组织内部强调去权威化去中心化
① 企业组织内部公共关系与组织外部公共关系两者之间存在怎么样的联系
彼此之间基本没有关联，服务的对象有所不同，本身的性质定位也不一样。企业组织内部一般不叫做公共关系，有这样的单位，它主要为企业内部员工关系处理，一般由人力资源部主导完成相关工作。“组织外部公共关系”主要主导企业与外部单位之间的事物处理，一般由企业中专门的公共关系部来主导完成相关工作。比如政策公关、报建项目审批、企业对外社会关系处理等等。
② 管理者如何处理组织内部的矛盾需要做到哪几点
矛盾在管理理论中一般称为冲突。组织内部冲突是企业中普遍存在的问题，它的存在有一定的必然性，有人就会有矛盾，有矛盾就会有冲突，矛盾无时不在，无处不有，冲突在组织运作中也处处存在。组织内部冲突是企业中普遍存在的问题，它的存在有一定的必然性，有人就会有矛盾，有矛盾就会有冲突，矛盾无时不在，无处不有，冲突在组织运作中也处处存在。很显然，组织内部冲突会影响组织绩效，扩大组织内耗，严重时会对组织造成破坏，对这些冲突要科学谨慎的处理。但是事物都有其两面性，冲突并非总是对组织起反面效果，作为管理者如果能巧妙的的利用某些冲突，也能起到一些出人意料的积极作用。也就是说，作为管理者首先要确信组织内出现冲突并不一定就是坏事，当问题出现时，要冷静地分析加以判断，理性的应对进行处理。
组织内冲突主要以以下几种方式存在：组织成员与管理者之间的冲突，成员之间的冲突，组织内部部门与管理者之间的冲突，组织内部部门之间的冲突。后两者可以相应归入前两者之中。这几种冲突各有不同的产生方式和表现形式，如果不加以处理或处理不当，会引起各种各样的危害性后果。下面本文从这几个角度一一分析：
一 组织成员与管理者之间的冲突
说白了就是管理者与被管理者之间的冲突，这本身就是两个对立的阶级，矛盾的双方，冲突可以说是与生俱来的。大多人在工作中，都抱怨过老板、上司忽视自己的意见，用指挥、命令的方式来行使领导的权力，甚至只会无情地批评与训斥下属。而另一方面，老板和管理者对下属也常常感到不满意，认为员工不遵守制度、不服从管理、偷懒、生产技能不够、效率低下等等。领导者和员工之间的矛盾与冲突似乎永远无法调和。从卡兹的管理者三大技能中分析，管理者的技能主要包括专业技能，人际技能和概念技能。对于管理者来说这三者缺一不可，具体到应对矛盾双方的冲突，这三种技能都有不同程度的重要性。
（一）专业技能和概念技能
拥有出色的专业技能和概念技能的管理者就拥有出色的业务能力，分析综合能力，逻辑思维能力，创造力，感受现实和发展趋势的能力，这些能力使管理者完美的行使计划，组织，领导和控制职能，设置合理的组织目标，组织形式，科学制定任务计划，资源配置和分派任务，明确部门和组织成员的责权利，制定完善的管理体制，有效的绩效测量与控制。这些都可以非常有效的避免管理者与被管理者之间冲突的发生。当这种冲突发生时，就是以上环节中有缺陷的证明，改进无疑是最好的绝决方法，于是冲突促进了组织管理体制的完善，为组织的发展注入了活力。
（二）人际技能
人际技能是与人共事，理解他人，激励他人的能力。管理者通过别人来做事，因此必须对人们的态度，感情，需要等心理状态反应灵敏，必须具备良好的人际关系能力，这样才能有效的沟通，激励和授权。毫无疑问，要应对组织中的冲突，人际技能是最为重要的技能。沟通能力是人际技能中的重要部分，掌握卡兹的三大管理技能离不开沟通能力，而明兹伯格在界定管理者十种管理角色时，将书写，口头和非口头的沟通方式列为管理的基本能力。沟通的技能并不是管理过程本身，但是协调和发展管理的主客体间关系并产生相互作用的根本手段。其具有技术性和技巧性，也是避免和处理组织内冲突实施有效管理的的手段和工具。多和下属沟通，运用合适的沟通渠道，沟通方式，注意其反馈，是很好的方法。其次，对组织内部的非正式组织，企业内部的亚文化，非正式信息渠道，这类非“主流”现象，也要灵活的加以运用，让其成为有效管理的工具之一。一个好的管理者会把这些冲突玩弄于股掌之中，为我所用，发挥奇效。
二 组织成员之间的冲突
顾名思义，在同一个组织中，组织成员之间很多时候并不是各司其职相安无事，在工作的过程中，因为各种各样的原因会产生矛盾，发生冲突。其原因多种多样，相对于管理者和被管理者之间的冲突更加复杂，总体来说可以归结为性格差异，资源的稀缺性，信息沟通上的障碍，任务的不确定性等引发的冲突。
（一）性格差异引起的冲突
组织中人的性格，气质，观念受个人主观因素制约，不可能相同。著名的“九型人格”认为，人与人都是有差异性和有缺点的，世上没有完美无缺的人。九型人格是一种对人性，人格加以区分和识别的学问。它把人性和人格分为九种类型，这九种类型并没有好坏之分，不同类型的人回应世界的方式具有可辨别的差异性，而这些差异就是造成冲突的根源之一。由此引发的冲突可能表现为员工或部门管理者之间相互之间看不惯，不协作不配合，工作效率低下出错率高，情绪暴躁易冲动等等。对于这种情况，管理者可以让冲突双方各自说出各自的意见与不满，不当面争论，领导者从中了解各种的意见与不满,然后加以分析归纳，最后协商解决。在这种冲突表现并不严重时，可以使双方加强交流，利用这种冲突使不同类型的员工或部门管理者性格碰撞擦出火花，相互影响，保持较高的情绪，提高工作效率。在部门与部门之间可以提高协作能力，曾强组织的活力。
