求关注两项关键资产——员工和客户。
领导力基于一个领导力和教练模型——促进领导者与员工之间的双向对话，提升彼此间的关系。
特别重点强调“建立伙伴关系，取得绩效表现”，由此打开经理与其下属间的沟通渠道，从而提高彼此对话的质量和频率。
领导者采用这样的领导力理念：领导力不是对员工做什么，而是和员工一起做什么。
让员工快乐，好好呵护员工，员工就会好好为客户服务。
由此才会给企业带来盈利成果。
领导力是关键。
在具有高水平领导力的企业内，领导者要悉心做好四项工作。
一是关注正确目标和远景。
优秀的企业关心三项最终衡量的指标，而不是仅一项。
除了关注企业盈利水平的财务指标外，还以同等的重视度去关注客户和员工的满意度。
在这些企业中，客户忠诚度和员工投入度被认为与盈利指数同样重要。
领导者懂得，要在这样的企业内获得成功，必须为员工创造一种积极向上的工作环境，从而通过员工实现高品质的客户服务，最终带来财务盈利。
二是善待客户。
为留住客户，企业不仅要让他们满意，还要有更高的目标，让客户为企业免费推广。
当客户对企业所提供的产品或服务相当满意的时候，他们会主动向他人介绍企业。
能够让客户这么做，就必须时常给他们惊喜，让他们愿意向其他潜在的客户进行宣传。
三是善待员工。
员工的工作意愿不强，工作能力不够，就无法向客户提供优质的服务。
如果企业不善待员工，怎能期望他们去善待客户呢?善待员工的第一步是要为他们设定正确目标的业绩计划，让他们知道实现目标的责任，良好的行为标准是怎样的。
然后，领导者就要给予员工恰当的指导和支持，来帮助他们实现目标。
四是使用恰当的领导力。
高效领导者懂得领导力不能以自己为出发点，员工和自己同样重要。
这样的领导者能时刻想着怎样为员工，而不是为自己。
抱有如此正确理念的领导者会主动走到等级金字塔的底层，成为下属的拉拉队长、支持者和鼓励者。
当利润成为商业的驱动因素时，所有人——包括股东、高级管理层、高级经理、员工在内——都将很快变成私利的 人，只关心自己的日程安排，只关心个人利益。
而在商业世界里，如果采用这样的领导力，就意味着唯一的目标就是赚钱。
领导者要么只关心人，要么只关心结果，两者仅取其一。
经理们错误地认为他们不可能同时关注两方面。
当领导者只关注结果导向，他们虽然能够取得短期成功，但是他们必将败于长期发展之路上，因为他们忽略了最重要的因素——人。
那种领导者不会考虑员工士气和工作满意度的问题，他们只想着结果。
这实质上是自我主义思想在作怪。
克服自我主义强化领导力 人们的自我主义思想是影响有效合作的最大障碍。
当人们只考虑自身得失的时候，工作效率就会消磨殆尽。
那是因为过度的以自我为中心的思想使人们变得妄自尊大或妄自菲薄，从而对自己的重要性抱着错误的认知。
当这些发生的时候，人们觉得自己就是宇宙的中心，于是他们开始将自己的计划、安全、状况和满意感受放到首要位置，意图通过自己的想法和行动去影响别人。
自我主义思想会对企业造成重大打击，因为企业为应对客户日益提升的期望而迫切需要员工通过合作来完成工作。
那么，怎样解救自我主义思想对有效合作的影响呢? 首先要认识到自已并非一切的重心。
消除过度的自我主义思想的第一个方法是谦卑。
在企业中谦卑意味着领导者并不是一切工作的重心，真正的重心应该是那些所服务的人以及他们的需求。
领导者的工作应该是为员工创造和维持一个充满激励的工作环境，从而提高他们的工作积极性，使他们更投入地为客户服务。
同时，让自已成为学习者。
第二个平衡自我思想的方法是成为一名持续的学习者。
无论是领导干部，还是普通员工，都需要以开放的心态向别人学习，聆听别人的想法。
关键问题是：你是不是一名学习者?如果你不是，那么可能是因为你觉得自己已经掌握了全部的答案。
若那是真的，那么你就不会再希望与任何人一起工作。
在准备与其他机构合作的时候，可以进行一个小测试。
