加强营业网点去中心话

❶ 如何提升银行营业网点服务水平

（一）加强对提高服务质量的领导
在目前各家银行产品差异不大的竞争局势下，各级领导必须把提高服务质量放到战略层次来考虑，把提高服务质量作为全局性的基础工作来抓。坚持“以人为本”的科学发展观，重视人的素质的培养和提高，研究市场规律和顾客需求，应用科技手段使优质服务贯彻到银行各项工作的每一个环节中去，要把提高服务质量作为重要的竞争手段，业绩和服务两手都要抓，不可偏废。
（二）加大员工激励力度
激励理论告诉我们，激励就是通过影响员工的个人需要的实现来提高他们的工作积极性，引导他们在企业经营中的行为。第一，建立和落实轮岗机制，根据员工专业、兴趣、能力和个性做好职业生涯规划，提供上升通道，使岗位和人的能级能质相匹配，减少人力资源浪费，做到人尽其才、才尽其用，使员工能满怀希望、自发地提高服务质量，最终达到员工个人和企业发展双赢的目的。第二，完善绩效考核办法，一方面将服务质量的提高作为重要考核指标，纳入收入分配，鼓励员工比、学、赶、超；另一方面，树立全员服务的理念，银行一线员工是为顾客服务，而后台人员、机关部门的服务对象就是一线员工，根据360度绩效考核理论，对后台人员、机关部门的考核应给予一线员工以发言权。
（三）科学规划柜面业务
一是加强引导客户使用自助设备，减少柜面的传统业务工作量。笔者发现，排队的客户办理的业务主要是存取款、缴费、转账等业务；这些业务都可以在自助设备上办理。在完善自助设备功能的基础上，通过各种渠道加强对自助设备使用的引导。例如，大堂经理和厅堂引导人员主动向客户介绍自助设备功能，宣传自助设备的安全可靠性，辅导客户使用自助设备，分流排队客户；在营业大厅设立“业务指南牌”等，提示客户使用自助设备办理存取款、一卡通缴费、转账业务等，培养客户使用自助设备的意识，建立自助设备业务品牌形象。
二是大力推广网上银行。目前客户不使用网上银行主要是对网银的功能了解不够，对网银的使用缺乏经验、安全感和认同感。做好网银推广的后续服务，帮助客户解决安装、使用过程中的各种问题显得尤为重要。
三是在受理业务多的网点实行综合柜员制。通过对会计、出纳、储蓄业务及流程的整合，对柜面人员岗位分工的调整，在一定程度上达到提高服务质量和效率的目的。
（四）扩大服务培训的范围
银行服务人员学历层次、综合素质和业务水平参差不齐，必然导致服务效率差异较大。就银行网点来说，柜面员工快手和慢手业务量差距达2倍之多，忙闲不均。而银行服务培训大多停留在礼仪培训的层次，培训内容仅涉及仪容仪表、礼貌用语等。笔者认为服务培训还应包括职业道德、法律法规、市场营销、业务技能、业务系统、团队合作及自我激励等内容。从培训对象范围来看，现在服务培训的对象仅仅是柜面人员，笔者认为还应将大堂经理包括在内。在处理客户与银行纠纷方面，大堂经理扮演着协助柜面人员合规操作、协调双方矛盾的重要角色。因此，银行应将大堂经理纳入业务系统和会计规范的培训对象范畴。

