张小龙去中心化
Ⅰ 为什么腾讯的马化腾那么有钱
腾讯历经18年的跨越式发展，已经是亚洲市值最高的公司，总市值达到2万亿港币，总回报更高达惊人的19801%，而在《财富》公布的“2016年全球50位最伟大领袖”榜单中，马化腾亦位列第12名，成为唯一上榜的中国商界领袖。那么，腾讯凭什么成功呢？创始人马化腾有什么经验值得我们学习呢？
【一】做保姆、不当家；让“一棵大树”变成了“一片森林”。
19年前，腾讯初创的时候是一个非常小的公司，为了养活我们第一个2C(对消费者)的产品QQ，我们当时甚至需要接一些2B(对企业)的小生意。然而从第一天开始，我们几个创办人就非常看重用户的需求和体验。那个时候大家没日没夜地为用户着想，无论是听到用户的一点抱怨也好，还是网络的反响也好，我们根本就是二话不说，完全不用发号施令，大家会自发地去做调整和改进。我觉得，这种完全从用户价值出发的理念，感觉非常好。虽然创业阶段已经过去很久了，我们看到直到今天我们公司的产品里，整体上仍然保留着这种强用户导向的品质，用户的任何不满或者时间拖延，我们都会觉得很难受。我想，这是腾讯能够走得那么远的一个重要原因。
腾讯成功的另一个重要原因可能是我们的开放战略。以前腾讯像个八爪鱼，什么都做，过去几年我们逐渐回归到自己的核心业务，专注做连接，聚焦在内部称为“两个半”的核心业务上：一个是社交平台，一个是数字内容，还有半个是正在发展中的金融业务。核心业务以外的领域，都交出去给各行各业的合作伙伴。我很喜欢“半条命”这个说法。“半条命”意味着需要互相信任，互相支持，并且我们基本不去主导和控股，而是尽量成为帮助者，让他们自主地成长为独立的公司和平台。这种“去中心化”的开放战略，让“一棵大树”变成了“一片森林”，现在看来这也是腾讯能够长那么大的一个重要原因。
【二】未来无法想象，专注于你的特长领域，奇迹就会产生！
我从大学到工作，一开始就靠写代码养活自己，算是个典型的程序员。当时我更多的是想做个产品，没有太多想过开个公司，领导什么人。连我父母都没有想到，我这个书呆子还可以开公司。现在想想，如果我当时一个人单枪匹马地开公司，肯定走不远的。我觉得当时走对的第一步是找一些合作伙伴，我的缺陷他们可以弥补。
我们最早的创业团队里，有四位是我的中学或大学同学，大家都知根知底，互相之间的互补性很强。比如我对产品比较在行，我知道我要什么，怎么去实现，这方面我想得比较清楚;张志东(腾讯原首席技术官)是个学霸，技术能力很强;陈一丹(原腾讯首席行政官)从政府部门出来，他虽然技术不强，但善于组建团队，对行政、法律和政府接待都很有经验。正因为我们都不是全才，所以需要互相补充，这也带来腾讯的风格比较民主，有事大家一起商量，没有出现“一言堂”的局面。
后来腾讯的风格也是这样，比较民主一点，比较多元化一点，让不同的声音出来，我觉得这是好事情。对，关键时候还是要强一点。比如说实在讲不通，该动手得动手。现在来看，这种风格让我们后来避免了孤家寡人的情况，也让很多中途加入的人才，能够带着创始人的心态在公司里成长起来。腾讯现在高层和中层人才梯队比较厚实，也跟早期形成有一定的关系。
【三】：创业要一群人互补短长，千万别单干！
如果要创业，最好不要单枪匹马。要发挥自己所长，同时要找伙伴一起来做，这样能够弥补自己不足。在这个过程中，尊重彼此不同的声音，寻找互补和共识。企业发展起来之后，更是如此。要保持开放协作的心态，寻找合作伙伴一起来发展，孤木难成林，只有集中力量在自己的优势上，把其他交给合作伙伴，这样才能真正把生意做成生态，获得更大的发展空间。