当与潜在的合作伙伴会晤以后，假想双方各走各路的情景。
若合作伙伴与自已分别进入一间独立的屋子，已方能在没有他们的情况下，实现所谈的任务或目标吗?假如可以，那么就没有理由再继续合作。
假如不能，则应该合作。
当人们认为自己已经掌握了全部答案，而且不需要任何帮助的时候，他们不太可能对合作感兴趣。
这就是为何要保持一种心态的重要性，这种心态就是永远让自己感到未知晓全部的答案，必须以开放的心态来对待学习。
任何一个人都比不上全体的聪明才智。
这就是所谓一加一大于二的道理。
接着需要找一名合作伙伴。
每个人都有尚不知晓的技能或热情。
需要的不是互相争斗。
相反，需要的是相互补足。
人们经常不愿与他人分享，因为他们把自己放到与别人争斗的立场中去。
帮助人们建立共同目标是第四个实现高效组织合作和尽可能降低自我主义的方法。
所谓建立共同目标是要比个人本身利益都要远大的目标。
当所有人认清共同的目标、流程和实践方法时，就能实现令人惊喜的成果。
要记住三条重要的价值观来避免自我主义膨胀，并保持客户的高满意度：勇士的灵魂，服务的心灵，以及关爱的态度。
因为人们需要合作伙伴合作带来很多益处。
最明显的就是你会看到企业内外的客户服务水平提高了。
通过更多的合作，工作绩效和销售收入都会增长，因为人们一起工作，不断提出新的想法，寻找更好的方法来完成工作。
在快速发展的商业环境中，人们不可能有足够的时间培养自身所有的能力来满足客户的期望，并实现业务的增长。
必须通过与他人合作，无论在组织内部还是外部，他们拥有你所不具备的技能和能力。
这将带来一加一大于二的结果，从而具备竞争优势来实现服务客户、业绩增长和繁荣的目标。
千万不要让自我主义思想挡道。
企业是否有能力来处理这些自我主义的问题，很大程度上决定了能否与他人朝着共同的目标进行高效的合作，亦或是跌入自己制造的混乱和挫败结局中。
自我主义思维是很短视的，无法引领企业获得长期发展和成功。
要获得长期胜利，就必须拥有一种“两者兼顾”的心态，同时关注人的发展和业绩的增长。
在这样的企业内，领导者明白，要获得成功就必须去营造一个积极向上的工作环境来激励员工，从而为客户提供更好的服务，最终实现盈利的提升。
一切都要先确立领导力的价值所在，不能只关心目标是否实现。
在关注盈利的同时，领导者也必须用人——包括客户和员工——来衡量工作成果，这将与实际盈利表现同样重要。
于是，在这样的企业内，盈利成为呵护客户和呵护员工的必然结果和回报。
总之，作为领导者，若想使工作成效最大化，就要同时设立结果和关系两方面因素的高指标，同时避免犯自我主义。
假如领导者呵护员工，然后员工同样去呵护客户，那么盈利和财务表现必将跟随而至。
这是经过验证的规则，成功将在结果和关系上双双体现出来。
来自网络。

❻ 文化产业中的创意领导力

文化产业创意经理人创意领导力研究

领导力是领导者激发一定范围内的团队成员依靠一定的客观条件、以最小的组织成 本发挥最大的组织效率、最终实现组织目标的一种能力。在不同时代背景下具有不同内涵的文化、创意和产业交汇成“文化创意产业”，经历了历史意义的时代转换；文化产业经营管理的核心能力为创意管理能力，即所谓创意领导力，是文化产业视域中“艺术”与“商业”的平衡术；创意经理人所具备的内容创意力、科技创新力和策略领导力是创意经理人的关键创意领导力。