❷ 去中心化的互联网服务是什么

从互联网发展的层面来看，去中心化是互联网发展过程中形成的社会化关系形态和内容产生形态，是相对于“中心化”而言的新型网络内容生产过程。

❸ 营业厅转型的五大短板

流程短板：“服务营销”习惯的改变。运营商有关营业厅的服务、业务、销售等各体系的完善与流程管理不到位；
观念短板：客户接触点服务营销一体化观念的革新及营业厅的分区设计、体验应用观念陈旧，管理人员开放式、创新性思维不够。
人员短板：员工流动、缺乏服务营销一体化经验；激励分配模式存在问题，或培训不到位，导致员工主动性服务与营销能力欠佳；团队管理人才欠缺。客户期望值与维权意识的盲目增加带来越级、升级投诉，员工工作强度及心理压力的增加与工薪矛盾突出。
文化短板：考核导向机制，重服务或营销单方面考核，以致服务营销一体化氛围的负面循环，实施走样。
政策短板：服务的刚性与营销的软性政策不配套，或授权范围限制，以致营业厅对服务营销一体化自主应用权限受限。
在短板的影响下，凸显具体问题如下：
功能转型：从“业务服务型”转型成为“效率效能型”
随着电信市场竞争的日益激烈，营业厅作为企业与客户沟通的重要桥梁，不仅是企业形象宣传的重要窗口，宣传企业、品牌、产品形象，提升客户感知，同时在扩展客户规模，增加企业收入，树立竞争优势等方面的作用越来越明显。
一是营业厅要从传统的“业务受理”向“销售与服务并重”的定位转型，提升营业厅效能。运营商要实施以提升“环境的聚客能力、人员的销售技能、销售的组织能力”为核心的营业厅“体验营销”销售模式；
二是改变过去业务受理定位，调整为销售与服务并重。逐步改变传统“柜台受理”模式，实施“体验服务营销”模式，要从营业厅分区布局和陈列、作业流程、职位职数和职责、销售组织、考核与激励、销售支撑、培训等七个方面重新建立新的流程管理体系；
三是要推行营业厅运营管理规范化工作，推广以营业厅效能为核心的评估模型，逐步完善提升营业厅效能的管理体系；
四是做好关键人员的转型。营业厅经理做为营业厅3G销售与服务工作的重要组织者，承担着营业厅运营管理工作的实施职责，其工作能力及工作方法将直接决定整个营业厅的销售业绩，发挥着不可替代的关键作用。运营商要重点对营业厅经理在运营管理、销售组织、考核、培训、团队建设等具体工作内容，制定规范的处理程序和工作要求。
营业厅人员绩效考核方式营业厅内所有人员的绩效工资均必须与营业厅整体考核及个人业绩考核挂钩，不同岗位与营业厅整体考核的关联程度不同。
管理转型：从“成本中心”转型成为“(虚拟)利润中心”
3G的竞争是全方位的，运营商的自有营业厅，在某种意义上，承担了对全部渠道体系的示范和引领的作用。一直以来，运营商作为成本中心管理，在服务资源与成本的投入上实施倾斜，以致自有营业厅因自身销售不足，利润几乎为零。
一是运营商要实施营业厅“虚拟利润中心”管理模式，从激励机制与分配模式上进行革新，实施单厅考核体系，从根本上实现了营业厅从“成本费用中心”向“虚拟利润中心”的转化。二是让营业厅班组长由现场管理者向经营管理者转变。将营业厅管理者的收入与营业厅的经营情况挂钩，管理者必须在店面管理和营销方面不断创新，充分利用营业厅内外的各种客户资源，提高营业厅业务量（收入）。三是开展营业厅营销转型计划。3G业务模式，要求营业厅必须转化到销售和服务并重的经营形式上来，转化为服务为主、销售为辅的准联盟模式。运营商可参考银行服务销售一体化模式、家电卖场一体化模式、或推行营业厅店长承包责任制，提升营业厅运营收入。
营业厅转型培训时间安排：
公开课：2天1夜
内训：3天+现场辅导1天
咨询：视具体范围等情况而定
培训内容安排：
第一单元：转型后营业厅运营管理定位与涵义
营业厅运营管理就是对营业厅运营过程的计划、组织、实施和控制，是与联通业务和营业厅服务创造密切相关的各项管理工作的总称。
基于客户需求发掘模式的变化、对业务与服务诉求的转移，以及符合3G业务的营销模式特点等等，对营业厅的功能、规划、布局、考核等均作出适时调整，而相配套的作业流程、人员岗位、督导系统、管理系统、人员技能、接口衔接等等均需进行匹配性改变，整合各相关管理部门的管理决策，实现科学有效的营业厅管理协作模式，加强后台的支撑力度，增加营业厅与相关部门之间的沟通反馈，确保以企业整体的资源和努力去实现对客户的服务与营销。
该单元重点阐述营业厅功能转型的必要性，转型后的营业厅运营管理内容与模式的变化及定位；概括性的描述营业厅转型后运营管理的关键思维要点，及关键岗位的核心诉求。
营业厅运营管理的基本定义；
转型后营业厅的四大功能：宣传、体验、营销、服务；
转型后营业厅营销三个高价值产品：新用户开发、手机销售、增值业务销售；
营业厅的功能演进与客户诉求分析；
WCDMA为联通营业厅提供的历史转型机遇；
3G业务的营销模式特点及客户采购模式；
转型后营业厅运营管理面临的问题与挑战；
第二单元：转型后营业厅的销售模式与销售动线管理
在营业厅中开展营销是一个立体的系统关系，而非各功能区之间是相互割裂的；因此建立科学的销售模式将会有力支撑营业厅的营销工作开展，合理的营销流程有助于各功能区的营销配合，促进客户销售的达成。
客户进入营业厅的行动路线是可以管理，有效的客户动线管理可以提高营业厅的营销机会。通过对客户在入厅后的动线规划与引导，各功能区更容易配合事先预设的营销机会捕捉预案。
动线管理是传统百货超市等大型卖场的经营理念与重要的运营管理部分，目的是采用通道、物品、人员分流等手段尽可能是客户在无意识中按管理者规划好的路线行进，以达到增加接触点进而提升销售机会的作用，在中国联通营业转型的过程中，营销动线管理的理念对于营业厅的营销能力起着重要的作用。
第一节：制约营销的5大短板
流程短板：销售习惯的改变；
地理短板：柜台销售时间短暂；
人员短板：员工流动、缺乏销售经验；
文化短板：销售氛围的负面循环；
政策短板：各方面对销售的制约。
第二节：转型后的营业厅销售全面解决方案
销售提升全景展望3“有”,手上有工具、身边有伙伴、身后有督导；
销售提升全景展望3“从”，从脚本向菜单转变，从菜单向投送转变、
从投送向综合转变；
销售提升全景展望6“不如”，态度、能力、习惯、工具、体系、坚持。
第三节：营业厅作为卖场存在的营销缺陷
卖场的概念
营销的缺陷：销售形式是被动的，客户没有选择定位
客户的问题
第四节：营业厅营销动线设计的思路方法（重点）
营销动线设计的意义；
营销动线的客户分类；
营销动线设计的原则；
第五节：营销动线管理与现场销售流程的结合
动线管理与体验、销售流程的配合。
第三单元：转型后营业厅的销售计划的制定与营销活动的实施
转型后的营业厅肩负着营销与服务的双重任务，营销厅经理在销售管理中销售计划的制定、实施与控制，对营业厅经理是一个崭新的课题。活动营销的效果主要来源于前期的精心策划，营销活动实施中的过程控制
第一节：销售计划的制定与跟进
制定明确的工作目标；
销售目标的预测和设定方法
应有市场方法的具体运用
销售目标分配的5个要素；
及时跟进保证执行。
第二节：营销活动的策划与进度控制
营业厅营销活动的组合策略；
活动策划如何锁定目标消费者；
制定营销策划活动的前期准备；
营销营销活动中人员的组织与流程；
活动厂商的角色和职责；
活动组织和管理中经常碰到的问题；
经费不足怎么办？
人手不够怎么办？
如何争取管理层的支持？
如何争取其他部门的配合？
第四单元：营业厅服务管理与现场管理
营业厅作为传统的服务平台与形象窗口，满足客户的服务满意度是基本要求，所有的营销活动也都是基于客户对基本服务满意的基础之上所进行的。
营业厅的服务管理主要针对营业厅人员的服务行为督导与服务行为管理展开的，重点在于营业厅经理的服务管理流程与服务督导要领。
第一节：转型后营业厅服务管理
客户对于营业厅服务的基本诉求分析；
营业厅服务与营销之间的关系；
转型后营业厅各功能区对营销的配合；
通过营销与体验促进服务满意度；
现场闭环巡视（讲授、举例、情景剧分析、表格）
第二节：转型后营业厅现场管理
1、进厅三看；
2、忙时三处理；
3、流动咨询三件事；
4、业务受理台三重点；
5、管理三结合；
6、员工辅导三句话；
7、员工沟通三句话。
第三节：转型后营业厅的团队塑造
1、培育营业厅团队精神；
2、转型后心态调整；
3、营业厅培训管理、培训形式选择；
4、营业厅的人员管理与激励。
第四节：营业厅销售支撑建立
1、营业厅销售支撑优化
2、营业厅与其他渠道配合