创新从解决用户痛点开始。为创新而创新，容易让工作变型。有时小步快跑，从专注解决一个用户痛点开始，往往更有效果。很多创新往往是自下而上的，总是在不经意的边缘地方出现。公司内部往往需要一些冗余度，容忍失败，允许适度浪费，鼓励内部竞争和试错。创新往往意味着巨大的不确定性，不创造各种可能性就难以获得真正的创新。
留意跨界。要想进入一个成熟产业里挑战原来的企业是很难的，因为这个产业重兵把守，完全是一片红海，但是两片红海的交接处和跨界部分，往往可能是一片蓝海，就像我当初选择了在互联网和传统通信的跨界领域做了QQ，当时没有多少人看好，但是现在看其实是一个巨大的蓝海。未来的创新和很多传统行业的转型，往往可能通过跨界进行，很多产业不是一成不变的，这里面如果抓到机会的话，会是创业的好方向。
【四】微信是以快速短邮件为原型发展起来的！
当时有个大的背景就是从PC互联网到移动互联网的转变。对腾讯来说，当时要解决的一个很大问题是从PC到移动怎么打。当时我们说，大家要抢移动时代的“船票”，都生怕落后了搭不上这艘船。因为用户向智能手机的迁移是非常惊人的，记得诺基亚前一年市场份额还是70%、80%的规模，后一年就一下子掉下来，被安卓、苹果这类智能手机迅速替代了。互联网企业反应过来的才能活下来，没反应过来就死掉了，这是一个真正的危急时刻。
更重要的是，新浪微博那时已经起来，甚至开始从社交媒体转向社交网络，比如有些学校用微博做班级之间的通信，这对我们可以说是个实实在在的挑战。当时的第一反应是我们也要做微博。但这很难，同样的产品是没有办法去战胜对手的，你只有找到一个不一样的角度去突破，满足用户在智能手机上移动通信的需求，才能解决这个问题。
当时我们内部有三个团队报名来做这个叫“微信”的产品，互相之间不告诉对方研发的进展。这里面包括当时无线事业群的团队，还有张小龙的团队。张小龙他们此前负责做QQ邮箱。当时公司高管用黑莓手机来收手机邮件，这个团队负责开发过一个手机邮箱，初衷是让每个员工都能很方便地使用手机邮件。因为他们有这个经验，后来也加入去做微信这个新项目。这个团队很快研发出来了新产品，今天的微信，其实就是以快速短邮件为原型的。
微信出来后不断迭代，推出了很多创新功能，比如语音、“附近的人”、“摇一摇”等。同时，它又把界面和操作做得非常简洁清晰，用户体验很好。在微信自身强大的内生增长能力展现出来后，我们还把QQ用户关系链导入，这使得它获得更迅速的用户增长。微信其实还跟米聊、易信、来往等对手进行了非常激烈的竞争，最后在移动IM(智能制造)领域站稳下来，拿到了一张宝贵的“船票”。
【五】良好的内部竞争机制，给予团队试错的机会！
其实这也是我们慢慢摸索和总结出来的经验，内部一些良性的竞争是很有必要的，往往自己“打”自己，才会更努力，才会不丢失一些大的战略机会。因为你如果不做，这个行业里总有人站出来，做一个抓住机会的产品。正因为微信是从内部竞争的打拼中脱颖而出，这让它足够强壮，能够在外部竞争中站立得住。
我们的经验是，在公司内部往往需要一些冗余度，容忍失败，允许适度浪费，鼓励内部竞争和试错。创新往往意味着巨大的不确定性，不创造各种可能性就难以获得真正的创新，有时候为创新而创新反而会让创新动作变型。
我们也走过弯路，我们过去搞了一个研发中心，还真的说你们就干创新，结果发现干的都是重复性的产品工作，并没有做到真正的创新。我们事后回头看，很多创新点，并不是我们搞一个创新部门，你们只干创新，就能做出创新来。别的部门就不做创新吗?现实不是这样的，很多创新往往是自下而上的，总是在不经意的边缘地方出现。比如微信，不在成熟无线业务里面诞生，反而是在以前做邮箱的广州研发中心诞生。今年我们有款很受用户青睐的游戏叫“王者荣耀”，它是由不太受人关注的成都团队做出来。如果企业完全自上而下，说看好了往哪边走，这样往往企业没有活力，很僵化，尤其在互联网变化特别快的产业非常危险。