一、文化+创意+产业：历史意义的时代转换无论是西方传统还是中国历史， “文化”、“创意” 和“产业”在漫长的历史长河中分属不同的支流领域。在人类进入后工业社会的文化经济时代，这“文化之水”、“创意之水”、“产业之水”的三股支流汇合成“文化创意产业”的巨河。文化创意产业作为进入后工业社会、现代服务业高度发达的国家和地区选择的一种新兴产业，是现代社会向后现代社会转型的一次产业升级。众所周知，现代化追求的是现代社会，也就是工业社会，其主要增长模式是工业主义的物质增长；后现代社会，也就是后工业社会，增长的模式向文化主义转向，生产目标也从工业社会无限制的开掘自然资源转向后工业社会对文化资源的利用。 文化强调历史的沿袭，按照英国文化人类学者爱德华·泰勒（EdwardBurnettTylor）的文化定义，“文化是一个复杂的体系，它包括知识、信仰、艺术、法律、道德、风俗以及其它作为社会一员的人类从 社会中获取的各种能力与习惯”［1］ ，文化的延续性 形成一种资源，文化资源是文化的表现形式的集合。文化经过传承创新的延续形成的文化资源包括了知识、信仰、艺术、道德、法律、习惯等一切历史文化资源和现实文化资源，包括了物质文化资源和 非物质文化资源。文化资源具有文化特征和人类 进步活动痕迹，具有人文的和传统价值的一类资源，包括历史遗迹、民俗文化、地域文化、乡土风情、文学历史、民族音乐、宗教文化、资源风光等。一般认为， “文化资源能力不是文化产业发展能力。文化资源是文化产业发展的基础，但不是所有的文化资源都可以进行产业化经营” 。“只有经过建立相应评价体系来具体估计和测量其瞬间价值的可度量文化资源种类，如历史文物，建筑、工艺品”等才具有文化产业发展的能力；“而不可用现实价值来衡量的资源类型，如民俗、戏曲等不可度量的文化资源”是不具有文化产业开发的价值。［2］ 文化创意产业的创新性是文化产品艺术性的根本特征：创造性、批量化地复制原创文化符号，市场营销活动的主要社会功能是文化传播。这样，文化创意产业成为人类历史文化当代转型的重要形态。 创意强调现实的创新，与之相关的有两个词：“创造”与“创新”。一般意义上认为，“创造”（invent）即发明，主要着眼于能够提供一种新技术、新发明和新观念，并产生积极的社会意义和社会价值的人的行为活动。因此，科学上的发现、技术上的发明、文学艺术上的创作，都是创造活动。而创造中的“原创”就是指从无到有的创造过程或是重新改造已有事物的过程。创造能力是人的一切能如何提升领导力的基础能力。“创新理论” （innovationtheory）最早由美籍奥国经济学家约瑟夫·熊彼特（J．A．JosephAloisSchumpete）于1912年在《经济发展理论》 一书中提出。他认为创新包括五种具体情况：第一种指开发新产品，或者改良原有产品；第二种指使用新的生产方法，比如改手工生产方式为机械生产方式；第三种指发现新的市场，比如从国内市场走向国际市场；第四种指发现新的原料或半成品，比如使用钛金属做眼镜的镜框；第五种指创建新的产业组织，比如新兴的文化企业。熊彼特把“创新”纳入了经济活动，以此来区分日常意义上单纯技术发明的“创造”，认为企业家不是创造发明家，而是具有创新精神的经济活动的推动者，是推动经济发展的动力。［3］ 这种基于经济活动的创新精神发展出了独特的企业家精神。然而，有意思的是，根据牛津大辞典（totheCompleteOxfordDictionary）的解释，“企业家”的英文单词“entrepreneur”源于法文，其原初意义就是一个公共音乐机构的负责人把音乐剧为代表的表演艺术向市场推广以达到最大的受众，因此，企业家扮演了嫁接艺术的创新与可见的市场的桥梁作用 ［4］ 。这 种媒合作用就是一种管理能力和领导能力。创意是人类最向往的一种能力， 罗伯特·斯滕伯格（RobertJ．Sternberg）认为，“创意是生产作品的能力，这些作品既新颖（也就是具有原创性，是不可预期的），又适当（也就是符合用途，适合目标所给与 的限制）”［5］ 。这个定义将“创意”划出了两个面 向：“构想”面向与“执行”面向。定义中的“新颖性”属于创意的构想面；“适当性”属于创意的执行面。台湾著名话剧导演赖声川说：“创意是看到新的可能，再将这些可能性组合成作品的过程。”