核心竞争力得分怎么算

A. 核心竞争力是什么意思

核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。核心竞争力,又称“核心（竞争）能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。 核心竞争力的特征： 为企业提供了一个进入多种产品市场的潜在途径（延展性）；为顾客带来较大的最终用户价值（有用性）。公司是否有出色的业绩或者就长远来说稳定的优势，最终还要由企业的上帝————顾客来评判。一切竞争归根到底都是为更好地满足顾客的使用需求，都必须使产品具有顾客认可的实用价值；不易被竞争对手模仿（独特性）。一般来说，企业的核心竞争力具有对竞争对手而言越高的进入壁垒，核心竞争力结构中的智能化成分所占的比重越大，企业便可凭借其核心竞争力获得越长期的竞争优势；叠加性。即两项或多项核心能力一经叠加，可能会派生出一种新的核心能力，而且这种新的核心能力往往不止是原来几项核心能力的简单相加，这类似于经济学中的范围经济和物理学中的共振所体现出来的性质。

B. 什么是个人的核心竞争力

随意新知识和新技术层出不穷，旧的东西陆续退出舞台。为了不被社会淘汰，我觉得学习能力才是人的核心竞争力。

过去讲究"择一事，终一生"，但科技的进步让过去很多吃香的职业都被淘汰。

我姨夫过去是我们老家手艺最好的木匠，谁找他干活都得提前半个月预约，但从前几年开始，靠木工活根本就养活不了自己。因为从网上买的家具又好又便宜，谁还找人做？

此时姨夫把自己的电动车拆了，开始仔细研究电动车结构原理。彻底彻底掌握后，姨夫开了一家电动车修理店。

现在电动车在农村是主要的出行工具。由于姨夫在修理技术上的不断学习，现在几乎没有修不了的电动车，每天来修车的人都排队。

学习是终身的事，无论多高学历，总不学习都会丧失核心竞争力，因为很多比你牛的人都在学。

一个人的核心竞争力是销售自己的能力，人是社会动物，在生活和工作中避免不了与人打交道，这时候能不能让自己受到别人的认可和欢迎就非常重要了。只要有人认可你就可能认可你的产品和你做的事。

C. 如何确定企业的核心竞争力

1、对企业核心竞争力的定义要统一。

经理人员如果对本企业核心竞争力的构成没有达成共识，就无法积极“管理”这些核心专长。重要的是，要培育核心竞争力并使其在企业范围内广泛共享，高层管理人员必须就核心竞争力问题达成一致意见，确定核心竞争力到底是什么，并根据这一选择进行战略部署。阿迈·辛德、威廉姆·艾伯伦在实证研究的基础上建议，运用三种方法来达到对核心竞争力的普遍认同：以活动为基准；雇员和资产分配；“如果……会怎样？”的创意激发。以活动为基准，实际上是找出企业应该建立竞争优势的一些方面。也可以分析企业组织内部人员主要从事的工作，以及企业的资产分布，从中找出企业现有竞争优势的来源，并确定相应的战略。“如果……会怎样？”的创意激发方法也可用于核心竞争力的选择上。

2、对企业核心竞争力的定义要准确。

一些企业在发展过程中，将企业资产与基础设施都当作是核心竞争力，或无法摆脱传统眼光，总是从产品角度看待企业的核心竞争力。由于仅仅从资产、设备、产品或市场方面寻求机会，结果由于缺乏核心竞争力的支撑而以失败告终。如美国的电信设备企业进入房地产和煤炭开采等领域，而最终导致失败，就是一例。实际上，真正的核心竞争力是价值增值活动，这些价值增值活动是独特的，或者是能以比竞争者更有效率地进行。正是这些独特的持续性活动构成了企业真正的核心竞争力。识别核心竞争力关键是找出真正的高价值增值活动，从中发现发展的机会。