【六】自上而下和自下而上两相结合，成熟业务和新业务配合。
我很喜欢一个比喻叫“兄弟爬山”，大家努力看谁先跑到山顶。因为这有点像我们内部竞争的方式。在试错阶段，原则上鼓励大家都可以来试，正如前面提到的自下而上的方式。评判试错结果是有个客观标准的，也就是用户和市场说了算。当然在腾讯往往是自下而上与自上而下两种方式的结合。对成熟的业务，我们采取比较稳健的管理方式，但对于新兴的模糊地带则需要鼓励自下而上的试错。一旦新兴业务成熟时，就不能完全失控，我们会通过成熟业务来帮助未成熟业务。比如一旦微信成形，腾讯会以全公司力量支持微信，包括核心的QQ关系链，也包括各种营销资源，以及与公司其他产品和业务的联动。
【七】一切以用户价值为依归，反复强调用户导向！
我首先想到了“一切以用户价值为依归”。前面也提到我们从创业开始就自然而然地产生了“强用户导向”的理念，并一直延续下来，比如在过去国内不太理想的互联网环境中，如何让QQ不掉线，如何让它更快地传送文件等等，这些都是我们针对“用户痛点”进行的创新。这些创新可能看起来不显眼，但是确确实实地解决了当时用户普遍存在的需求。我们做开发的时候往往要避免纯粹的“炫技”，也就是搞一些体现自己很厉害，但用户不需要的东西。这种对待用户需求的务实态度，也让腾讯逐渐形成了比较强的应用型创新能力和技术落地的能力。
Ⅱ 什么是去中心化
去中心化（英语：decentralization）是互联网发展过程中形成的社会关系形态和内容产生形态，是相对于“中心化”而言的新型网络内容生产过程。
相对于早期的互联网（Web 1.0）时代，Web 2.0内容不再是由专业网站或特定人群所产生，而是由权级平等的全体网民共同参与、共同创造的结果。任何人都可以在网络上表达自己的观点或创造原创的内容，共同生产信息。
随着网络服务形态的多元化，去中心化网络模型越来越清晰，也越来越成为可能。Web 2.0兴起后，Wikipedia、Flickr、Blogger等网络服务商所提供的服务都是去中心化的，任何参与者均可提交内容，网民共同进行内容协同创作或贡献。
之后随着更多简单易用的去中心化网络服务的出现，Web2.0的特点越发明显。例如Twitter、Facebook等更加适合普通网民的服务的诞生，使得为互联网生产或贡献内容更加简便、更加多元化，从而提升了网民参与贡献的积极性、降低了生产内容的门槛。最终使得每一个网民均成为了一个微小且独立的信息提供商，使得互联网更加扁平、内容生产更加多元化。
Ⅲ 2017微信公开课张小龙讲了哪些内容
我不生产资讯，我只是资讯的搬运工，笑~
以前是在公司内看龙哥，今年体验了一把普通用户，简单搬运下龙哥的内容吧。
2.微信是工具，不是平台
这点非常重要，以前在鹅厂经常听说张小龙态度强硬地不肯接入许多东西，最开始作为乙方（跪求大腿）很不理解，现在反而能体会了，如果当初不是张小龙的坚持，微信早就成了一大摊东西，失去了快捷沟通、生活的本真。
之前还不明白为什么张小龙可以这么坚持，现在想来这句话已经说明了一切：微信不是平台。
3.做产品应该以合理性为主
一直觉得张小龙是个会做减法的人，就拿红包为例，他提出今年可能不回在春节做红包活动，换做任何人，甚至鹅厂某些高层，都很可能不愿意放下这块熟肉，明知道可以挖一波，却宁愿放手，因为张小龙深知过渡消费用户的热情只会让微信背离初衷。
第二，完整阐述微信小程序
1.回顾PC发展历史，展望移动互联网的未来：唾手可得
2.微信小程序：无须安装、触手可及、用完即走、无须卸载。