［6］ 建筑学者约翰·库地奇（JohnKurdich）说：“创意是一种挣扎，寻找并解放我们的内在。”这是同一过程的另一种说法。“寻找”与“解放”在更深的层面说明以上两种面向的创意的可能性。创意包含激发创意本身的欲望，以及欲望被激发之后，如何找到途径让欲望成形。联合国贸发组织编撰的《2010创意经济报告》认为，“文化（创意）企业家（经理人）的职责范围就是在某种特定的文化背景下处理战略建立、组织设计和领导力”，创意领导力“被描述为在一个不断持续的起点看待组织、考虑文化使命的新的思维方式和价值观念， ……是二十一世纪领导组织的哲学观念。 ”［7］ 总之，创新需要执行力，强调结果，具有发展的、有用的和硬性的特点。而创 意需要想象力，强调过程，有发生的、新奇的和软性的特征。 产业强调经济的规模与技术的适用，具有两个层面的意义：第一， 大规模制造，这是技术层面的含义，产业就是工业，工业是标准化的批量制造；第二， 市场化经营，这是商业层面的含义，产业的产出（产品和服务）通过市场销售，甚至是以市场（即消费者需求）为导向的。20世纪20年代，国际劳工局最早对产业作了比较系统的划分，即把一个国家的所有产业分为初级生产部门、 次级生产部门和服务部门。在中国，产业的划分是：第一产业为农业，包括农、林、牧、渔各业；第二产业为工业，包括采掘、制造、自来水、电力、蒸汽、热水、煤气和建筑各业；第三产业分流通和服务两部分，共4个层次：第一是流通部门，包括交通运输、邮电通讯、商业、饮食、物资供销和仓储等业；第二为生产和生活服务的部门，包括金融、保险、地质普查、房地产、公用事业、 居民服务、旅游、咨询信息服务和各类技术服务等业；第三为提高科学文化水平和居民素质服务的部门，包括教育、文化、广播、电视、科学研究、卫生、体育和社会福利等业；第四为社会公共需要服务的部门， 包括国家机关、政党机关、社会团体以及军队和警察等。现代产业的范围经济与规模经济源于产业集群（InstryCluster）。 “文化”、“创意”和“产业”是矛盾着的概念，互相之间包含着对立的因素：文化的沿袭会成为创意创新的阻碍因子，标准化的产业方式会伤害文化的创意。当他们三者汇流时，“文化”传达的是“讲求内涵的厚度”，“创意”强调的是“诉求感动的深度” ，“产业”彰显的是“追求接受的广度”。“创意”让“文化”成为“产业”。文化资源成为后工业社会的主要生产要素，具有信息、知识和创意等不同形态。因此，文化产业经营管理能力的胜任力要素就在于如何开掘这些文化资源，变成文化产品，成为文化品牌，最后实现文化创意产业的效益腾飞。
二、创意管理：艺术价值与商业价值的平衡术在传统的观念里，创意专属于艺术家。那么，艺术家如何创作？艺术家如何将个人激动人心的创意灵感在空白的画布或者纤柔的素纸上肆意挥洒？这在传统农业社会和工业社会早期里都一直是一个“蒙娜莉莎”般微笑之谜，艺术家也往往做神秘状。郑板桥也曾感慨说“眼中之竹” 、“胸中之竹”和“手下之竹”各不相同，其间参杂了艺术家独文化产业创意经理人创意领导力研究 89 特的个人体验和艺术创意。但进入工业社会后期，尤其是当今世界不同国家的社会车轮先后驶向了信息经济、知识经济、创意经济时代，驶向文化经济的新时代，创意作为最初上帝的专权或艺术家的天赋，已不再是颠扑不破的艺术创作的真相了。英国学者克里斯·比尔顿（ChrisBilton）在他的新作《创意与管理：从创意产业到创意管理》［8］ 的新作中试图去揭示那些活跃在文化创意产业实践中的创意密码。 无可置疑，当今社会进入了一个消费时代，一个侧重于文化娱乐的商业时代，商业权力和传媒娱乐权力似乎比政治权力和宗教权力都要更加深刻地影响着一个人的消费观念和文化行为。于是，曾经隶属于知识贵族的精英文化也向大众妥协，为了大众而生产，蜕变为大众娱乐文化，时时向手握消费权力的大众上帝发出谄媚讨好的微笑。大众作为“经济动物”和“市场公民”，拥有对一切商品生杀予夺的绝对权力， 包括文化商品。