❹ 平安保险怎么样可靠吗

中国平安还是可靠的。
中国平安是中国第一家股份制保险企业，至今已经发展成为金融、保险、银行、投资等金融业务为一体的整合、紧密、多元的综合金融服务集团。它不仅是保险行业总市值第一的公司，也以超低的投诉率在业界颇有口碑。在美国《福布斯》全球上市公司2000强的排名是第7位，蝉联全球多元保险企业首位，同时继续蝉联中国保险企业第1位。想知道中国平安保险排名情况的小伙伴可以看这里：2020保险公司全国排名新鲜出炉！谁才是实至名归的保险“大公司”？
但平安保险靠谱，不仅仅是因为上面的这些数据，更是因为有银保监会的监督，不光平安，国内大大小小的保险公司在银保监的监管下，都一样靠谱！另外平安保险的偿付能力、理赔能力、风险评级都是可以的。
1、偿付能力
偿付能力是衡量一家保险公司是否具备偿还债务能力的动态指标，2020年第一季度的数据中，中国平安的综合偿付率为225.24%，核心偿付率是221.70%，也超过了合格线。
2、理赔能力
中国平安全年赔付338亿；但截止整理时，平均理赔时效、获赔率没有公布。从数据中可以看出无论大小保险公司，理赔效率都很高，而且是越来越高。从理赔天数来看，大小公司大多都控制在2天以内。
3、风险评级
中国平安保险公司的风险评级是A类，所以中国平安保险公司是很可靠的，并且整体实力也很不错。
奶爸保可以为用户提供保险知识课堂、保单诊断服务、1对1咨询保障服务、定制保障方案等多种服务。买保险再也不用害怕花了冤枉钱，又买不到适合自己的保险了。

