银行营业网点如何去中心化

❶ 去中心化有几种实现方式

三种：

1、中心化的在线支付；

2、中心化的计算机点数或互联网积分；

3、去中心化的电子现金。

“去中心化”是一种现象或结构，其只能出现在拥有众多用户或众多节点的系统中，每个用户都可连接并影响其他节点。通俗地讲，就是每个人都是中心，每个人都可以连接并影响其他节点，这种扁平化、开源化、平等化的现象或结构，称之为“去中心化”。

基本性质

去中心化，不是不要中心，而是由节点来自由选择中心、自由决定中心。简单地说，中心化的意思，是中心决定节点。节点必须依赖中心，节点离开了中心就无法生存。在去中心化系统中，任何人都是一个节点，任何人也都可以成为一个中心。任何中心都不是永久的，而是阶段性的，任何中心对节点都不具有强制性。

以上内容参考：网络-去中心化

❷ 求教诸位，当下的银行网点如何设置和建设啊，有价值的

一、做好硬件建设，提高客户认知度
首先是在改善环境硬件方面舍得投入，在抓好柜员日常卫生制度落实的同时，定期聘请保洁公司对营业环境进行彻底清除，提高网点的环境卫生档次，呈现在公众面前一个洁净、清新的高档服务环境；对网点随意摆放、有碍整体视觉效果的办公设备进行重新定位清理，取而代之的是用充满温馨气息的植物、鲜花点辍，让其尽显高贵、典雅气质；营业柜台外，针对网点的办公机具进行重新定位，做到整齐化一、摆放有序；营业柜台内，柜员桌面印章、点钞机等摆放纵看成线，横看成排，定点定位，这样既方便柜员操作，又利于网点整体美观。

二、树立服务意识，塑造良好服务形象
农信社的基层网点基本上都是由柜面服务人员组成，柜面服务人员在营业网点柜台对客户提供各类金融业务时，要牢固树立客户至上的服务意识，热情接待客户，耐心解答客户疑问，站在维护客户和银行双方利益的角度妥善处理客户的所有问题，自己解决不了的，要及时与上级管理部门做好沟通，尽早尽快的圆满解决问题；基层网点服务人员要不断增加自身的服务技巧，真正提高自己的服务层次，统筹合理安排操作时间，有效地减少客户的等候时间，提升客户的满意度，不仅仅做到对客户笑脸迎送、起身接柜这些较为表面的服务规范，更应该强调自己的特色，设身处地的为客户着想，真正站在客户的立场上去解决问题。

三、强化考核机制，预防、化解客户投诉
做好客户投诉的预防和化解工作，对疑难投诉、有责投诉推行快速解决机制，防止事态扩大化，并建立投诉预判机制，准确预判业务推广、产品开发中可能引发的投诉风险点，制定处理预案，从源头上避免客户投诉事件发生；强化服务检查考核机制，定期对员工服务质量进行考评，及时通报分析服务工作中存在的问题，树立优秀服务标兵，实行奖惩分明的检查考核机制。