3、企业核心竞争力的数量不能过多过滥。

核心竞争力不仅有质的规定性，而且还有量的规定性。核心专长数量太多会分散企业有限的管理资源，而且也难于管理；单一的核心专长也很危险，特别是当竞争对手发展多项核心竞争力时更是如此，市场竞争常常需要整合多项核心竞争力。普拉哈拉德和哈默认为，最恰当的核心专长数量是大约5至15种。企业应通过大量的细致的调查研究和市场实践，从中发掘出真正的核心竞争力来。在20世纪七十年代后期，通用电气有限公司(简称GE)在培育核心竞争力上，曾因为没有能够找准核心竞争力而处于被动。那时家用电器行业价值增值部分，或者产生竞争力的方面，主要有组装、装配、品牌、零售等。尽管GE公司将主要精力放在建立品牌，树立良好产品形象方面，并取得了一定效果，但这还是不够。像松下公司和无线电设备公司等竞争者对GE公司冲击很大，因为它们培育了代表较多价值增值的活动――松下公司是在零配件方面，而无线电设备公司则是在零售方面。

4、高级经理人员全程参与辨别核心竞争力的全过程。

将这项工作完全交给技术部门处理的做法是十分危险的。核心竞争力是企业的灵魂，既然如此，它就应该是整个管理工作中不可分割的一个环节。核心竞争力一旦被技术部门所独占，它在开创新业务中的作用就要大打折扣了。技术部门常会利用它去为自己争取地位与资源。交给其他部门负责也会遇到类似的问题，因此高级管理者应参与这一过程。明确核心竞争力不能操之过急，急于下结论，不能指望自己开上两三天专门会议就可以大功告成，关键是使广大员工充分了解目前企业赖以成功的核心资源和能力，发掘企业的“共同财富”，找准企业创新的方向。

5、建立核心竞争力信息库。

普拉哈拉德和哈默建议按“核心专长――专业技能――专业人员”的链条建立核心专长信息库。例如，在色彩、油墨、染料、感光底片、涂料、相纸处理和诸多类似领域内的专业技能，一起构成了伊斯曼――柯达公司在化学成像方面的核心竞争力。企业必须将这些单项技能分析出来，并建立掌握这些技能的人才库。一旦企业成功地建立了一个核心竞争力信息系统，按企业核心竞争力――核心竞争力的构成要素――能力的拥有人的顺序存放在计算机数据库里，如果企业需要某项具体的资源和能力，通过计算机检索便可马上找到合适的人选，这为核心竞争力的管理提供了基础。

D. 怎么才能确定自己的”核心竞争力"是什么

一般来说我们要确定自己的核心竞争力什么的话，就一定要明确自己现在的一个工作内容和工作方向。因为对我们之间来说，核心竞争力其实是一个非常重要的一个东西，如果我们没有一技之长，那么我们就没有核心竞争力，所以我们一定要让自己变得越来越好。

而且努力也是一个很重要的事情，如果不努力的话，我们肯定是不能提高自己的核心竞争力的，所以还是安安分分得做好本职工作吧。

E. 企业核心竞争力的判断标准是什么

转载以下资料供参考

企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容。我们姑且称之为十大竞争力。 （1）决策竞争力。 这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。 （2）组织竞争力。 企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？ （3）员工竞争力。 企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。 （4）流程竞争力。 流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。 （5）文化竞争力。 文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。 （6）品牌竞争力。 品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。 （7）渠道竞争力。 企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 （8）价格竞争力。 便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 （9）伙伴竞争力。 人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。 （10）创新竞争力。 一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。 这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。

F. 核心竞争力的四个标准是什么

1、价值性。这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值，如：能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。

2、稀缺性。这种能力必须是稀缺的，只有少数的企业拥有它。

3、不可替代性。竞争对手无法通过其他能力来替代它，它在为顾客创造价值的过程中具有不可替代的作用。

4、难以模仿性。核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。

(6)核心竞争力得分怎么算扩展阅读：

概念来源

在美国学者普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和美国学者哈默（G.Hamel）看来，核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。

其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。