继承了微信一贯的理念，小程序并不是刻意要改变应用程式的当前模式，而是深度挖掘了企业的需求：即在App泛滥、用户不愿使用过多App的情况下，企业如何才能更好的、更灵活的提供服务给用户？
相比只能做订阅和推送的公号而言，小程序立足于快速体验企业提供的服务，这是一种由“刺激需求”→“获得服务”的正确跳转体验。
第三，小程序使用相关问题
1.小程序没有入口——可谓秉承了微信一贯的“去中心化结构”，将二维码落地在需求场景。张小龙以购买车票为例，在购买场景直接扫码，这才是从发生需求到满足需求的正确路径。
2.不存在小程序商店，小程序不可以下载——理由同上，张小龙强调了朋友推荐和系统推荐对用户而言的差异，这点非常认同，现在很多所谓的大数据其实并没有真正分析满足用户的需求。
3.小程序只是用来访问，不存在粉丝概念
4.小程序不能Push消息——在最大程度上降低了用户骚扰，但也提供了可以用户可以主动选择接收后续通知的服务触达。
5.小程序不能分到朋友圈，但可以分享到聊天群——这种分享是一种基于用户自身的分享，甚至可以基于此做些协作类的小程序。
6.小程序不能做游戏（笑，感觉看出了什么）
7.小程序在有限的范围内可被搜索到，但依然是以用需求场景为主要触达方式，避免滥用。
8.企业自身的小程序和公众号可以关联跳转。
其实说实话，我不觉得张小龙需要解释给谁。
道理很简单，如果他跟大多数人想的一样，他就不是张小龙了，如果他跟大多数人做的一样，大多数人就能做出微信了（狂笑）。
Ⅳ 如何理解电商中的中心化和去中心化
摘自：YiShop电商系统
眼下中国最好的电商都是“中心化”模式。所谓中心化模式就是一个电商平台集中了所有商家和眼球/流量，成为消费者购物的第一入口。消费者通过这个入口找商品，平台通过这个入口做利益分配，雁过拔毛。
去中心化，这个概念在这两年炒的沸沸腾腾，高潮出现在去年十二月张小龙详细阐述微信公众平台的八大观点，其中一点是说“微信要打造一个真正的去中心化系统，不会提供一个中心化的流量入口来给所有的公众平台方、第三方”。
Ⅳ 腾讯公司的副总是谁
腾讯公司的副总是张小龙。
张小龙，1969年12月3日生于湖南省邵阳市洞口县，Foxmail创始人，微信创始人，腾讯公司高级副总裁。
张小龙毕业于华中科技大学电信系，分别获得学士、硕士学位。曾开发国产电子邮件客户端——Foxmail，加盟腾讯公司后开发腾讯微信，被誉为“微信之父”，被《华尔街日报》评为“2012中国创新人物”。
主要负责腾讯公司广州研发部的管理工作，同时参与腾讯公司重大创新项目的管理和评审工作。
(5)张小龙去中心化扩展阅读：
作为微信的缔造者，张小龙被称为微信之父，但他为人低调，甚少出现在公众面前。马化腾对他的评价是，“学会了互联网思维:从做重，到做轻”。
张小龙近阐述了微信未来发展的八大法则。他说，微信是一个开放的平台，致力于提供给用户有价值的服务，帮助人们消除地理限制、消除中介。微信要搭建一个去中心化的、动态的生态系统。
张小龙特别用了一个比喻强调了微信的开放性，“我们希望建造一个森林，而不是建造一座自己的宫殿，我们希望培育一个环境，让所有的动植物在森林里面自由生长出来，而不是我们去建造出来。”
Ⅵ 张小龙说微信坚持去中心化，商家真的买账吗
有利益的话自然会买账。
没钱赚，自然没人理。
不过，目前来看，还需要很久
做人啦最重要的是开心啦
满意请采纳哦~有财富可以加财富~有其它问题可以继续追问
Ⅶ 2019如何创业
其实无论是哪一年，都是新的开始，2019年跟2018年的市场其实是差不多的，大的背景主要还是互联网市场。
如果您是手上没有什么足够的最近的话，个人是劝您可以找一个上手快的小本餐饮项目，然后脚踏实地，市场还是比较重要的。
