公司岗位胜任力占比怎么算

⑴ 胜任力一般是怎么定义的

“胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维.麦克利兰（David·McClelland）于1973年正式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。但有的学者从更广泛的角度定义胜任力，认为胜任力包括职业、行为和战略综合三个维度。职业维度是指处理具体的、日常任务的技能；行为维度是指处理非具体的、任意的任务的技能；战略综合维度是指结合组织情境的管理技能。

⑵ 岗位胜任能力是什么啊

岗位胜任能力体现在6个方面：

1、成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质、次序和精确度的重视、信息采集、收集意识和能力。

2、帮助与服务族，具体包括2个要素：人际理解能力、客户服务导向。

3、冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力。

(2)公司岗位胜任力占比怎么算扩展阅读：

岗位胜任能力的个体特征：个体特征——人可以（可能）做什么，即胜任力中的“力”。它们表明人所拥有的特质属性，是一个人个性中深层和持久的部分，决定了个体的行为和思维方式，能够预测多种情景或工作中的行为。

1、知识（个体所拥有的特定领域的信息、发现信息的能力、能否用知识指导自己的行为）；

2、技能（完成特定生理或心理任务的能力）；

3、自我概念（个体的态度、价值观或自我形象）；

4、特质（个体的生理特征和对情景或信息的一致性反应）；

5、动机、需要（个体行为的内在动力）。

这五个方面的胜任特征组成一个整体的胜任力结构，其中，知识和技能是可见的、相对表面的人的外显特征，动机和特质是更隐藏的、位于人格结构的更深层，自我概念位于二者之间。

表面的知识和技能是相对容易改变的，可以通过培训实现其发展；自我概念，如态度、价值观和自信也可通过培训实现改变，但这种培训比对知识和技能的培训要困难；核心的动机和特质处于人格结构的最深处，难以对它进行培训和发展。

⑶ 岗位胜任力和领导力一样吗

这是不一样的，岗位胜任力包含了领导力，管理层也是岗位中的一个。你能做好基础岗位的工作这意味着你胜任这个岗位，但是你升为管理层却做得不好那就意味的你缺乏领导力并且不胜任这个岗位。所以胜任力是包含领导力的。他们是不一样的。

⑷ 最新岗位胜任力建模由哪些步骤构成

岗位胜任力指的是对企业内部各岗位分项调整,拓展企业人才库的实力候选人,发挥员工的才能,让企业内部的人力资源得到更好的运用,力求实现企业的战略目标。

1、公司的战略发展目标

作为HR想建立胜任力模型,首先要知晓公司的战略目标是什么?

什么?你说没有战略目标?那也不行!

任何公司生存发展都是有一个目的,说白了任何企业都是为了赚钱,只是赚钱的手段不同,我记得一句话:不以盈利为目的的企业都是耍流氓。

2、将战略目标分解成岗位目标

假设公司的战略目标是市场占有率从40%达到60%,那么这个目标分解到各个部门,每个部门为了达到这个目标应该做出什么样子的工作。

再把部门目标分解成岗位目标,我们以人力资源部为例,假设为了完成市场目标,人资部门的目标是完成300人的人才输入,那么招聘专员的招聘任务将至少会是300人(假设一个人员也不流失),为了完成300人的招聘任务,招聘主管应该具备什么样子的能力呢?

3、界定目标岗位的绩优标准

通过对目标岗位的各项构成要素进行全面绩效评估,区分目标岗位优秀员工、普通员工和绩效较差员工的行为表现,再讲界定好的绩效优秀标准分解到各个任务要求当中去。

我们以生产普工为例,优秀员工的标准是:产量高,合格率高,态度端正等等。我们根据这些特质,确定他们为绩效优秀的员工。

4、选取样本组,进行对比工作

一般来说,可以从通岗位的员工中随机抽取3-6名优秀员工,一般员工2-4名作为样本组

5、收集整理相关数据和信息

这个时候就要用到我们上面说的那些方法了,简单操作的可以是问卷调查法,也可以做行为事件访谈法等等。如果这些达不到目标,还可以使用个人访谈法及小组座谈法。

在做这些工作的时候,你要提前准备好胜任力辞典。问卷调查因素是自己设计的,可以自行定义胜任素质的选项,只是表达的时候要直白一点,让员工比较容易理解；假设做行为事件访谈法,那么HR在访谈的时候要注意引导,或者能熟练的抓住关键词,假设你自己都不太清楚这个行为事件的代表胜任素质是什么,访谈是没有意义的。

6、定义岗位胜任要素

数据整理完毕,已经大致得出了每个岗位的关键行为、特质是什么,对这些行为对应的胜任素质进行识别整理。

7、划分胜任素质等级

有忍就奇怪了,胜任素质还要有等级?

当然有,例如很多岗位需要沟通能力,但是每个岗位对沟通能力的需求是不一样的,有些岗位只要做好简单的沟通就好,有些岗位就需要良好的沟通能力。例如普工员工只要能沟通好内部员工就可以,而部门经理就要做好跨部门沟通。

8、建立岗位胜任力模型

根据上述步奏,最后就可以建立每个岗位的胜任力模型了。

胜任力模型可以有多种维度,例如可以按照冰山模型建立6维度模型,但是6维度比较多,有的时候不好划分这个素质到底属于哪个维度,所以个人建议可以建立三维度模型。

总结:建立岗位胜任力模型非常重要!岗位匹配的人才往往具备共同的特征,他们发自内心的喜欢这份工作,他们能够做到自我的约束和控制,他们谦虚并且不断追求进步。

⑸ 员工岗位胜任能力评分表和岗位职责是一个吗

员工的岗位胜任能力评分表和岗位职责不是一回事。岗位职责是指你负责的工作到底是哪一项，岗位能力是你的工作能力的大小。