p2p网络的去中心化在人力资源方面

⑴ 人力资源管理的体现在哪四个方面

人力资源管理，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。
就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。学术界一般把人力资源管理分八大模块或者六大模块：
1、人力资源规划；
2、招聘与配置；
3、培训与开发；
4、绩效管理；
5、薪酬福利管理；
6、劳动关系管理。
诠释人力资源管理六大模块核心思想所在，帮助企业主掌握员工管理及人力资源管理的本质。

⑵ 人力资源管理网络作业四

1000字能写什么啊？即使写了也写不出什么来！其实很多做人力资源管理的都为老板写过这个分析报告。只是涉及公司机密。不方便发给你。对不起了啊！你应该进一家公司实习一下。也可以在网上找一些中国小企业人力资源管理方面存在的问题，一般公司都存在。薪酬应该就是同岗 同责 同薪再加上绩效考核这些吧。人员保障说的话就是职业生涯规划（给他一个发展前景）和差不多的薪酬水平还可以有补贴。看公司实力了。教授最满意的答案是你自己实习的东西，真正了解的东西。空话达不到高分。

⑶ 互联网+人力资源管理在哪些方面提升效能

互联网+相当于互联网+传统行业的新发展生态。

1、老板是人力资源（野蛮生长下的中心化集权）；
2、人力资源是人力资源（专业化）；
3、业务部门是人力资源（业务导向）；
4、员工自己是人力资源（互联网时代基于管理成熟度的个性化，客户导向）！

情感的互动管理。我们说如今的人力资源要从人性的角度出发，我们可以利用互联网的双向互动功能来提高员工情感互动性性。员工情感是通过不断的互动产生的。应用内部员工管理系统，不仅完成日常的工作管理任务，也可以将员工的职场情商管理加入其中，对于团队工作都有潜移默化的作用。

管理方式的人性化。一方面，我们通过相对娱乐和轻松的方式，让人力资源管理体系以更为人性化的方式深入人心。另一方面，通过互联网管理系统，公司和员工可以做到频繁互动，彼此受益，合作共赢。

互联网实现持续性成长。组织学习的方式正越来越多元化，对企业来说，人才培养没有完美的、一招致胜的方式。以课堂培训为例，在课堂上仅能吸取10%左右的内容，需要和导师有效沟通之后得到20%，然而剩下的70%要在解决问题和自我成长中获得。那么我们就需要借助互联网扁平化信息传播与互动的特点，来获取这70%的持续性成长。

⑷ 人力资源的特殊性主要体现在什么方面

主要体现在四个方面：

1．能动性
2．再生性
3．时效性
4．社会性

祝愉快！

⑸ 人力资源

题号:11 题型:是非题 本题分数:5
内容:
根据工资基金论，在工业化社会，工人的工资在经济的长期波动中，趋向于维持生计的水平。
选项:
1、 错

工资基金理论（Wage-Fund Theory）
19世纪中叶，随着生存工资论的日趋没落，一种新的工资理论——工资基金论开始产生。工资基金理论的代表人物是英国古典经济学家约翰·穆勒（John S·Mill,1806-1873）。工资基金理论是指工人的工资受人口规律支配，工人的工资水平和工人的生活状况就是随工人人口的增减而变动，而周而复始的反复下去，劳动基金，认为劳动贫民的安乐与工资的高低就完全取决于工人的人口数量。该理论的要点是：第一，工资不是由生存资料决定的，而是由资本决定的。第二，在工资基金确定后，工人的工资水平就取决于工人人数的多少。

题号:12 题型:是非题 本题分数:5
内容:
海氏工作评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任。
选项:

2 对

题号:13 题型:是非题 本题分数:5
内容:
采用先进的网络技术，通过智能化的网络设备及软件系统可以实现对计算机应用系统的有效控制和管理，使系统设计所采用的管理模式能较好地体现企业人力资源管理理念的科学性和先进性，是人力资源管理信息系统的智能化原则。
选项:

2、 对

题号:14 题型:是非题 本题分数:5
内容:
美国人力资源管理实践的显著特征是注重社会层面的人力资源开发管理，包括注重职业教育、成人教育、远程教育等。
选项:

2、 对

题号:15 题型:是非题 本题分数:5
内容:
不同层次的人员聘用由不同的部门做出决策。一般来说，工人及办事员由人事部门决定是否录用，而对管理人员及技术人员则需由招聘工作委员会集体决定。
选项:
1、 错