❸ “去中心化”是什么意思

直译：去中心化就是不要中心，

引申义：随着主体对客体的相互作用的深入和认知机能的不断平衡、认知结构的不断完善，个体能从自我中心状态中解除出来，皮亚杰称之为去中心化。

节点之间彼此可... 这种开放式、扁平化、平等性的系统现象或结构，我们称之为去中心化。

❹ 银行如何优化网点网络布局

如今，银行管理者逐渐意识到网点布局的重要性和急迫性。在经济发达城市的中心区域，经常可以看到各大银行对黄金位置的激烈争夺。同时，由于历史原因，即使在一般发展水平的城市中，各主要银行也经常拥有几十个甚至上百个营业网点。随着区域经济的发展与变迁，对不适应新环境特点的既有网点进行重新配置和调整，成为银行迫切需要考虑和解决的问题。 但是，面对纷繁复杂的市场环境和海量信息，如何综合考虑整个城市的网点布局，从而使有限的资源发挥最大的效益呢？业内专家指出，这需要在综合深入分析银行战略和地区特征的前提下，采用科学的网点布局与优化方法进行系统规划和实施，而非以往“拍脑袋”的方式，依靠经验和直觉来进行网点的选址与改造。也就是说，要明确网点布局优化的基本理念是“在恰当的地点开设恰当的网点”。这一理念隐含着银行需要对自己的客户群有清醒的定位，在客户群最密集的区域开设适当类型和大小的网点。 在网点转型与优化项目开始时，银行应首先确认影响网点布局的各类战略驱动因素，基于此制定网点的业务发展战略，例如：银行目标客户群定位；目标客户群对网点的服务要求和资金使用方式；网点类型及其所提供的产品、服务；网点提供产品和服务组合的策略等。此后，再根据银行的网点发展战略，分别建立网点绩效评价模型和市场潜力预测模型。通过分析工具可以迅速计算并搜索到不同目标客户群的密集区域，根据区域内各网点绩效排名以及市场潜力分布特点，确定可能的网点投资或撤资范围。最后，采用客户化的决策子系统诊断现有网点的不足，提出其转型建议；并确定空白市场区域中可新设网点的位置、类型及其服务能力。 上述网点布局与优化，可以借助“银行网点优化工具包”来具体实现。此中的关键技术包括网点绩效评价、市场潜力预测、区域分析、本土化模型等。 网点绩效评价：在确认银行的业务发展战略后，网点布局与优化工具往往先从评价现有网点的运营绩效而开始。例如，对发展中的国内各银行，可以从赢利能力、吸存能力、中间业务发展能力和运营效率等角度，综合评判不同类型网点的绩效指标。根据这些指标计算各网点的综合排名，为最终的网点转型与优化建议提供决策参考。 市场潜力预测：针对银行的客户群定位和网点业务发展战略，建立市场潜力预测模型。该模型综合考虑城市市政规划(如新建小区、城区改造等)、固定人口(如居民区等)、流动人口和工作人口(如公交车站、医院、写字楼等)、同业网点分布以及区域宏观经济指标(如人口总数、人口增长率、经济增长率、工商企业数目及增长率等)，通过此工具包，可以借助数字地图确定对银行发展具有潜力的重要区域和需要撤资退出的区域。基于更精细的客户群预测模型，还可以计算不同客户群以及不同银行产品需求的地理分布特征，为网点的业务发展与产品销售提供更为科学的决策参考。 区域分析：基于市场预测结果和网点的分布，结合决策规则，可以迅速在城市中寻找到优质投资区域。优质区域的形成往往综合考虑多种因素，例如客户密集度、便利性、周边配套设施的完备性、同业网点和本行网点的分布、政府法律法规等。对优质区域和劣势区域，咨询顾问协助银行建立起定制化的决策子系统，为银行提供科学的网点转型建议。决策系统集成了适合不同客户特点的各类决策树。对已筛选出的待转型区域，基于决策树即可迅速生成关于各具体网点和新兴区域的迁移建议，例如可以在哪些位置开设新点、哪些网点需要升级、哪些需要降级、哪些网点应该增加低柜、哪些需要增加自助设备或电子渠道等。 本土化模型：针对中国地理和经济数据不完善的难题，优化工具包通过先进的数据挖掘技术，建立适合中国国情的模型定制和数据校验机制，从而使基于地理信息系统的网点分析与优化方法能在国内银行业成功应用。

❺ 什么是去中心化

去中心化（英语：decentralization）是互联网发展过程中形成的社会关系形态和内容产生形态，是相对于“中心化”而言的新型网络内容生产过程。
相对于早期的互联网（Web 1.0）时代，Web 2.0内容不再是由专业网站或特定人群所产生，而是由权级平等的全体网民共同参与、共同创造的结果。任何人都可以在网络上表达自己的观点或创造原创的内容，共同生产信息。
随着网络服务形态的多元化，去中心化网络模型越来越清晰，也越来越成为可能。Web 2.0兴起后，Wikipedia、Flickr、Blogger等网络服务商所提供的服务都是去中心化的，任何参与者均可提交内容，网民共同进行内容协同创作或贡献。
之后随着更多简单易用的去中心化网络服务的出现，Web2.0的特点越发明显。例如Twitter、Facebook等更加适合普通网民的服务的诞生，使得为互联网生产或贡献内容更加简便、更加多元化，从而提升了网民参与贡献的积极性、降低了生产内容的门槛。最终使得每一个网民均成为了一个微小且独立的信息提供商，使得互联网更加扁平、内容生产更加多元化。

❻ 银行营业网点老排队，你们觉得有什么办法能解决吗===价值立方

有些是服务窗口少，但是去的人又多，这种最好就是可以多开一些服务窗口，平常去的很多网点其实有四五个窗口，但是有工作人员在的就经常只有两三个，有一部分是没有人员在的，在人多的时候就应该都开启，一些可以自助办理的引导用户到自助柜员机去办理，一些可以网上银行或者手机银行办理的业务可以加大宣传，让客户知道可以自己网上银行或者手机银行去办理