于是，文化也要面向大众创作，文化产品的价值从单纯的艺术价值的考虑转向复合的商业价值的诉求，从单纯关照艺术家个人的艺术体验和人文追求转向团体的共同协作和产品的规模效益， 从静态的充满“光韵”的膜拜价值转向动态的洋溢“多元”的展示价值和体验价值。于是，文化产品的评价也从艺术的追求和创造的个性转变为效益、 经济和利润。这不能不说是一种生产力的解放，是一种文化生产力的驱动，是社会发展和进步的新动力。文化不再是静躲在博物馆、美术馆里的“深闺之秀”，而是活跃在瓦肆勾栏、 庙堂之外、江湖之上的百姓生活。因此，在这个语境下，创意不再是个人的天赋，而是团体的共识；创意不再是为了创新而创新，而是为了“合乎目的的适用”，要有价值；创意不再是一个思维灵感一发的结果，而是多元思维相互作用的过程；创意不再是个人的战斗， 而是团体和组织的协同。在这里，创意行为与促使创意达成的非创意行为同等作用。在这里，消费行为的过程由于文化产品象征性的特征而变成一种创意消费。创意正在塑造一个国家和地区产业的新形象，一个民族的创意力在国民经济的推动因素中占据了重要的位置。 然而，创意毕竟面对的是千年的历史文明与易 逝的现代文化的博弈。创意首先要考虑的是一个国家和民族优秀的传统文化如何在新世纪潇洒走过， 一直走向人类的新文明，一直走向不同的国家和地区。创意管理不仅要考虑文化产品的商业价值， 更要考虑文化产品的艺术价值，而艺术价值是文化产品的根本。创意管理的目的是要使文化产品创造符合大众的象征符号，这种象征符号具有意义和价值， 情感和体验，责任和使命，这才是超越时间而成为历史的经典，这才是超越空间而成为世界的神话。创意管理是一种平衡术，在商品经济喧嚣的时代，去恪守文化的意义和市场的价值，这是人类文化传承的矛盾，却是人类文化因袭的真实命运。而掌握“创意” 这种生产要素、推动文化产业快速发展的动力之源就是一个国家和地区的优秀人才群体，即美国文化经济学家理查德德·佛罗里达（RichardFlorida）认为的创意阶层（CreativeClass），“包括一个‘超级创意核心’（super-creativecore），这个核心由来自‘从事科学和工程学、建筑与设计、教育、艺术、音乐和娱乐的人们’构成……他们的工作是‘创造新观念、 新技术和新的创造性内容’。除了这个核心，创意阶层还包括更广泛的群体，即在商业和金融、 法律、保健、以及相关领域的创造性专业人才”［9］ 。根据佛罗里达的定义，创意阶层包括 三种人士：第一种是在文化产业、专业设计公司以及传统行业相关部门从事创意和设计的创意设计人士；第二种是在文化产业、 专业设计公司和创意部门负责直接经营管理的创意经理人士（creativebusinessman）；第三种是为文化产业及相关创意部门提供中介服务的创意中介人士。因此，任何一个国家要发展充满国际竞争力的文化产业，都要拥有一个庞大的创意经理人阶层。创意经理人就是要去揭示那些活跃在文化创意产业实践中的创意密码，推动创意成为产业。创意经理人拥有的这种创意管理能力就是创意领导力，也就是人力资源管理 理论与实践中所谓“胜任力（Competency）” ①。创意经理人长袖善舞“创意与管理”，给我们传统文化面临现代化和国际化的双重境遇下提供了一种平衡的可能， 这是文化产业社会效益和经济效益平衡的一种努力，是艺术作品创意者、文化政策制定者和文化商品经营者的互相致敬，是一个可以 ① 胜任力由美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰（DavidC．McClelland）在1973年提出。他认为学校成绩不能预测职 业成功，智力和能力倾向也不能预测职业成功或生活中的其他重要成就。