题号:16 题型:是非题 本题分数:5
内容:
工作规范是对任职者的资格要求。
选项:
1、 错

应该是任职资格
规范是工作中的一些标准之类的

题号:17 题型:是非题 本题分数:5
内容:
美国著名的心理学家勒温认为，个人能力和个人条件与他所处的环境直接影响个人的工作绩效，个人绩效与个人能力、条件、环境之间存在着一种类似物理学中的场强函数关系。
选项:

2、 对

题号:18 题型:是非题 本题分数:5
内容:
采用强制分布法，可以防止滥评优秀人数或被评价者得分十分接近的结果。该方法的问题是，它基于“各部门中都有相同的绩效类别分布”的假设，而不能区分各部门的好坏差异，也很难对小样本的单位强制分配到五个绩效评价类别中。
选项:

2、 对

题号:19 题型:是非题 本题分数:5
内容:
培训需求的分析主要包括组织分析和个人分析两大部分。
选项:
1、 错
是三大部分，好像还有一个战略分析

题号:20 题型:是非题 本题分数:5
内容:
激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。
选项:
1、 错

很明显就是错的，激励的目的是为了提高组织成员的绩效。

⑹ 人力资源的作用体现在哪些方面

提高工作效率和开发人的潜力

满意请采纳

⑺ 人力资源方面的问题

我稍微提及一下自己的意见吧：
1、明确加薪的标准。这点很重要，就是加薪以什么为主，加薪不能因为济贫而加
2、考核的标准，不能太片面，按比重考核，下属其实有人及关系的影响而导致考核失真
3、适当考虑忠诚度的提高，比如需要者这时你给他加薪会使其忠诚度提高。

⑻ 求大家帮忙做一题关于人力资源管理的参考答案，具体题目在下面

一、答：我认为天宏公司绩效管理方面真正的问题在于以下方面：
1. 绩效管理目标不明确。
企业进行绩效管理的目标是提高公司业绩，绩效管理目标要与公司目标保持高度一致。因此，绩效管理目标应定性为准确评估员工绩效，并督促员工努力提高个人绩效，从而实现公司目标。然而，天宏公司绩效管理体系并不能准确反映员工的绩效。人力资源部的目标定位过于笼统、空泛，不能切中要害。
2. 人力资源部的工作重点不当。
人力资源部的工作重点应放在调查、研究、分析公司各部门的实际情况，制定行之有效的考核方案，并收集反馈信息，对考核方案进行适当调整上。然而，案例中，人力资源部几乎所有的精力都放在考核成绩、统计、填表、计算、平均、排序发布上，而没有进行有重大意义的工作分析的工作。
3. 考评人员的局限性很大；
第一，民主评议不合适，民主评议中主观成分很大，其中必然有太多的成见、偏见、不实之见。民主评议的客观公正性不得不让人产生怀疑。另一方面，大范围统计，容易受从众心理的影响，使大部分人的考评结果都一样，绩效考评也失去了意义；
第二，考评人员未经培训，在民主评议中，对考评人员进行培训是不可能的，而人力资源部对公司领导培训也做得不好。
4. 考评内容不合理。
第一，考评内容超出了绩效的外延。对于一个人来说，工作并不是他的全部生活。作为公司，对一个人的考评也并不需要考评他的全部，只需要考评这个人与公司目标达成的部分相关。天宏公司的绩效考评中，有些考评项目设计空泛，与绩效没有实际的联系，非但不能起到正面作用，反而减少了绩效部分的权重，使得考核结果梯度不明朗
第二，考评内容过于统一。对于一个公司来说，不同的部门、不同岗位的要求、工作性质、工作方式有很大差别，所以要求对各部门的考评应有不同的侧重，针对各部门工作岗位的特点，确定相应的考评方法，选择适当的考评项目。然而，天宏公司却采用统一标准、统一尺度、统一考评项目，对全公司人员进行考核，致使公司中工作出色的员工在绩效考核中排在后面。考评非但没有起到正面作用，反而起了负面作用。只有根据不同工作岗位制定出来的相应的考核指标才有可行性，具有说服力。
第三，评价标准描述不准确。对于同一个考评项目，不同部门、不同岗位要设立不同的评价标准。然而，天宏公司执行统一的评价标准，描述也是泛泛而谈，结果根本无法做到针对不同部门的特点作准确细致地描述。
第四，考核的指标太笼统空洞。确定的十项考核指标，只有工作业绩和工作效率两项与员工的业绩有关，而这两项指标也不能进一步细化、量化。全公司的员工品质、政治思想、事业心等都是一等的，能力强、学识高未必工作业绩出色，效率也未必突出。
考评内容是考评过程最重要的环节，任何工作都要为考评内容服务，所以天宏绩效考评改革重中之重是考评内容的改革。
5. 绩效管理手段“一刀切”
第一，绩效考评指标一刀切。
第二，实行末尾淘汰制一刀切。对于末位人员给予降薪等处分有些类似于末位淘汰制的手段，但是该项方法并不是适用于所有的职位，一般仅适用于类似营销等职位的人员，因此对于考评排名较后的人员不应“一刀切”，应视不同情况作不同处理；