❼ 银行如何做好精品网点建设

一、做好硬件建设，提高客户认知度

首先是在改善环境硬件方面舍得投入，在抓好柜员日常卫生制度落实的同时，定期聘请保洁公司对营业环境进行彻底清除，提高网点的环境卫生档次，呈现在公众面前一个洁净、清新的高档服务环境；对网点随意摆放、有碍整体视觉效果的办公设备进行重新定位清理，取而代之的是用充满温馨气息的植物、鲜花点辍，让其尽显高贵、典雅气质；营业柜台外，针对网点的办公机具进行重新定位，做到整齐化一、摆放有序；营业柜台内，柜员桌面印章、点钞机等摆放纵看成线，横看成排，定点定位，这样既方便柜员操作，又利于网点整体美观。

二、树立服务意识，塑造良好服务形象

农信社的基层网点基本上都是由柜面服务人员组成，柜面服务人员在营业网点柜台对客户提供各类金融业务时，要牢固树立客户至上的服务意识，热情接待客户，耐心解答客户疑问，站在维护客户和银行双方利益的角度妥善处理客户的所有问题，自己解决不了的，要及时与上级管理部门做好沟通，尽早尽快的圆满解决问题；基层网点服务人员要不断增加自身的服务技巧，真正提高自己的服务层次，统筹合理安排操作时间，有效地减少客户的等候时间，提升客户的满意度，不仅仅做到对客户笑脸迎送、起身接柜这些较为表面的服务规范，更应该强调自己的特色，设身处地的为客户着想，真正站在客户的立场上去解决问题。

三、强化考核机制，预防、化解客户投诉

做好客户投诉的预防和化解工作，对疑难投诉、有责投诉推行快速解决机制，防止事态扩大化，并建立投诉预判机制，准确预判业务推广、产品开发中可能引发的投诉风险点，制定处理预案，从源头上避免客户投诉事件发生；强化服务检查考核机制，定期对员工服务质量进行考评，及时通报分析服务工作中存在的问题，树立优秀服务标兵，实行奖惩分明的检查考核机制。

❽ 如何让银行网点效能高起来

找准目标多开口，从小单做起，组合营销
一、做足内功，打牢基础。
新建网点，就像盖新房子，基础很重要，基础打的好，就能在市场中经得住风雨，在强手如林的竞争中立于不败之地，因此，新建网点不应是急于上场征战，而是眼睛向内，做足内功。
一是搭好班子。俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，商场如战场，领导班子是一个组织的核心、灵魂，领导班子团结合作，有做为、敢于担当，那么，这个组织肯定是出色的，否则，如果领导者无所作为，固步自封，那么，整个团队也不会有战斗力。因此，对于新建网点来说，选择带头人很重要。
二是定好目标策略。由于是新建网点，一切从零开始，要起好步、定好位，因此，新建网点要根据当地经济发展状况、支柱产业及人文环境，制定符合自身实际的发展目标及发展策略，将市场占比做为关键发展指标，眼睛要随时盯住的应是当地市场份额，而不只是具体的业务增长数据。
三是带好队伍。事业成功与否的关键是人，是员工，根据新建网点年轻员工较多的特点，要着力培养员工的责任意识、服务意识和竞争意识，从业务素质和服务技能两方面打造素质、技能过硬的客户经理、综合柜员两支队伍，为客户营销和服务打好人力资源基础。
二、狠抓服务，树立形象。
随着银行业务国际化及利率市场化改革的不断深入，银行业赖以生存和发展的高利差时代不会维持长久，银行业即将走入薄利多销的时代，服务水平、品牌效应、外部形象将成为其可持续发展的关键因素，尤其对于新建网点来说，给客户的第一印象至关重要。
一是高标准，建设全能网点。为尽快打入市场，站稳脚跟，新建网点标准要高，硬件设施功能要齐全、先进，服务标准要规范、统一，业务品种要成熟、多样，让客户一进入网点就有耳目一新、快乐享受的感觉。
二是高效率，提供快捷服务。随着现代生活节奏的不断加快，客户对服务的要求不仅仅是质量，更注重效率，去银行办理业务等待时间过长不时为社会所诟病，因此，要通过优化业务流程，强化柜员技能，确保在较短的时间内，为客户提供高质、快捷的服务。
三是靠特色，打造银行品牌。现代营销学告诉我们，客户的口碑是最好的广告，在众多的银行、众多的银行业务产品中，客户能够记住的，就是人无我有、人有我优的特色服务，因此，对于新建网点来说，一开始就要确定一、两个产品或服务，比如出国金融服务、贸易融资等，强力推动，将产品做出特色、做出品牌，以此树立网点良好的口碑形象。
三、科学考核，策略营销。
在做好基础工作的同时，要想将新建网点业务做大做强，在竞争激烈的市场中分得一杯羹，进而不断扩大自己的市场份额，还必须走出去，深入研究市场、研究同业、研究客户，向市场争份额，向同业取经验，向客户要业务，科学考核，策略营销。
一是研究市场，制定实用有效的市场营销策略。面对日新月异、调整震荡的金融市场，我们应该静下心来，通过深入分析研究当地的经济发展，市场环境，同业情况，支柱产业，政策导向，居民的生活、消费习惯等，制定符合新建网点实际的市场营销策略，寻找业务产品切入点，将争取客户开户做为首要目标，解决客户实际问题，逐步扩大市场份额。