胜任力是指特质、动机、自我概念、社会角色、态度、价值观、知识、技能等能够可靠测量并可以把高绩效与一般绩效员工区分开来的任何个体特征尝试的方法。 创意经理人为什么如此重要？约翰·哈德利（JohnHartley）认为，最近文化（创意）产业成为长期缓慢增长的英国经济体中增速最快的领域，而这些独立雇佣的创意经理人恰恰就是这种增长非常重要的推动力量，他们通常在同一时刻扮演生产商、设计师、零售商和促销商等多种角色，尽力保持自己的企业足够小，以至于能让他们自己专注于自己的创意领域。创意经理人最重要的资产就是他们的创意力、技能性、独特性和想象力。文化产业提供了英国及欧美发达国家最重要的就业岗位和经济增长，创意经理人促进了地方经济的增长，形成了一种工作的新模式。
三、创意领导力：创意经理人的关键胜任力创意经理人就是文化产业经营管理人才，是文化产业发展的第一资源；创意经理人的管理能力是文化企业竞争力的关键胜任力。在文化产品的创意产生阶段，创意经理人是文化产品的创意价值甄别和创意风险评估的先决保证；在文化产品的创意制作阶段，创意经理人要扮演好创意工作者和市场营销者的协调者，要保证文化产品的创意“叫好”和商业“叫座”，要平衡文化产品的艺术价值和商业价值，真正保证文化产品的创意价值的实现；在文化产品的创意商品化阶段，创意经理人要准确深刻理解文化产品的创意内涵，要关注文化产品的细分市场，进行商业决策和商业执行，实施文化产品的商业价值管理；在文化产品的创意流通阶段，创意经理人是保证文化产品进入流通渠道、 实现创意消费的主要推动力量；在文化产品的创意消费阶段，创意经理人是保证文化产品的创意价值（艺术价值和商业价值）完成并确保文化企业投资回收从而实现企业利润的最后守护者。 在过去五年里，笔者曾运用文献评述、深度访谈、量表设计、问卷调查和案例验证等实证研究和规范研究方法，运用人力资源的胜任力理论，经过创意经理人素质要素提取、模型建构和模型案例验证等研究过程，进行了创意经理人关键行为事件访谈183人次，在不同地区发放了1000多份问卷，回收了873份有效问卷，经过与标杆创意经理人进行胜任力要素提取的比较，最终得出了文化产业创意经理人胜任力双素质迭合模型，分为基础胜任力（20项）：服务意识、组织管理能力、个人影响力、主动性、遵守规则、谈判能力、责任心、注重质量、战略 思维、 分析性思维、公关能力、沟通、风险意识、敏感性、捕捉机遇、正直、诚信、公平性、团队精神、自我控制；专业胜任力（7项）：文化行业经验、创意价值鉴别力、 审美辨别力、创意控制力、文化界人脉资源、文化营销力、政策运用力。这个模型符合大陆地区文化产业发展初期创意经理人的胜任力素质实际情况。因此，作为经理人必备的管理素质是基础胜任力，创意知识和行业技能是专业胜任力。创意经理人胜任力模型就是基础管理基础胜任力和创意专业胜任力的双层叠合。 ［11］ 创意经理人既是 产业的“经理人”，又是文化的“创意者”。正如花建所说，“文化产业包含了文化的追求，它的核心价值量中，文化艺术的含量越高，发展的后劲就越大，但是，文化产业绝对不是纯艺术，不是文化人的纯粹精神活动， 而是紧紧地依附商业运作，以产业化的运作作为主体。这种要求文化产业的从业团队，仿佛包容了火焰与海水这两种质量，是‘科学人’和‘文化人’的有机结合，是‘企业人’和‘创意人’的有机结合。”［12］ 这个包含27项创意管理能力的胜 任力双层叠合模型就是创意经理人的创意领导力 模型。 进一步归纳提取这27项创意管理能力，我们可以归纳合并为创意领导力（Creative-Leadership）核心的三项关键胜任力组合，即内容故事力（story-telling）、科技创新力（Tech-innovation）和策略领导力（strategy-leadership）等三个核心能力。与大陆文化产业人才素质相比，笔者认为台湾创意经理人士在内容故事力、创新力和领导力方面都具备非常明显的优势。