（二）资源的稀缺性引起的冲突
资源总是有限的，任何组织在资源的分配上，几乎都不可能做到“有求必应”。美国一著名公司的财务副总裁说过，在他的工作中棘手的问题是如何分割一块“馅饼”以避免某些贪得无厌者吃得过饱。当两个或两个以上的主体同时依赖于组织的稀缺资源时，双方之间极有可能因为如何分配资源而发生冲突。这种冲突极为普遍，大多数时间发生在部门与部门之间，事实上要实现企业的战略目标，核心任务就是资源的分配，要非常严肃地对待。解决这种冲突就要上升到战略高度来判断，作为一个企业的领导者，要非常详尽的制定与战略目标配套的资源配置规划，如果用没有资源配置规划的战略指导经营计划或者预算，资源配置全靠各利益方对资源的争取，将导致资源的配置不能符合企业的战略目标。只有明确了资源配置之后的战略才能真正的落实，实现企业的战略目标。简单的说，管理者自己要很清楚资源怎么分配。在此基础上，这种冲突还会带来部门间和员工间的竞争，适度的竞争能唤起他们的紧迫感和危机感，从而使部门和员工在工作中付出更多的努力。
（三）信息沟通上的障碍引起的冲突
信息沟通贯穿于组织活动的全过程。彼此之间存在差异，而又相互依赖的主体之间，如果能够顺利地进行信息交流、相互理解，那么相互冲突的机会就会少得多。但是由于听、说技艺欠佳，或选择沟通通道不当，或控制和使用信息不当等，沟通出现障碍或噪音过大，产生了很多的误解，无形之中增加了冲突产生的可能性。这类冲突多是由误会造成的，或者是由文化背景的差异性造成。处理这类问题，管理者首先要听取双方意见，分析冲突的性质，如果误会，那么最有效的解决办法是建立完善的沟通渠道，使组织成员和管理者能选择合适的渠道进行沟通，促进其顺畅的交流，彼此消除误会，冲突自然解决；如果是员工的文化背景等主观因素造成，那么在建立完善的沟通渠道同时，还要使双方进行协商，最终对于不同的文化理念相互理解相互包容，减少冲突的发生；对于部门管理者来说，则要告诉他们，处理好不同文化与观念的协作问题，是他们本应做到的。
（四）任务的不确定性引发的冲突
组织中各部门活动范围或权限有时会模糊不清，各部门及相关人员彼此之间往往会因任务由谁负责，责任由谁承担而发生“扯皮”，或是争着插手。任务的不确定性是组织内部冲突产生的原因之一。这种冲突发生时，应该先从自己身上找问题，作为领导者，这种问题的出现一方面说明自己的规划并不到位，另一方面说明组织内部并没有建立一个良好的沟通环境。解决办法是将任务分解为较小的更易于管理的单元，即形成工作分解结构（work breakdown structure,WBS），这样做的好处有：便于任务的具体分工，明确成员的权，责，利；提高了对成本，时间以及资源估算的准确性；为绩效测量与控制定义一个基准计划；便于进行明确的职责分配。在此基础上要促进员工之间和部门之间沟通，在组织内形成一个和谐良好的沟通环境，使员工之间和部门间可以自主地分工一些不够明确的任务，避免了类似冲突的出现。
冲突在组织中是必然会发生的现象，处理冲突利用冲突是管理者必须要掌握的技能，管理者解决冲突有各自不同的方式，而不同的冲突其解决方式也不尽相同。负面的破坏性的冲突要尽量避免，积极的建设性的冲突要利用，实际情况中遇到的问题可能会更加复杂，应对的方法也可能会更有综合性，但是没有哪一种方法是绝对有效的，最有效的方法是与实际情况相结合。
③ 管理人员组织内部配置分别为哪两种
管理人员内部组织配置主要分为管理以及实施两种，这样能够更好的达到一个管理以及措施实施的效果。
④ 组织内部的优势有哪些核心能力有哪些
转载以下资料供参考
企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容。我们姑且称之为十大竞争力。
（1）决策竞争力。
这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。
（2）组织竞争力。
企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？
（3）员工竞争力。
企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。
（4）流程竞争力。
流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。
（5）文化竞争力。