如果您手上资金够充足的话，其实也可以选择中型餐饮行业，毕竟市场也是不错的。
Ⅷ 微信公众平台把“去中心化”作为发展方向，为什么这样设计呢
去中心化，核心和本质其实都是信息传播和获取的方式。信息（这里指广义上的信息，包括用户能够看到的各种内容，包括新闻、商品、通知、公告等）传播的方式，通常有中心化和社交化两种。张小龙期望的微信“去中心化”，就是更多的通过社交化的方式来传播（获取）信息，通过社交网络中的用户关系传播，不需要中心化的流量入口，也能让用户传播或者获取信息。
总之，去中心化不是脱离平台，不依赖平台导流，只做自己身边的熟人就叫去中心化，真正的去中心化是需要依赖于社交网络，让商家、商品的信息有更加广泛的传播范围，获取更多的流量来源，而不仅仅是中心化的平台导流。
Ⅸ 张小龙现身微信公开课说微信坚持去中心化，真的好吗
在昨日的微信公开课上，张小龙通过视频首次详细阐释了他关于微信公众平台的八大观点，从讲话中可以看到张小龙作为一个顶尖产品经理人的偏执，他是真心把微信当成自己的孩子，不容得有任何过度的商业行为去玷污它的纯洁。
张小龙的其它观点我不予置评，但对其所言“微信要打造一个真正的去中心化系统，不会提供一个中心化的流量入口来给所有的公众平台方、第三方”，并认为流量的入口在二维码里，对于这一观点老兵持保留意见。
Ⅹ 微信小程序为什么到现在都还没有火起来
在微信公开课上，“微信之父”张小龙演讲了68分钟，只有一句话提到了电商，‘有人说小程序是不是专门为电商准备的？当然，这是不可能的。’，这句话明显是在辟谣。微信小程序经过2817年的发展，证明了小程序在电商上是没有多少故事可以讲的，随后推出的“跳一跳”小游戏，更加说明了小程序电商没有被给予太多的想象空间，开始将小程序战略转向了游戏方向。
腾讯宣布由京东和美丽说组建新的合资公司美丽联合来运营微信电商业务，这似乎和腾讯宣布去中心化战略又有点背道而驰了，可见腾讯对于小程序在电商上的增长并不太满意，想通过小程序在电商上和阿里一战没有任何希望。好像腾讯投资的亲多多过得还很滋润，亲多多通过诱导分享的方式，利用社交关系获取用户，但是用户的回访率却很低，可能是腾讯投资了，所以才会获得诱导分享的特权，要是换做其他企业，腾讯早就封了，前几天的抖音就是更好的例子。
大家之所以很看好小程序无非是微信这个中国最大的流量平台，还有就是小程序在发展初期，腾讯会给到很多的扶持。但是你会发展你是你做了小程序电商依然没有流量，之前小程序的火爆，一方面是官方的宣传，另一方面就是在其他电商平台，如淘宝、京东等，获取流量越来越难，获客成本越来越高，把小程序看做一个风口。但是张小龙说了，微信不会给小程序做中性化的导流入口，而我们却在微信的九宫格找到了京东、唯品会、美丽说等多个中性化的导流入口，只有腾讯投资的企业才能享受到小程序的特权，其他人还是醒醒吧，该干嘛干嘛。
阿里作为电商平台，购物主题明确。借助搜索、推荐等会将部分流量分流到商家身上，之后再由商家提供服务，这是一种自然而然的用户因为，是主动消费场景。微信是社交场景，可以做的事情太多了，消费只是其中狭小的一环，用户缺少用小程序主动购买商品的意识和场景，电商们也就缺少依然流量的来源，所以这一切就是缺少场景。
去中心化是个理想的现实，但是缺少中性化的流量支持，我对小程序依然不是很乐观。腾讯自己也意识到了，所以开始探索微信更多的可能性，战略方向转变到自己很熟悉的小程序游戏上。还有很重要的一点，微信的增长减速，甚至可以说已经见顶，所以腾讯想要用户更多时间留在微信上，增加用户的使用时间和频次，可能腾讯以后的财报不是微信的用户增长了多少，而是用户在微信上的停留时间以及周期内打开微信的频次。