❺ 如何看待农行营业网点多

农业银行首次公开募股申购工作正在火热进行中，投资者对此热情很高。在此期间，关于农行网点的话题再次成为人们关注的焦点之一，因为它关系到农行未来的投资价值，的确有必要加以细心考量。 农行的营业网点之多、分布范围之广，是其他大型银行无法比拟的。那些喜欢旅游的投资者可能对此深有感触，因为他们在一些比较偏僻的地方也能看到农业银行的招牌。如此众多的营业网点对于农行而言到底意味着什么，人们从不同的角度有着不同的看法。有人认为，分布广泛的营业网点是农行最突出的竞争优势之一，也有人认为，营业网点过多、经营效率不高也许会成为农行的一种包袱。针对这个问题，农行管理层在路演时对投资者做了详尽的解释，细心阅读农行的招股意向书，投资者也不难得出结论。 根据农行招股意向书披露，农行在大型商业银行中拥有覆盖范围最广的网络。截至2009年底，农行的境内分支机构共有23624家，营业网点覆盖了全国所有的城市和99.5%的县级行政区。 如此众多的营业网点无疑为农行成为我国最大的零售银行 ，并在同业中拥有相对较低的存款成本打下了坚实的基础，很多中小银行和外资银行对此都羡慕不已。一位申购了农行股票的基金经理表示，他们决定认购农行新股就是看中了农行的网络分布：“广泛的网络分布是银行提供更好的服务、吸引众多目标客户的前提条件，农行的这一特点在同业中非常有竞争力。”可以看出，农行的这一特点确实吸引了不少投资者。 不过农行除了网点数量众多，其网点分布结构也颇具特色。总的来看，农行的营业网点在东、中、西部之间，在城市、县城及乡镇之间，都分布比较合理。招股意向书显示，农行在我国经济最发达的长三角地区、珠三角地区及环渤海地区的网点数量分别为3100家、2600家及3400家，数量均位居大型商业银行的首位。 很多人认为农行大部分网点都集中在农村，其实不然。以农行全行2.36万多家分支机构来看，约有1.09万家的分支机构分布在城市地区，约占全行数量的46%；剩余1.27万家分布在县域地区的分支机构中，绝大部分网点都分布在县城和经济发达的乡镇。结合未来几十年我国经济由东向西、由城市向县域的发展趋势，并考虑到城市化、工业化不断向中国广大的县域地区推进，农行均衡分布于城市地区、县域地区的营业网点，将大大受益于这一过程。 当然，网点多并不意味着效益自然就好，一些投资者十分担心农行营业网点会存在经营效率不高的状况，农行管理层在路演过程中也给予了解释。一方面，过去几年农行对于IT等领域的大量投入已基本到位，如今的农行营业网点与以往相比已经发生了巨变，未来营业网点的成本支出可控；更重要的是，在我国经济转型发展的大背景下，随着农行网点转型的逐步开展，服务质量与客户满意度的进一步提高，可以想见，农行营业网点的效率大幅提升将是完全可期的。 农行网点之多到底是竞争优势还是负担，投资者应该有一个清醒的认识。

❻ 如何有效提升银行基层营业网点的竞争力

对于各商业银行来说,这是极其重要的竞争优势和发展资源。作为商业银行的基层经营单位,经营网点竞争力的强弱直接影响到全行的经营和发展。因此,如何提高基层网点在区域内的竞争力,提高网点的综合绩效,是各银行经营管理中不能忽视的重要课题。一项调查显示,网点成本为100%时,ATM的成本约为60%,网上银行或电话银行成本仅为14%左右。这表明,在各种交易渠道中,营业网点的成本是最高的。但是受网点经营定位、功能结构、劳动组合、发展策略等因素的影响,网点的高成本投入并不一定能够实现高收益。网点柜台业务大多是小额现金存取款、账户查询、存折补登以及贷记卡还款、挂失等低价值业务,不仅大量耗费网点资源,造成网点效率低下,盈利能力不强,而且也使网点没有时间和精力去开发价值更高的客户和业务。网点管理偏重于对各类业务操作的监督,对业务效率考虑不够,没有很好地实现风险防范与业务发展的有机结合。员工培训大多以业务操作和规章制度为主,对员工的营销意识、销售技巧和服务礼仪培训不够,员工主动营销技能不强,制约了网点在发现和识别高价值客......(本文共计3页) [继续阅读本文]