文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。
（6）品牌竞争力。
品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。
（7）渠道竞争力。
企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
（8）价格竞争力。
便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
（9）伙伴竞争力。
人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。
（10）创新竞争力。
一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。
这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。
⑤ 在安排使用组织内部会议室时,应尽量避免什么
安排组织内部的会议室的时候，应该避免和别的会议发生冲突。还有会议是要进行消音，并且注意会议间隔，防止开会人员有疲惫心理。
安排组织会议是秘书的工作，会议开始前，作为会议的主导人，必须拥有会议议程，参会人员信息，出席领导或者嘉宾有哪些，是否需要投影设备，音响设备等，是否需要有会议记录，然后进行会议开始前的人员分工，明确责任，确保会议准备工作万无一失。
有了充足的准备，又有对应的会议提纲，那么会议就可以按照计划开展，会议实施过程中，务必保证按照计划进行，每个部分的时间不可超时，会议主席或主持必须控场，如遇突发事件，必须及时应变，在不影响会议正常进行的前提下，妥善解决。
(5)组织内部强调去权威化去中心化扩展阅读：
会议组织完全由申请与会学者自己完成上述工作。会议前期的事务完全由学者自行解决——确定小组的讨论题目、联系参加小组讨论的学者、主席、评论人，每名学者需提交一份报告论文的摘要和个人简历，再确定一个主申请人来撰写申请报告，只要讨论题目在范围内即可。
参考资料来源：光明网-看美国人怎么开学术会议-中华读书报
⑥ 孙子认为组织内部成员之间,部门之间,上下级之间是什么关系
孙子的思想主张，对于现代社会成员之间部门之间，上下级之间的关系有指导作用，主要是以人和思想为前提，揭示了士卒，将帅，君主三者在治军作战过程中的内在关系，强调同心协力，密切配合才可能克敌制胜。
⑦ 管理学中 组织内部冲突的积极、消极作用各是什么
管理学中的组织冲突的积极作用是便于发挥各方面的积极性，形成竞争优势，差异性明显，问题反馈及时，有利于相互监督。
消极作用是小团体利益突出，相互扯皮，降低集体功能，反映问题比较容易失真，戳伤部分人员积极性。
⑧ 组织内部的因素有哪些
影响人力资源内部环境因素包括：目标、战略、战略规划与计划、相关规定，流程，人力总成本及各部门成本产出、组织结构、岗位配比、岗位编制、人才的相关（技能、工龄、素质、管理、沟通、人际)
人力资源规划中分为内部与外部分析
外部分析包括：地区政策，经济，文化，法律，市场习惯，信仰
人力资源内外部分析是为了帮助在未来总人力需要与供给的平衡。也是评估人力6大模块体系建立做调整依据。以适应当前的发展和未来人力资源管理的预测。
⑨ 一个著名的组织理论家说：“组织变革的压力源自环境，保持稳定的压力来自于组织内部。”你如何理解，请阐
组织变革的压力源自环境1、外部环境变化：A、技术环境的变化；B、经济环境的变化；C、国家政策、法律法规的变化；D、社会文化的变化；E、自然环境的变化。
2、内部环境的变化：指组织成员的工作态度、工作期望、个人价值观念的变动等。
而组织保持稳定的压力主要来自内部：1、内部成员心理因素——认同感变化、权力地位发生变化担心利益受损2、组织管理者过度关注成本； 但不完全来自内部，外部因素也会影响，如社会就业率考虑，生产税收考虑等
⑩ 为什么员工关系是组织最重要的内部公共关
员工是一个组织直接面对的最接近的公众，是组织赖以生存的细胞。因此，员工关系就成为公共关系工作的起点。员工关系是企业具备竞争能力的起点;员工关系是创造企业形象的起点;员工关系是“内求团结，外求发展”的起点。
内部公共关系工作的重点就是员工关系，因此，搞好员工关系就是做好组织内部的公共关系工作。
(1)理顺内部关系是搞好内部公共关系的中心。只有理顺内部关系，才能做到分工明确，职责分明，各尽其职，和谐协调，实施有效地管理。具体地说，就是各尽其职，各尽其能;消除内耗，增强团结。
(2)掌握用人之道。一个组织的领导者、管理者要善于掌握用人之道，通过科学管理去挖掘人的内在潜力，开发人的智力，充分发挥人的积极性、主动性和创造性。用人之道一般是：知人善任;信任、尊重;关心、激励。
(3)满足员工物质和精神的需求。一个组织的领导者必须十分注意满足员工的物质生活需求和精神生活需求。