❾ 如何提升银行营业网点服务水平

（一）加强对提高服务质量的领导
在目前各家银行产品差异不大的竞争局势下，各级领导必须把提高服务质量放到战略层次来考虑，把提高服务质量作为全局性的基础工作来抓。坚持“以人为本”的科学发展观，重视人的素质的培养和提高，研究市场规律和顾客需求，应用科技手段使优质服务贯彻到银行各项工作的每一个环节中去，要把提高服务质量作为重要的竞争手段，业绩和服务两手都要抓，不可偏废。
（二）加大员工激励力度
激励理论告诉我们，激励就是通过影响员工的个人需要的实现来提高他们的工作积极性，引导他们在企业经营中的行为。第一，建立和落实轮岗机制，根据员工专业、兴趣、能力和个性做好职业生涯规划，提供上升通道，使岗位和人的能级能质相匹配，减少人力资源浪费，做到人尽其才、才尽其用，使员工能满怀希望、自发地提高服务质量，最终达到员工个人和企业发展双赢的目的。第二，完善绩效考核办法，一方面将服务质量的提高作为重要考核指标，纳入收入分配，鼓励员工比、学、赶、超；另一方面，树立全员服务的理念，银行一线员工是为顾客服务，而后台人员、机关部门的服务对象就是一线员工，根据360度绩效考核理论，对后台人员、机关部门的考核应给予一线员工以发言权。
（三）科学规划柜面业务
一是加强引导客户使用自助设备，减少柜面的传统业务工作量。笔者发现，排队的客户办理的业务主要是存取款、缴费、转账等业务；这些业务都可以在自助设备上办理。在完善自助设备功能的基础上，通过各种渠道加强对自助设备使用的引导。例如，大堂经理和厅堂引导人员主动向客户介绍自助设备功能，宣传自助设备的安全可靠性，辅导客户使用自助设备，分流排队客户；在营业大厅设立“业务指南牌”等，提示客户使用自助设备办理存取款、一卡通缴费、转账业务等，培养客户使用自助设备的意识，建立自助设备业务品牌形象。
二是大力推广网上银行。目前客户不使用网上银行主要是对网银的功能了解不够，对网银的使用缺乏经验、安全感和认同感。做好网银推广的后续服务，帮助客户解决安装、使用过程中的各种问题显得尤为重要。
三是在受理业务多的网点实行综合柜员制。通过对会计、出纳、储蓄业务及流程的整合，对柜面人员岗位分工的调整，在一定程度上达到提高服务质量和效率的目的。
（四）扩大服务培训的范围
银行服务人员学历层次、综合素质和业务水平参差不齐，必然导致服务效率差异较大。就银行网点来说，柜面员工快手和慢手业务量差距达2倍之多，忙闲不均。而银行服务培训大多停留在礼仪培训的层次，培训内容仅涉及仪容仪表、礼貌用语等。笔者认为服务培训还应包括职业道德、法律法规、市场营销、业务技能、业务系统、团队合作及自我激励等内容。从培训对象范围来看，现在服务培训的对象仅仅是柜面人员，笔者认为还应将大堂经理包括在内。在处理客户与银行纠纷方面，大堂经理扮演着协助柜面人员合规操作、协调双方矛盾的重要角色。因此，银行应将大堂经理纳入业务系统和会计规范的培训对象范畴。