❼ 如何做好银行网点员工安全教育培训工作

1：制定完善，各级管理人员的岗位职责，明确职责范围，强化安全保卫工作制度的落实。安全保卫工作，领导常态化管理，是各级分支，主要领导和分管安全保卫工作的领导，都要做好本职工作。

2：落实安防责任制，构建安全防范网络体系。落实安全防范责任制是基层行、特别是一线网点的安全防范的中心工作。

3：实行标准化管理，全面掌握网点安防工作情况。根据上级行制定的标准，逐步将营业场所的人防、物防、技防和安全管理标准化。

4：实安全检查制度，提高安全检查效能。要根据安全保卫工作安排，结合网点工作实际，统一安全检查工作内容，规范安全检查登记，建立安全管理检查记录，由安全检查人员根据对营业网点安全检查考核内容逐项进行检查记录，查看营业网点对各项安全保卫工作管理制度的执行落实情况。

5：落实周检查、月评比，季通报制度，将营业网点的安全管理纳入经营管理范畴，促使网点负责人由被动管理变为主动管理，增强网点负责人的安全责任意识。

(7)加强营业网点去中心话扩展阅读：

1：网点要经常性组织员工开展警示教育活动，充分运用银行活生生的案例，以案说法、以法讲理、以理教人，使大家看得见、说得清、学得真。一方面，要教育员工在世界观、人生观、价值观上树立正确的思想信念，提升员工队伍整体素质。

2：另一方面，网点负责人要对各类案件通报加以重视，召集全员进行学习分析，以血的事实警示大家，使员工清醒地认识到麻痹大意、有章不循不仅给国家、集体造成损失，甚至危及自己的生命。通过教育增强员工的超前防范意识，提高员工认真履行岗位职责、严格执行规章制度自觉性，有效防范和遏制案件的发生。

❽ 我开始领会到大型任务如何通过去中心化的方法并借助最少的规则来完成

。我开始领会到大型任务如何通过去中心化的方法并借助最少的规则来完成；我懂得了并非所有的事情都要事先计划好。印度街道上车水马龙的画面始终浮现在我脑海里：熙熙攘攘的人群，伫立不动的牛群，钻来钻去的自行车，慢慢悠悠的牛车，飞驰而过的摩托车，体积庞大的货车，横冲直撞的公交车——车流混杂着羊群、牛群在仅有两条车道的路面上蠕动，却彼此相安无事。亚洲给了我新的视角。

❾ 中心化和去中心化的区别是什么

1、效率不同：去中心化效率比中心化网络效率高，但反过来讲中心化网络安全性更高。整体来看中心化网络适合安全性高的应用。

2、特点不同：中心化网络就是每次两个客户端电脑通讯都要通过服务器。而去中心化网络就是初期需要经过服务器，后期通讯就不需要服务器了。

3、成本不同：区块链的集体维护的特点可以降低很多成本。中心化的网络涉及到很多系统的维护、保密、运营等等，而这些必定需要很多的人力、财力、和物力，而这些对于区块链的去中心化来说是根本不存在的东西，所以可以节约很多成本。

(9)加强营业网点去中心话扩展阅读：

注意事项：

在区块链治理方面，最近一个比较有趣的趋势就是作为多用途决策机制的在线虚拟货币持有者投票的再度兴起。有时使用硬币持有人的投票来决定谁经营运行网络的超级节点（例如在EOS，NEO，Lisk和其他系统中的DPOS），有时对协议参数进行投票（例如以太坊燃料供给上限）有时还要进行批准（例如Tezos）协议升级的投票和直接应用。

在所有这些情况下，投票都是自动的，协议本身包含了更改验证器集合或更新自己的规则所需的所有逻辑，并自动响应投票结果。

❿ 去中心化的优势体现在哪

来自区视网分享：在一个分布有众多节点的系统中，每个节点都具有高度自治的特征。节点之间彼此可以自由连接，形成新的连接单元。任何一个节点都可能成为阶段性的中心，但不具备强制性的中心控制功能。节点与节点之间的影响，会通过网络而形成非线性因果关系。这种开放式、扁平化、平等性的系统现象或结构，称之为"去中心化"。