二、答：我认为业绩出色的人的评估成绩排序落后可能有以下原因：
1. 绩效评估体系指标设置不合理。如车辆设备部的技术人员的考核指标中包括口头表达能力，这显然是不必要，也不合理的。
2. 绩效评价指标效度低，不能反映员工实际工作情况。如财务部门考核创新能力指标，显然该指标对财务部门人员考评的效度较低，对不该评价的指标进行了评价。
3. 绩效评估过程中出现了人为误差，如，统计过程中的错漏、相互公开打分造成的人为矛盾。
4. 绩效评估指标权重不合理。如车辆设备部的一项重要工作就是采用各种管理手段保证车辆的无故障运行，但该项指标在整个考评体系中的比重却很小。
5. 考评内容过于统一。不同的部门、不同岗位的要求、工作性质、方式有很大差别，考评的侧重点、指标内容就应当不同，而天宏公司的绩效评估指标设计过程中却采用了一刀切的做法。如对于车辆设备部经理和办公室主任都考核口头表达能力，且采用相同标准，显然不合理。
6. 评估者选择不恰当。如财务部门与其他存在利害关系，工作中难免得罪人，但是绩效考核却让这些人对财务部门人员进行考核，显然会存在误差；而对财务部门“专业知识技能考核”指标的评价者中包含非财务部门人员，也是不合理的。
7. 评判标准模糊，该量化的没有量化，导致主管偏差，比如有人埋头苦干，但是平时不善于沟通，所以得到较低的分数。

三、答：我认为天宏公司的绩效考核指标内容存在以下问题：
1. 天宏公司的绩效评估体系指标设置的过于简单随便，造成指标考核的相对不公平，导致原本业绩出色，活儿干最多的员工反而居于末尾。
2. 评估人员的不公正评分，对人不对事，徇私评分。该案例中为什么会出现干的好的员工考核结果比较差？其中一个重要原因就是考核人员凭着自己的主观印象，对自己好的，给的分值就高，不好的给的分值就低，这种缺乏客观根据的考核无疑会使考核没有任何意义。如果能够对这些人的考核行为进行约束，恐怕结果就不一定这样。
3. 评判标准模糊，该量化的没有量化，导致主管偏差，致使埋头苦干但不善沟通的员工得分较低。
4. 评价标准不准确。天宏公司执行统一的评价标准，忽视了不同岗位工作的特性；评价描述也是泛泛而谈，多是定性指标，缺乏定量考核标准。

四、结合企业实际，用什么样子的评估形式来评估干部更科学？民主评议的方式是否合适？
答：天宏公司在统计成绩工具比较原始落后的情况下，不宜使用民主评议的形式。
采用类似民主评议的方法，每个被考核的干部分别由与其相关的所有人员考核（包括上级，本部门员工，相关部门代表等），成绩最后取平均成绩，看似民主，其实不然。 通过考核成绩的平均分数作为考核的最后成绩并不能客观的反映员工的实际工作绩效。
这是因为：首先，不排除一些人际关系差的员工的考核成绩被他人有意压低分数的情况出现，存在较大的误差；其次与其相关的人员，并不一定就能对其较为了解，同时，对成绩取平均值，这样就不能保证公平性；第三，过多的使用定性指标，本来就增加了评价结果的不公平性隐患。
因此，绩效考核完全采用民主评议的方式是不太合适的。我认为可以选择以下做法之一：
第一，可以将考核公式设置为：产出+干部评分+普通员工评分。其中评分比例为5:3:2，每个员工的评分以个人产出为主，相关干部评分为次，普通工友为末，这样既可以采用民主评议，又不会因人际关系等因素过大影响评分。
第二，可以采用员工自评与他评（由直接上级主管及1－2个与员工工作密切的员工评价）相结合的方式进行绩效评估，这样结果会比较客观真实。