这一点， 可以从最近十年文化创意产业发展的三个典型案例探讨中得到明证：从喜羊羊与灰太狼、几米品牌看出的是创意经理人的内容故事力，从百雅轩、蒙恬看到的是文化与科技的融合能力，从杜拉拉升职记、明华园看到的是策略领导力。 （一）创意经理人的内容故事力 广东原创动力公司是一家集影视制作、卡通动漫创作于一体的专业影视制作公司，动画年产量接近5000分钟。诞生于2006年的动画“喜羊羊与灰太狼”到现在已出版漫画图书118种，销量超1200万册，开发出电影版、话剧版、舞台剧版、人偶版，衍生出玩具、文具、服装等系列产品1000多种，并通过迪斯尼拥有的播放渠道，向亚太区52个国家和地区播映，成为中国原创卡通形象的第一品牌。广东原创动力公司成功的关键来自“喜羊羊的创意”：寻找对立角色为主角，产生强烈的喜剧效果，如猫 和老鼠、警察和小偷、羊和狼等；不再走传统国产动画的“寓教于乐”路线，取而代之的是夸张搞笑的情节，以及充满时尚流行的元素；在关系营销学上，传播的信息与消费者已有的认识或经验相符合，消费者便会容易理解并愿意接受；角色形象塑造：鲜明、完整、丰富、多样，也来自“灰太狼的坚持”：五年苦心经营，承受巨大成本压力不放弃；坚持创作700集动画和三部电影，国内罕见；不断坚持创作新形象、新角色、新剧情；推广渠道的不断开发与维护；自我能力的无限扩展：栏目、广告部、剧团；长期打造自主品牌，坚守信念；品牌化、系列化、持续化、高产量、低成本的设计制作，为品牌的滚动传播打下了深厚基础。他们在外形设计、人物性格塑造、故事情节设计等关键领域通过市场调查，让主人公们个性鲜明，针对社会热门话题设计台词，创造了适度且受欢迎的爱情观和婚姻观。这些都建构了喜羊羊动画产业成功的内容故事力。当然，与欧美、日韩的动画相比，喜羊羊们的技术水平差距还很大，其动画片还停留在二维动画的技术水平，人物动作简单呆板，特别是在影院等播放场所的视觉吸引力很弱。 与此同时，我们可以从几米品牌的经营创意看出台湾打造文化创意的故事力优势。几米品牌源于几米绘本，这种绘本在十余年前推出时就顺应了从文字阅读到图像阅读的青少年阅读消费的时代变化趋势，但又做到了“图像与文字的搭配非常巧妙”，满足了现代社会陷入城市森林的心灵隔离，将阅读方式从肉眼阅读推进到了心灵阅读。几米的故事创意既单纯又复杂，既意料之外又情感之中。现代人越来越渴望内容的消费，产品仅作为内容消费的物理载体。几米绘本创造了一个富有诗意的意象世界、审美世界和情感世界，创造了一种新的情感意义和符号价值，而这种情感意义和符号价值又是不同国家和地区的所有都市社会都极度渴求的基本价值，因此，具有广泛的市场需求。无论是异业跨界经营还是艺术授权营销创新，或者是向影视、游戏等文化创意的其他领域拓展，文化产业的商业模式是可以借鉴和模范的，其本身不构成企业的核心价值，而拥有知识产权化的符号价值，才是企业称胜的王道，所谓“内容为王”。而这个王道，就是故事创意的能力。这一点，英国J．K．罗琳的《哈利·波特》是一故事创意的里程碑，而大陆的盛大集团企图通过盛大文学的网站平台，也似乎想要赢得这种内容创意的故事力优势。这些优势，我们 能不断地从赖声川、 林怀民、朱宗庆等许多台湾的文创前辈和活跃在校园小区的青年才俊身上看到。 （二）创意经理人的科技创新力 文化与科技的结合是文化产业得以成为产业的先决条件，也是推动文化产业发展壮大的外在保障。文化与科技的结合就是文化创意与科技创新的融合。正如《2008世界创意经济报告》提到，文化创意包括想象力，是一种产生原创观念的能力，以及能用新的方式阐释世界，并用文字、声音与图像加以表达；科技创新包括好奇心、 一种勇于实验的愿望和在解决问题时创建新的联系。大陆学者厉无畏也指出，科技创新是通过效率的提高使人拥有更多的自我时间；文化创意是通过内容的创造使人在有限的自我时间中拥有更精彩的体验。