五、答：可以从以下方面入手设计新的绩效管理体系：
1、明确考核目标：
由公司领导牵头，组成由人力资源和各部门负责人参与的领导小组，对公司进行深入细致分析，制定总体考核目标，针对不同部门，确定各部门的考核分目标。考评目标的制定，应从“办人事提供依据”和“促进员工个人绩效发展”两方面着手。
2、调整人力资源部的工作：
增加人力资源部人员，保证充分发挥人力资源管理的作用，购买人力资源信息化软件，将人力资源不的工作人员从繁重的统计、填表、计算等工作中解脱出来，把精力重点放在对公司各部门的调查、研究、分析，制定考评方案及考评方案完善上。同时，也要适当对公司考评人员进行技术培训，对员工做好考评宣传。解释以及与员工沟通的工作，使广大员工理解支持考评计划，使他们明白考评的过程，以使考评顺利进行。
3、确定考核人员，辩证看待和使用360度绩效考核方法=
民主评议费时，费力且效果不佳，只能做一种分量很少的参考，最好可以取消。组建考评小组，针对各部门负责人的考评，考评小组由公司领导与人力资源部组成。针对各部门员工的考评，考评小组由公司领导选派代表、人力资源部选派代表与该部门负责人组成。
人力资源部主要负责考评的组织与执行，以及对考评人员的技能培训和与被考评人员的沟通等方面的工作。主要考评人为公司领导代表与本部门负责人。
4、制定考评内容
首先，绩效考核的考评内容是工作业绩、工作能力、个人主观能动性。所设立的考评项目不得超过这三个基本框架范围。工作业绩所占比重在一半以上，而其余两项所占比重基本相等。
其次，根据不同专业和不同岗位的差异设计出一套各岗位或专业的关键指标，即KPI。销售、研发、技术和服务支持各部门的工作内容和要求都不一样，按照统一的考核指标势必遭人质疑。所以考核也应该因岗考核，或因专业考核，而不是因周围的评论考核。比如研发需要创新，销售需要业绩，而财务则需要原则与制度，它们考核的侧重点肯定不同。考核的重点应放在他具体完成了多少工作，取得了什么样的成果，而不应放在周围人对他的评价上。
最后，每一个考评项目，部分为优、良、完成、基本完成、未完成五部分，进行等级量化评分人力资源部度每一个级别的要求都要做细致的描述，使每一考评人员、被考评人员都准确地认识到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的，只有这样才能实现考评目标。
5. 保证绩效考核的公平性。
针对各个岗位的情况设计评价指标体系使员工认为用该指标确实能够反映他们的工作要求，能够反映他们的工作情况。在考核方法上，注意定性分析与定量分析的结合。
6. 着力解决全员激励的问题。
我们并不一定就要找出做的最好的、最差的，我们可以让员工和自身比，只要是不断在进步的都应该得到肯定，这样可以提高员工的积极性。
最后，要注意沟通问题。
进行绩效评估并不是领导者的一厢情愿，应该得到全体工作人员的相应。并且，部门、部门之间也应该进行沟通，从而可以增强整个集体的能力。

⑼ 人力资源管理

1.公司对人才的控制应该在薪酬和人文关怀上双管齐下，因为人才在公司工作不仅需要资金上的获得，更需要一个良好的工作氛围及被重视，被关心的安慰。
2.至于营销上的问题，它包括的内容太多，就资料上所提到的问题，应该是对不同地区的具体情况具体分析，万不可太教条，中国各地区的状况不同，当然定的销售目标也不应该一样，要通过调查定出一个目标，然后在市场中检验，再调整。
3.质量是企业生存之根本，当然马虎不得。但员工的素质参差不齐，这就需要教育。怎么教育？当然是公司内真正的专业高手来负责。技术上的由技术高手，销售由销售高手。
4.企业随着规模的壮大，难免会出现人浮于事的状态存在，这就需要领导者进行裁员，不敢裁员的领导不是好领导。
5.企业的长期规划很重要，现在中国企业在人力资源上的规划比较欠缺，是应该注意的地方。人力资源的管理最终还是为销售服务的，但销售又与生产，企业发展相联系，所以在规划上应该与营销计划，生产计划，企业发展计划相结合，制定包括人员分配，去留，待遇等长期计划。
企业是一个整体，它的各个环节都是重要的，所以不能单一的去看一个问题，但问题还是要逐个击破。
一句话，以全局观，逐一解决局部问题。
我觉得最根本的原因是企业制度不够完善，没有形成标准化的流程。