科技创新在于改变产品与服务的功能结构，为消费者提供新的、更高的实用价值，或改变生产工艺以降低消耗和提高效率；文化创意为产品和服务注入新的文化要素， 如观念、感情和品味等因素，为消费者提供与众不同的新体验，从而提高产品与服务的观念价值。科技商品如何结合文化元素，尤其是作为中国的科技企业如何善用中国的传统文化要素，蒙恬做了卓有成效的探索。在技术研发到了一定高度和瓶颈之后，蒙恬“开始在设计上投注更多的心力”。在这里，设计就是促进文化创意和科技创新融合的手段。按照丹麦设计中心的设计阶梯，蒙恬将“设计与企业的创新、经营策略与企业文化紧密结合”，用设计手段提高科技产品的创意加值，甚至把设计作为打造企业核心竞争力的关键手段。 2001年李大钧从中国旅游出版社社长助理的职位上毅然辞职， 在中国高科技创业浪潮中下海，受日本二玄社的影响，选择了刚刚兴起的艺术品市场，创办了百雅轩艺术机构，本着与吴冠中、黄苗子、张仃等艺术大家的良好人脉，开始用珂罗版复制技术进行艺术品的复制。百雅轩从复制吴冠中、北京故宫博物院的古代书画艺术作品，到2005年开设画廊，推广现代版画制作，2009年提出百雅轩作为艺术家推广平台、艺术品销售平台和艺术爱好者交流平台的发展规划。尽管受到金融危机的影响，百雅轩还是在艰难和自信中缓步推进。 百雅轩艺术机构是中国大陆从事艺术品复制市场的众多艺术企业代表，现有员工近二百人，通过版画产业基地、版画院和百雅轩艺术中心等形式，建立了以北京、上海为中心，辐射全国的营运体系，年销售各类艺术品约5000件。

❼ 如何提升互联网时代领导力

互联网时代，商业的本质虽然并没有改变，但是在方式上却带来了巅覆式的改变，领导力也不例外。
如何用互联网思维提升领导力，是当下企业管理者的一个重要命题——重复旧有的管理模式将会寸步难行。
在互联网时代，领导者已遇到了不少的挑战，比如，人人都有了自己的声音，不再只是领导者的权威时代；所有事情的非中心化，决策往往是大众做出来的，低层的力量越来越不容忽视；即使存在权力，它也是流动的，因为能力远比头衔重要的多；员工们靠的是自愿的付出与投入。
这一切跟过去的管理完全不一样了，至少相对于科层级管理是巅覆式的。
海尔张瑞敏如此说道，在互联网时代，传统的管理模式都不奏效了，现在必须去打造新的。
所以这个其实是个机遇也是挑战。
没有成功的企业，只有时代的企业。
作为互联网时代的管理者，需回归本原，重返领导。
因为领导的行为产生于原始社会，管理的行为产生于奴隶社会，比领导要晚——必须完全意义上回归领导的时代，类式如原始社会的部落管理。
怎样判断是真正的领导呢？德鲁克曾说，“发现一个领导者最有效的办法是，看其是否有心甘情愿的追随者。
“从德鲁克的话语中，明显发现，真正的领导者是让人们心甘情愿的工作。
杰克?韦尔奇也多次提到喜欢领导，讨厌管理，别沉溺于管理了，赶紧领导吧！然而绝大多数组织都被管理过度却领导不足。
拿美国来举例，即不要做世界的警察、管理世界，而是要去领导世界。
互联网时代，企业就像是一个网络，它把半自治的团队松散地联系起来，创建一个公开、信任的环境，并设立共同的目标。
向人们传达企业的价值和愿景，其次，赢得人们对愿景和价值的支持，当然，还须进一步强化企业的价值和愿景。
在决策层面，上司要更多倾听专家下属的，完全颠覆过去的权威，华为任正非说，要让听得见炮声的人做决策，因为最接近答案的在一线。
甚至长辈要向晚辈学习，因为人人都可以成是专家，何况年轻人更具有创新思维。
在激励层面，马斯诺需求层次理论已不完全适用了，对于有的员工来说，直接用高马斯诺需求层次理论，即自我实现层面，因为他们跨过物质层面的基本需求，直接进入自我实现这一层面。
总之，企业和员工不像机器那样运作，像一个会学习、会思考的生物，能改变自己适应环境，设计一套体系来帮助人们完成工作，关键词是“支持”，靠相互督促。